7,662 matches
-
p. 57). 2. Oferirea de recompense este o formă de amenințare, de pedeapsă. A oferi cuiva o recompensă pentru a face ceva implică riscul de a o pierde dacă nu face ce i se cere. În acest caz, cu cât recompensa este mai mare și mai dezirabilă pentru subiect, cu atât amenințarea cu pierderea ei va fi mai gravă, iar pierderea ei mai dureroasă și mai contraproductivă. 3. Programele de salarizare în funcție de performanțe afectează negativ relațiile dintre angajați. Competiția reduce adesea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cu atât amenințarea cu pierderea ei va fi mai gravă, iar pierderea ei mai dureroasă și mai contraproductivă. 3. Programele de salarizare în funcție de performanțe afectează negativ relațiile dintre angajați. Competiția reduce adesea colaborarea între colegi, mai ales dacă numărul de recompense este limitat, iar relațiile cu managerul care evaluează și acordă recompensele se tensionează și se formalizează „sub greutatea recompenselor” (Kokn, 1993, vol 70, p. 57). 4. Schemele acestea sunt o formă mai comodă de management. Este mai comod pentru manageri
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pierderea ei mai dureroasă și mai contraproductivă. 3. Programele de salarizare în funcție de performanțe afectează negativ relațiile dintre angajați. Competiția reduce adesea colaborarea între colegi, mai ales dacă numărul de recompense este limitat, iar relațiile cu managerul care evaluează și acordă recompensele se tensionează și se formalizează „sub greutatea recompenselor” (Kokn, 1993, vol 70, p. 57). 4. Schemele acestea sunt o formă mai comodă de management. Este mai comod pentru manageri să ofere bonusuri, să-i cumpere pe angajați pe termen scurt
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Programele de salarizare în funcție de performanțe afectează negativ relațiile dintre angajați. Competiția reduce adesea colaborarea între colegi, mai ales dacă numărul de recompense este limitat, iar relațiile cu managerul care evaluează și acordă recompensele se tensionează și se formalizează „sub greutatea recompenselor” (Kokn, 1993, vol 70, p. 57). 4. Schemele acestea sunt o formă mai comodă de management. Este mai comod pentru manageri să ofere bonusuri, să-i cumpere pe angajați pe termen scurt în loc să le ofere pe termen lung ceea ce doresc
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
bonusuri, să-i cumpere pe angajați pe termen scurt în loc să le ofere pe termen lung ceea ce doresc cu adevărat: feedback, suport social, susținere și încredere. Aceste stimulente financiare obișnuite sunt considerate de Kohn drept forme de mită acordate angajaților. 5. Recompensele descurajează asumarea de riscuri. Neștiind ce pierd, angajații își pot asuma riscuri; când știu că pot pierde un bonus important, ei se vor conforma și vor face exact ce li se spune. 6. Stimulentele financiare subminează motivatorii intrinseci. Cei mai
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
momentul în care li se oferă foarte mulți bani pentru a face ceva, ei pot suspecta faptul că este ceva „necurat” în acea activitate dacă se oferă atâția bani pentru a o face, iar asta reduce motivația intrinsecă. „A promite recompense financiare cuiva care este demotivat [probabil din alte motive - n.n.] este ca și cum i-ai oferi apă sărată cuiva care este însetat. Șpaga la locul de muncă pur și simplu nu funcționează” încheie Kohn (1993, vol. 70, p. 61) primul său
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Kohn (1993, vol. 71, p. 51) îl citează din nou pe Herzberg, care spunea: „Dacă vrei să-i motivezi pe oameni să facă treabă bună, dă-le o treabă bună [adecvată - n.n.] de făcut”. Exercițiu: Încercați să analizați sistemul de recompense din propria organizație și din alte organizații pe care le cunoașteți, pornind de la opiniile lui Alfie Kohn. Sunteți de acord cu argumentele lui? Sunt ele valabile pentru organizațiile din România în care veniturile sunt ridicate? Dar pentru cele în care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
etc. Țintele clare, măsurabile și de comun acord stabilite de cadrele didactice și conducere, îndrăznețe pe termen mediu și lung, ca și contribuția fiecăruia la atingerea obiectivelor facultăților și Universității ar trebui să devină baza analizării performanțelor și acordării de recompense (salarii, promovări, prime etc.). Referințe bibliografice Carta Universității din București. Universitatea din București - CD de prezentare, 2004. www.unibuc.ro Date financiare și alte documente cu circulație internă. Copilul sălbatic din Aveyron a fost descoperit în 1800 în sudul Franței
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
reglării comerciale au produs ceea ce Sherwin Rosen numește "efectul superstar". Concurența a devenit un sistem ce produce polarizare, adică inegalități, căci ea seamănă din ce în ce mai mult cu un turnir în care cîștigătorul ia totul sau, oricum, cea mai mare parte a recompenselor. Aceasta semnifică faptul că diferențele de productivitate, în sensul fizic al termenului, sunt din ce în ce mai puțin la baza diferențelor de venituri. Diferențele nu mai sunt direct legate de faptul că un individ contribuie mai mult decît altul la creșterea venitului pe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1458_a_2756]
-
părăsind departamentul Finanțelor. La sfârșitul lui martie moare generalul Gheorghe Magheru, unul dintre aceia cari au proclamat revoluțiunea la 1848. C.A. Rosetti începe să fie atacat cu cruzime de către adversari. Camera, în ședința de la 30 martie, îi votează o recompensă națională de 1 111 lei lunar, reversibilă asupra soției. Dar lui Rosetti Camera îi mai votase și la 1868 o recompensă națională de 3 000 lei vechi pe lună, la 1868, însă, Rosetti a refuzat recompensa, spunând că nu i-
Bucureştii de altădată by Constantin Bacalbaşa () [Corola-publishinghouse/Journalistic/1328_a_2730]
-
A. Rosetti începe să fie atacat cu cruzime de către adversari. Camera, în ședința de la 30 martie, îi votează o recompensă națională de 1 111 lei lunar, reversibilă asupra soției. Dar lui Rosetti Camera îi mai votase și la 1868 o recompensă națională de 3 000 lei vechi pe lună, la 1868, însă, Rosetti a refuzat recompensa, spunând că nu i-a sosit încă vremea ca să fie pus la arhivă. Acum, pe lângă recompensa națională lunară, Camera i-a mai acordat și ceea ce
Bucureştii de altădată by Constantin Bacalbaşa () [Corola-publishinghouse/Journalistic/1328_a_2730]
-
martie, îi votează o recompensă națională de 1 111 lei lunar, reversibilă asupra soției. Dar lui Rosetti Camera îi mai votase și la 1868 o recompensă națională de 3 000 lei vechi pe lună, la 1868, însă, Rosetti a refuzat recompensa, spunând că nu i-a sosit încă vremea ca să fie pus la arhivă. Acum, pe lângă recompensa națională lunară, Camera i-a mai acordat și ceea ce ar fi trebuit să ia de la 1868 până la 1880, adică și suma de lei 158
Bucureştii de altădată by Constantin Bacalbaşa () [Corola-publishinghouse/Journalistic/1328_a_2730]
-
Rosetti Camera îi mai votase și la 1868 o recompensă națională de 3 000 lei vechi pe lună, la 1868, însă, Rosetti a refuzat recompensa, spunând că nu i-a sosit încă vremea ca să fie pus la arhivă. Acum, pe lângă recompensa națională lunară, Camera i-a mai acordat și ceea ce ar fi trebuit să ia de la 1868 până la 1880, adică și suma de lei 158 518. De astă dată Rosetti a primit, zicând că acum are 64 ani și este bolnav
Bucureştii de altădată by Constantin Bacalbaşa () [Corola-publishinghouse/Journalistic/1328_a_2730]
-
1868 până la 1880, adică și suma de lei 158 518. De astă dată Rosetti a primit, zicând că acum are 64 ani și este bolnav. Cum am spus, opoziția a atacat multă vreme pe C.A. Rosetti, nu atât pentru recompensa națională de 1 111 lei pe lună, cât pentru faptul că a primit și pensiunea ce ar fi trebuit să primească de la 1868 la 1880, dar pe care o refuzase atunci. La sfârșitul lunii mai, C.A. Rosetti trimise lui
Bucureştii de altădată by Constantin Bacalbaşa () [Corola-publishinghouse/Journalistic/1328_a_2730]
-
pe ziua de 27 noiembrie 1880. La casele publice sunt primite până la 31 decembrie. legea grădișteanu în sesiunea de toamnă a Camerelor, senatorul Petre Grădișteanu a prezentat o „propunere“ care a devenit proiect de lege, prin care pensiunile de retragere, recompensele naționale și remunerațiunile mensuale sau zilnice ale ecleziasticilor, militarilor, impiegaților în genere și tuturor celor plătiți cu luna sau cu ziua din tezaurul public sau din casele altor stabilimente publice sau persoane juridice, fie chiar în virtutea titlurilor anterioare sau puse
Bucureştii de altădată by Constantin Bacalbaşa () [Corola-publishinghouse/Journalistic/1328_a_2730]
-
cortegiului. Un incendiu distruge redacțiunea și atelierul tipografic al ziarului Românul. Rosetti erea sărac și n-avea alt mijloc de trai decât ziarul său. Atunci s-a format un comitet care să-i adune o sumă care, purtând numele de „Recompensă națională“, să îi fie oferită. Comitetul era compus din: prințul Grigore Sturdza, generalul Haralambie, Dimitrie Giani, Ștefan Ioanide, V.A. Urechia, Stancu Becheanu, G. Cantili, H. Manoach, D. Pruncu, Al. Băicoianu, C. Nacu, P. Enciulescu, Anton Carp, D. Bilcescu, doctor
Bucureştii de altădată by Constantin Bacalbaşa () [Corola-publishinghouse/Journalistic/1328_a_2730]
-
care a ales exilul imediat ce i-a fost, financiar, cu putință, este destul de ciudată. Raportându-mă la "patrie", încerc să păstrez un echilibru, să nu consider întâmplarea de a mă fi născut român nici ca o pedeapsă, nici ca o recompensă, nici ca un motiv de rușine, nici de mândrie. Politica nu mă atrage, de fapt, și nu mi-aș dori decât să trăiesc într-o țară normală, fără să-mi pese cine câștigă alegerile, având garanția că politicienii își fac
[Corola-publishinghouse/Journalistic/1450_a_2748]
-
comportamente și vi-ziune specifice Principiul fundamental de sa-larizare În funcție de munca depusă În funcție de rezultatele obținute Activitatea de evaluare a per-formanțelor Nesemnificativă, formală Esențială Stimularea inițiativei salariaților Absentă; inițiativa salariaților este considerată o diminuare a autorității șefilor ierarhici Susținută și pro-movată prin recompense (pro-movare în func-ție, salarii mai mari etc.) Această istorie recentă, agitată a domeniului s-a desfășurat sub presiuni care au devenit astăzi factori exogeni de influență, de interes maxim pentru orice companie. Ne referim în principal la efectele globalizării. Infuzia
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
substanța acestor contracte variază în funcție de tipul lor (a se vedea Tabelul 2)32. Factorii care stau la baza contractului psihologic sunt: așteptările angajaților în raport cu organizația, caracteristicile organizaționale și valorile promovate la angajare, politicile și practicile de recrutare, dezvoltarea carierei, trainingul, recompensele, securitatea muncii etc. Conținutul contractelor psihologice se traduce în percepția organizației asupra tratamentului egal, încrederea că top managementul face ce este mai bine pentru salariați, percepția angajaților referitoare la îndeplinirea promisiunilor făcute de angajator. Indicatorii relevanți care măsoară contractele psihologice
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
companie și, ca atare, nu mai acceptă să se supună unor practici sau decizii care nu le aduce beneficii. Siguranța locului de muncă nu mai este o ancoră pentru ei. Mai curând, sunt centrați pe oportunități de dezvoltare, provocări, respect, recompense materiale corespunzătoare efortului, dar recompense hic et nunc. Când nu li se satisface cererea, migrează ușor spre alte companii. În aceste condiții, companiile au motive temeinice de reproiectare a strategiilor pentru a concura realmente, pentru a atrage talente și a
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
mai acceptă să se supună unor practici sau decizii care nu le aduce beneficii. Siguranța locului de muncă nu mai este o ancoră pentru ei. Mai curând, sunt centrați pe oportunități de dezvoltare, provocări, respect, recompense materiale corespunzătoare efortului, dar recompense hic et nunc. Când nu li se satisface cererea, migrează ușor spre alte companii. În aceste condiții, companiile au motive temeinice de reproiectare a strategiilor pentru a concura realmente, pentru a atrage talente și a le menține. De aceea, apelul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
schimba imediat și comportamentul. Ca să înceapă să și-l schimbe, ei trebuie să vadă că top managementul face transformări tangibile, concretizează, pune în operă mesajul brandului (de exemplu, se schimbă modul de a lua decizii, felul în care se oferă recompensele, maniera de comunicare etc.). Un alt punct de interes este păstrarea consistenței dintre comunicarea internă și cea externă. Angajaților trebuie să li se confirme permanent că mesajele transmise în exterior de brand sunt confirmate de realitatea internă. De asemenea, este
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Această sinergie înseamnă oglinda mixului de marke-ting, și anume, mixul brandului de angajator. Acest mix este construit în două clase, politică și practică. Cele două clase cuprind împreună douăsprezece dimensiuni: recrutare și inducție, echipa managerială, evaluarea performanței, dezvoltare și învățare, recompensă și recunoaștere, mediul de lucru, suport tehnic, sisteme interne de măsurare, valori și responsabilitate socială, senior leadership, comunicare internă și reputație externă. Aceste dimensiuni acoperă țintele și aria de acțiune ale strategiei de branding de angajator. Mixul de branding de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
gradul de stres organizațional, raportul program de lucru-timp liber; echipa și colegii (percepția despre munca în echipă); gradul de implicare socială (percepția despre impactul pozitiv al companiei pentru societate); angajamentul organizațional (atașamentul angajaților în raport cu jobul și cu organizația); sistemul de recompense și beneficii (gradul de satisfacție al angajaților în raport cu salariul și celelalte beneficii oferite de organizație)59. Care sunt cele mai bune politici aplicate de angajatorii de prestigiu? Studiile au structurat două categorii. Pe de o parte, vorbim despre politici bazate
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
promovat; angajament întărirea permanentă a valorilor brandului și învățarea continuă; comuni-care folosirea canalelor de comunicare pe care angajații le agreează; cultură înțelegerea culturii organizației pentru a preîntâmpina rezistențele și pentru a găsi mecanismele de impli-care a salariaților în povestea nouă; recompense acordarea unor pachete de beneficii diferite celor care promovează valorile brandului. Indiferent însă de politicile pe care le alege o companie ca să pună în operă o strategie de brand, ea trebuie să se aplece cu mare atenție asupra mesajelor pe
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]