7,662 matches
-
literele avute. În un ele situații au apărut ambele variante. Am observat, de asememea, că unii elevi au fost mai rapizi comparativ cu alții și astfel formau mult mai repede cuvintele cerute. Conform principiului recompensă-pedeapsă s-a observat că perspectiva recompensei a fost motivantă pentru elevi. În urma aplicării acestor trei jocuri putem menționa că acțiunile de joc, de natură obiectuală, dezvoltă capacitatea de analiză și sinteză în mod direct și nemijlocit. Datele experimentale scot în evidență faptul că în joc procesele
Jocuri de dezvoltare a memoriei la copilul deficient de auz by Laura Lificiu,Andreea Matei () [Corola-publishinghouse/Journalistic/84363_a_85688]
-
cu un brâu în carouri și ținea în mână o sticlă de coniac cu formă rotunjită, pe care o bălăngăne pe lângă picior. Danny mirosi același Napoleon de cincizeci de ani vechime pe care îl cumpăra el o dată pe an ca recompensă pentru că își petrecea Crăciunul cu mama lui. Bărbatul întrebă: — Da? De la LASD? Danny își dădu seama că își descheiase haina, lăsându-și pistolul la vedere. — Da. Sunteți Felix Gordean? — Da, și nu apreciez gafele birocratice. Intră. Gordean se dădu la
[Corola-publishinghouse/Imaginative/1955_a_3280]
-
pricinuiseră țării mari pagube. Rușii ar fi vrut să se îndrepte spre Dardanele, dar prezența unei puternice flote britanice în zonă i-a făcut să se răzgândească. Congresul de la Berlin (1879), punând capăt războiului ruso-româno-turc, consfințind independența României și, drept „recompensă” pentru aportul la înfrângerea turcilor, sunt răpite din nou țării cele trei județe din sudul Basarabiei pe care le iau rușii. Înfrângerea suferită în războiul ruso-japonez din anul 1905 precum și revoluția antițaristă din același an opresc, pentru un timp, expansiunea
MEMORIILE REFUGIULUI (1940 - 1944) by Gheorghe Boldur-Latescu () [Corola-publishinghouse/Memoirs/799_a_1668]
-
generațiile precedente și au mai puțini copii. Căsătoria însăși este pusă în umbră de coabitarea premaritală în creștere. În ciuda tendințelor de egalizare, rolurile economice ale bărbaților și femeilor tind să difere, de obicei femeior revenindu-le un statut și o recompensă mai reduse decât bărbaților. Diferențele ridică problema valorilor și atitudinilor referitoare la familie și la rolul celor două sexe. Atitudinile față de egalitate ar putea fi diferite între țări în funcție de dezvoltarea economică, dar ar putea exista și în cadrul acelorași societăți între
Capital social şi valori democratice în România: Importanţa factorilor culturali pentru susţinerea democraţiei by Dragoş Dragoman [Corola-publishinghouse/Administrative/906_a_2414]
-
audienței, generând "teoria glonțului", cu variantele "teoria glonțului magic" și, respectiv, "teoria acului hipodermic". Ulterior, a avut loc o revizuire a concepției despre comunicarea de masă, prin luarea în calcul a "efectelor moderate", gen "agenda-setting", "uses and gratifications/utilizări și recompense", "fluxul comunicării în două trepte" sau "teoria cultivării". Sigur, nu au fost abandonate întrutotul teoriile "efectelor puternice ale comunicării de masă", așa cum este teoria "spiralei tăcerii" (o formă de rezistență și atitudine la mesaje, dar care constată, într-un anumit
by IONELA CARMEN BOŞOTEANU [Corola-publishinghouse/Administrative/1115_a_2623]
-
se face distincția între discriminare ca formă de comportament și prejudecată ca atitudine. Discriminarea reprezintă un pattern de relaționare în urma căruia o persoană sau mai multe sunt sancționate, private de o serie de drepturi și libertăți sociale ori, dimpotrivă, primesc recompense, datorită simplei lor apartenențe la o clasă sau categorie socială ori profesională (Bulai, 2004, p. 28). Discriminarea are la bază un tratament diferențiat al persoanelor care aparțin unei anumite clase sau categorii sociale, diferență față de care Michael Banton, în cunoscuta
[Corola-publishinghouse/Administrative/1991_a_3316]
-
posibilă în măsura în care în cadrul unui grup există mecanismele necesare pentru a găsi un număr suficient de mare de oameni cu interese și resurse asemănătoare astfel încât să se producă acțiunea colectivă. Acțiunea colectivă a grupului nu se realizează prin intermediul unui sistem de recompense și pedepse, ci prin existența în cadrul grupului a unui număr de oameni care sunt destul de interesați și au destule resurse pentru a furniza un bun public. Cu alte cuvinte, în cadrul grupului trebuie să existe o „masă critică” de indivizi 1
[Corola-publishinghouse/Administrative/1991_a_3316]
-
privind luarea deciziei Non-participativă, directivă Participativă 3. Autoritatea Centralizată (preferă să controleze el totul) Descentralizată, delegată 3. Abordarea privind rezolvarea de probleme Conflict/confruntare Cooperare/negociere 4. Strategia motivațională Extrinsecă și negativă (bazată pe sancțiuni) Intrinsecă și pozitivă (bazată pe recompense) 5. Valorile promovate Muncă, conformism Libertate, permisivitate, creativitate 6. Grup/susținători Slab educați, puțin implicați Înalt educați, foarte implicați Există alte multe modele de conducere pe care le putem utiliza, dar este foarte dificil, în opinia mea, să pornim de la
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
supraplătiți, este de fapt o chestiune de analiză de cost - beneficiu, adică o problemă de motivație și eficiență. Pe de o parte, în abordarea economică ar trebui să discutăm dacă banii cheltuiți pe salariul unui director executiv și pe alte recompense conduc la ceea ce compania se aștepta; de asemenea, care ar fi salariul optim pentru un CEO? Care ar fi salariul care ar furniza cel mai bun profit marginal pentru acționari? Nu este o sarcină ușoară atâta vreme cât nu putem face experimente
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
opt sau mai multe ore pe zi), iar sarcinile specifice trebuie să fie îndeplinite pentru a primi în schimb salariul pentru munca depusă. În ceea ce privește salariile enorme ale directorilor (media este de peste 400 de ori salariul mediu al unui muncitor), logica recompenselor pare distorsionată, iar în multe cazuri nu există nici un criteriu clar de legătură între recompense și performanțe. O logică simplă ar avea în vedere că dacă stimulentele financiare sunt un factor motivator care produce modificarea comportamentului, atunci, dacă un CEO
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a primi în schimb salariul pentru munca depusă. În ceea ce privește salariile enorme ale directorilor (media este de peste 400 de ori salariul mediu al unui muncitor), logica recompenselor pare distorsionată, iar în multe cazuri nu există nici un criteriu clar de legătură între recompense și performanțe. O logică simplă ar avea în vedere că dacă stimulentele financiare sunt un factor motivator care produce modificarea comportamentului, atunci, dacă un CEO va fi mai bine plătit, el/ea va conduce compania spre performanțe mai mari. Ce
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
faptul că motivația poate fi una interioară individului, determinată de factori interiori, de personalitate, de propriul sistem de valori sau una exterioară lui, datorată unor factori externi, unor stimulente. ● Tipul de motivație, pozitivă sau negativă, presupune o abordare de tip recompensă (motivație pozitivă) sau de tip sancțiune, pedeapsă (motivație negativă). Cele mai multe teorii ale motivației se centrează pe legătura dintre motivație (motivatori) și nevoile angajaților. Ideea de bază a acestor teorii este aceea că individul va fi motivat să muncească și să
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
dificultate a scopurilor, măsura în care sunt acceptate de executant, feedback-ul și evaluarea îndeplinirii lor etc. (Locke și Latham apud Dubrin, 2005, pp. 109-110). Teoria întăririi motivaționale (reinforcement theory) se referă la determinarea comportamentului de către consecințele lui, adică de recompensele și pedepsele care le sunt acordate indivizilor ca răspuns la adoptarea unui anumit comportament. În funcție de tipul consecinței (pozitivă sau negativă) și de măsura care se ia (se acordă sau se retrage), apar patru tipuri de strategie de întărire a motivației
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
adoptarea unui anumit comportament. În funcție de tipul consecinței (pozitivă sau negativă) și de măsura care se ia (se acordă sau se retrage), apar patru tipuri de strategie de întărire a motivației subiectului de a adopta un anumit comportament: Tipul consecinței Pozitivă (Recompensă) Negativă (Pedeapsă) Măsura luată Acordare Întărire pozitivă (acordarea recompensei) Pedepsire Retragere Pierderea recompensei Întărire negativă (recompensare prin retragerea unei pedepse) Sursa: Adaptare după Skinner, apud Du Brin, 2005, pp. 110-112. Teoria așteptărilor (autorul versiunii complete a acestei teorii este considerat
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
negativă) și de măsura care se ia (se acordă sau se retrage), apar patru tipuri de strategie de întărire a motivației subiectului de a adopta un anumit comportament: Tipul consecinței Pozitivă (Recompensă) Negativă (Pedeapsă) Măsura luată Acordare Întărire pozitivă (acordarea recompensei) Pedepsire Retragere Pierderea recompensei Întărire negativă (recompensare prin retragerea unei pedepse) Sursa: Adaptare după Skinner, apud Du Brin, 2005, pp. 110-112. Teoria așteptărilor (autorul versiunii complete a acestei teorii este considerat Victor Vroom) care leagă performanța, rezultatele muncii, de așteptările
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care se ia (se acordă sau se retrage), apar patru tipuri de strategie de întărire a motivației subiectului de a adopta un anumit comportament: Tipul consecinței Pozitivă (Recompensă) Negativă (Pedeapsă) Măsura luată Acordare Întărire pozitivă (acordarea recompensei) Pedepsire Retragere Pierderea recompensei Întărire negativă (recompensare prin retragerea unei pedepse) Sursa: Adaptare după Skinner, apud Du Brin, 2005, pp. 110-112. Teoria așteptărilor (autorul versiunii complete a acestei teorii este considerat Victor Vroom) care leagă performanța, rezultatele muncii, de așteptările pe care indivizii le
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
așteptările nu li se concretizează subiecții vor fi demotivați să continue (Johns, 1996). Teoria echității pune în ecuația productivității, a performanțelor, comparația pe care angajații o fac cu alți angajați sau grupuri de angajați între raportul reciproc dintre eforturi și recompense. Dacă nu apar inechități majore, angajații vor percepe relația de schimb dintre ei și organizație ca fiind echitabilă și vor menține un nivel ridicat al motivației; dacă ei constată inechități majore, vor fi nemulțumiți, nivelul de satisfacție cu munca va
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
este datorată uneori lipsei posibilităților de motivare (de exemplu, în organizațiile publice cu restricții birocratice) sau problemelor managerilor în a înțelege procesul motivațional. Astfel, salarizarea făcându-se pe criterii predeterminate (vechime, studii etc.) nu există prea multe mijloace prin care recompensele să fie acordate diferențiat, iar performanța încurajată. Probleme majore precum corupția, birocrația excesivă, lipsa de politețe și lipsa de respect față de cetățean își au originea în sistemul deficitar de training dar și de motivare a angajaților. Exercițiu: La ce nivel
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mai competitive. Pentru companiile tradiționale (foste ale statului), dacă există planuri de dezvoltare, acestea sunt concepute în termeni foarte generali, fără scopuri precise și indicatori. Nu există un sistem coerent de monitorizare, nu există nici o legătură logică între performanțe și recompense și nu sunt stabilite responsabilități precise și termene pentru departamente și indivizi. Desigur, aceasta afectează negativ produsele (outputs) și rezultatele/consecințele organizației (outcomes) și face foarte dificil și ineficient procesul de conducere. Dar să clarificăm conceptul-cheie pentru acest segment al
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
fiziologice sau de securitate nesatisfăcute pentru o mare parte din populație fac astfel ca motivația extrinsecă, banii în special, să influențeze în bună măsură productivitatea. Dar banii sunt întotdeauna un motor al performanței? Foarte multe companii occidentale au scheme de recompense financiare pentru angajați, pe care le consideră un factor important de creștere a performanțelor. Este o practică începută de pe vremea managementului științific, așa cum am arătat în capitolul destinat teoriilor organizațiilor, o practică bazată pe conceptul de „om economic” și pe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pe teme de management, și diverși experți care au încercat să contraargumenteze opiniile sale. În principiu, Kohn sublinia că planurile de stimulare, de motivare financiară de genul: plată în acord pentru muncitori, opțiuni privind cumpărarea de acțiuni pentru directorii executivi, recompense speciale pentru angajatul lunii (sau al anului) sau comisioane pentru agenții de vânzări nu produc efecte pozitive semnificative Iată câteva din argumentele lui: - Cercetările arată, potrivit lui Kohn (1993, vol. 70, pp. 54-55), că aceste recompense asigură doar supunerea, conformarea temporară
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de acțiuni pentru directorii executivi, recompense speciale pentru angajatul lunii (sau al anului) sau comisioane pentru agenții de vânzări nu produc efecte pozitive semnificative Iată câteva din argumentele lui: - Cercetările arată, potrivit lui Kohn (1993, vol. 70, pp. 54-55), că aceste recompense asigură doar supunerea, conformarea temporară a angajaților, aceasta încetează odată cu dispariția recompenselor. - Asumpțiile psihologice ale acestor planuri sunt greșite: ele nu produc schimbări de durată, persistente sau permanente în atitudinile și comportamentul angajaților. Pentru a produce schimbări de durată în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
anului) sau comisioane pentru agenții de vânzări nu produc efecte pozitive semnificative Iată câteva din argumentele lui: - Cercetările arată, potrivit lui Kohn (1993, vol. 70, pp. 54-55), că aceste recompense asigură doar supunerea, conformarea temporară a angajaților, aceasta încetează odată cu dispariția recompenselor. - Asumpțiile psihologice ale acestor planuri sunt greșite: ele nu produc schimbări de durată, persistente sau permanente în atitudinile și comportamentul angajaților. Pentru a produce schimbări de durată în comportament, stimulentele financiare ar trebui să acționeze asupra valorilor care stau la
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
probabil ca reducerea la jumătate a salariului cuiva să afecteze drastic performanța, dar asta nu garantează că o dublare a lui îl va face obligatoriu să lucreze mai bine” (Herzberg, apud Kokn, 1993, vol. 70, p. 57). 2. Oferirea de recompense este o formă de amenințare, de pedeapsă. A oferi cuiva o recompensă pentru a face ceva implică riscul de a o pierde dacă nu face ce i se cere. În acest caz, cu cât recompensa este mai mare și mai
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
dar asta nu garantează că o dublare a lui îl va face obligatoriu să lucreze mai bine” (Herzberg, apud Kokn, 1993, vol. 70, p. 57). 2. Oferirea de recompense este o formă de amenințare, de pedeapsă. A oferi cuiva o recompensă pentru a face ceva implică riscul de a o pierde dacă nu face ce i se cere. În acest caz, cu cât recompensa este mai mare și mai dezirabilă pentru subiect, cu atât amenințarea cu pierderea ei va fi mai
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]