9,371 matches
-
electronică a informațiilor, iar în luarea deciziilor neprogramate - procedee euristice aplicate la formarea cadrelor sau la punerea la punct a programelor ordinatoarelor. Ideea corelației dintre diferitele particularități ale grupurilor de decizie și înseși tipurile de decizie apare și mai clar conturată la André L. Delbeco. El arăta, încă din 1967, că „diferitele tipuri de luare a deciziilor cer structuri de grup diferite și procese diferite” (Delbeco, 1973, p. 161). Preluând cele două tipuri de decizii stabilite de Simon, pe care însă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a tuturor momentelor anterioare, purtând în mare măsură pecetea lor. Mai mult decât atât, momentul deciziei va declanșa un proces ulterior tocmai în funcție de felul în care s-au concretizat în el cuceririle etapelor anterioare. În literatura de specialitate s-au conturat până acum două modalități de abordare a acestei probleme. Astfel, unii autori prezintă o procesualitate lungă a deciziei, alții, în schimb, preferă formula simplificată a procesualității scurte, ambele individualizându-se după numărul etapelor parcurse de procesul decizional. Procesualitatea lungă a
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
au reținut două dimensiuni ale procesului decizional: discontinuitatea (care arată dacă decizia are multe întârzieri și întreruperi, mai ales când este vorba de durate mai lungi) și dispersia (arată numărul grupurilor implicate în procesul decizional). Pornind de aici, cercetătorii au conturat trei tipuri de procese decizionale: 1) procese sporadice (caracterizate prin alternanța perioadelor de activitate cu cele de calm și liniște, printr-o durată lungă, prin contacte predominant informale, prin întârzieri și obstacole, precum și prin faptul că se așteaptă participarea mai
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
conflictul cresc foarte mult și apare necesitatea recurgerii la tehnici euristice bazate pe încercare și eroare sau pe strategia șansei) (vezi Koopman, Brœkhuijsen, Wierdsma, 1998, pp. 369-370). Caracteristici Cele câteva probleme ale deciziei (definire, natură, clasificare, procesualitate), tratate mai sus, conturează (direct sau indirect, explicit sau implicit) principalele caracteristici ale deciziei organizaționale. Una dintre primele caracteristici ale deciziei, și anume complexitatea ei, decurge, pe de o parte, din particularitățile sau tipurile, modalitățile de alegere, iar pe de altă parte, din particularitățile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
colectate, de modelele și previziunile elaborate. „Nici o acțiune umană nu se poate realiza fără ca procesul deciziei să fie construit plecând de la un model” (Kaufman, 1971, p. VII). Și mai concis: „cel ce prevede mai bine, decide mai bine” (ibidem). Se conturează astfel o triadă de mare semnificație în procesul decizional: previziune - decizie - acțiune. În fine, o ultimă trăsătură a deciziei vizează caracterul ei etic. Cu mulți ani în urmă, H.J. Leavitt considera că, până la un anumit punct, organizația se comportă ca
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
nici strategiile indivizilor și grupurilor în raport cu evenimentele (Plane, 2003, p. 142). # Deși unii susținători ai modelului au militat pentru conservarea lui, pentru continuarea eforturilor de sinteză și a celor orientate pe eliminarea sau punerea de acord a contradicțiilor, s-a conturat tot mai expres ideea necesității deplasării atenției spre investigarea comportamentului decidenților în contexte organizaționale. În felul acesta au fost create condițiile pentru trecerea la noi modalități explicative. Modelele descriptiv-comportamentiste ale deciziei După cum arătam ceva mai înainte, aceste modele au apărut
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sarcină și nu pe interacțiunea dintre participanți aceste grupuri au toate șansele să fie eficiente. 5. Direcții noi în studiul deciziei organizaționale În finalul acestui capitol vom schița câteva dintre cele mai noi direcții de cercetare în problematica deciziei organizaționale conturate în perioada 1990-2000. • Studiul deciziei în contextul vieții cotidiene Poate că cea mai bună ilustrare a acestei tendințe o găsim în lucrarea lui Scott Plous The Psychology of Judgment and Decision Making (1993). Cum iau oamenii decizii? Cum învață ei
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
exersarea muncii, când ca o practică neoficială, cuprinzând relațiile de fiecare zi dintre șefi și subordonați; în fine, ea a fost considerată când ca un proces, când ca un rezultat. Mergându-se și mai departe, prin anii ’70 s-au conturat două accepțiuni ale conceptului de participare: una ceva mai îngustă, care limitează participarea doar la procesul decizional, și alta, mult mai extinsă, care vizează întreaga viață organizațională a oamenilor. Locke și Schweiger (1979) consideră că participarea este o „împărțire cu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
demonstrează specificul lor și dialectica relațiilor dintre ele. Marcel Bolle de Bal milita cu mulți ani în urmă pentru cercetarea completă a participării, fapt care dispune de o mare relevanță metodologică. Oricum, pornindu-se de la această dimensiune a participării, se conturează posibilitatea măsurării ei pe baza fie a unor indicatori obiectivi, fie a unor indicatori subiectivi. Este de remarcat și de reținut faptul că aspectele subiective ale participării integrate în complexul atitudinal-comportamental sunt mai ușor de investigat decât alte componente ale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
într-o oarecare măsură tipurile de probleme pe care noi le-am prezentat. Astfel, proprietatea nu pare a fi o variabilă crucială în măsura în care sunt satisfăcute trebuințele fundamentale psihologice și de securitate (Argyris, 1970, p. 268). # Pe măsură ce problematica participării s-a conturat mai bine, pe măsură ce ea s-a extins în perimetrul vieții organizaționale, s-a observat însă că proprietatea este realmente o variabilă crucială. Aceasta i-a și determinat pe cercetători să vorbească tot mai insistent despre dreptul de proprietate al angajaților
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
al liderului și comportamentul dezirabil al acestuia, decelarea valorilor dominante și a percepției subordonaților despre organizație, recenzarea criteriilor de alegere și a deciziilor practicate; pot fi descoperite astfel slăbiciunile organizației și anticipate măsurile ce trebuie luate; de asemenea, se pot contura eforturile ce urmează a fi făcute în etapa următoare; - etapa de sensibilizare are ca scop sensibilizarea participanților față de schimbările profitabile atât pentru ei, cât și pentru organizație, și pregătirea celei de‑a treia etape; ea implică patru tipuri de intervenții
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
grup. Am încercat să stăruim mai mult asupra motivației psihosociale, a problematicii ei, dat fiind faptul că în literatura de specialitate ea este mai puțin analizată. Desigur că tabloul schițat de noi este cu totul insuficient, el urmând să fie conturat mai bine îndeosebi după ce vor fi efectuate cercetări concrete, observative sau experimentale, asupra acestui domeniu atât de complex. Comentarii general-conclusive Aruncând o privire de ansamblu asupra celor trei tipuri de motivații descrise, vom constata că dacă primele două au mai
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pe care trebuie să depun” poate fi apreciată total diferit de doi profesori universitari care lucreează în același departament, unul declarându-se ,,foarte satisfăcut”, altul ,,foarte nesatisfăcut”. Cum pot fi explicate asemenea rezultate? Cel puțin cinci modele explicative s-au conturat până acum: modelul satisfacerii nevoilor - postulează că satisfacția muncii este generată de măsura în care caracteristicile muncii satisfac nevoile oamenilor; modelul discrepanței - satisfacția muncii este rezultatul expectațiilor împlinite, acestea din urmă reprezentând diferența dintre ceea ce individul speră să primească de la
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sau mai multe persoane pentru atingerea unui scop indivizibil. Conflictul constituie, după cum arătăm ceva mai sus, opoziția mutuală, incompatibilitatea absolută în raport cu o țintă indivizibilă (vezi Zajonc, 1967; Golu, 1974 ș.a.). În legătură cu interpretarea relațiilor dintre cooperare, competiție și conflict s-au conturat cel puțin trei puncte de vedere. Unii autori recurg la identificarea lor, mai ales a competiției și conflictului, ștergând astfel orice diferențiere dintre ele. # Eu nu văd de ce ar fi necesar sau dezirabil de a stabili o distincție conceptuală între
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de limite de timp, în intenția reducerii duratei și costurilor arbitrării. Se recomandă ca aceste limite de timp să nu fie forțate sau premature − dimpotrivă, este bine ca ele să fie impuse când decizia ce urmează a fi luată se conturează destul de bine. Spre deosebire de mediator, care este amplasat în interiorul triunghiului relațional format de cele trei părți (în care cele două părți se pot uni împotriva lui sau el devine un fel de zonă-tampon între părți), arbitrul rămâne detașat și neutru. Conducându
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
timpul uman și timpul trăit, pe de o parte, și timpul cronologic pe de altă parte îl are asupra personalității umane, bufeele delirante, puseele procesuale paranoide care apar, de cele mai multe ori, ca rezultat al dezorganizării reperelor temporale; abordările cognitiviste se conturează pe surprinderea efectelor de natură patologică ce pot apărea atunci când subiectul execută simultan activități multiple (de exemplu, să răspundă motor la un sunet grav și la altul ascuțit apăsând pe niște pedale și să efectueze activități intelectuale); se constată apariția
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ar fi așa n-am mai înțelege de ce doi indivizi supuși aceluiași agent stresor resimt niveluri de încordare diferite. Și totuși, paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor) conține în ea, oarecum implicit, câteva sugestii importante. „Sursele de stres“ enumerate conturează ideea că diferențierea stresului din afara muncii (de acasă) de stresul din muncă devine superfluă. De aceea, extrem de sugestivă ni se pare a fi ideea de stres total al vieții, propusă de Greenberg. Autorul arată că, pentru individ, stresul legat de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fizică, emoțională și intelectuală”, în timp ce pentru Shirom (1989) el este doar o „oboseală fizică”. Faptul că oboseala se asociază cu burnout-ul este de domeniul evidenței. Problema este de a ști dacă oboseala este intrinsecă burnout-ului. În literatura de specialitate se conturează din ce în ce mai mult ideea potrivit căreia oboseala, indiferent de natura ei, este doar o parte a burnout-ului, acesta din urmă fiind mult mai mult decât oboseala. Spre această concluzie conduc și precizările făcute de Hobfoll și Shirom (1993) cu privire la starea medicală
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pot precede burnout-ul, dar nu sunt intrinseci burnout-ului. Și atunci ne putem întreba: Dacă burnout-ul nu este oboseală (indiferent de natura ei), dacă el nu este nici oboseală cronică, atunci ce este? Se pare că soluția la această problemă se conturează mai clar dacă investigăm cauzele celor două fenomene. Astfel, burnout-ul se referă la obosela rezultată din confruntarea „cu problemele oamenilor”, pe când oboseala cronică poate proveni din suprasolicitările muncii, pur și simplu din munca peste măsură. Apoi, în timp ce în burnout oboseala
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Alte cercetări (Truchot, 2004) au descoperit că atunci când două serii de măsurători ale burnout-ului și depresiei sunt administrate pe același eșantion, unii factori specifici emerg pentru itemii de burnout și alții pentru cei de depresie. În ciuda acestor date contradictorii, se conturează ideea existenței unor diferențieri între cele două fenomene. În literatura de specialitate am identificat cel puțin două puncte de vedere cu privire la relația dintre burnout și depresie. Unul dintre ele stipulează relația de anterioritate a burnout-ului în raport cu depresia. Glass și McKnight
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fuga/evitarea, rezolvarea problemelor, reevaluarea pozitivă) sunt luate ca punct de reper în modelele burnout-ului. Modelele burnout-ului centrate pe coping încearcă să depisteze și să argumenteze rolul pe care coping-ul îl joacă în raport cu burnout-ul. Până în momentul de față s-au conturat trei poziții explicativ-interpretative distincte: Una dintre ele postulează influența directă (nemijlocită) a coping-ului asupra burnout-ului, ceea ce înseamnă că de influența coping-ului beneficiază absolut toți lucrătorii, indiferent de factorii stresori, dar că el nu reduce burnout-ul indivizilor mai expuși acelor factori
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
relațiilor dintre dimensiuni. Inițial, atât Maslach și Jackson (1981), cât și Leiter și Maslach (1988) au presupus că între cele trei dimensiuni există relații directe, depersonalizarea mediind relația dintre epuizarea emoțională și autorealizarea scăzută. Mai târziu a început să se contureze ideea că epuizarea emoțională afectează realizarea personală, nu doar prin intermediul depersonalizării, ci și direct. Radicalizarea acestui punct de vedere este propusă de Leiter (1993). Pornind de la o serie de descoperiri făcute în cercetările empirice, precum: existența unor corelații între epuizarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
decursul anilor, spre deosebire de simplele dimensiuni ale comportamentului. Orientările stabile ale membrilor-cheie ai organizației sunt determinanți majori ai unor stiluri nevrotice în organizațiile acestora. Structurile conflictuale ale managerilor pot crea valuri care penetrează toate nivelurile de personal, influențând cultura organizațională și conturând stilul organizațional dominant care are repercusiuni asupra deciziilor privind strategia sau structura. Cu cât stilurile de personalitate sunt mai pregnante, cu atât se vor reflecta în structura, strategia, cultura firmei. Stilurile organizaționale nevrotice par să oglindească disfuncțiile comune ale unor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
asocierea lui cu articularea și labiolectura. 8. Încurajarea permanentă a copilului atunci când obține chiar cele mai mici succese în cunoaștere și comunicare; încurajare, dar fără răsfăț. 9. Stimularea curiozității și a activității creative (jucării, jocuri, decupaje, cartoane și materiale de conturat, înțepat, decupat etc.). 10. Construirea unui vocabular tematic: jucării, fructe, legume, păsări, animale, îmbrăcăminte, bucătărie, veselă, dormitor, mobilă, baie, casă și curte etc. 11. Întocmirea calendarului naturii - cu harta vremii (într-un caiet sau pe un carton mare). 12. Expresia
Specificul activit??ii instructiv-educative ?n ?nv???m?ntul special pentru deficien?ii de auz by Ioana Cherciu, Mioara Sandu [Corola-publishinghouse/Science/84004_a_85329]
-
și a utilizărilor lor 79 81 VI. RELAȚIILE PUBLICE ȘI RELAȚIILE CU PRESA 1. Scopurile activității de Relații Publice: • asigură comunicarea internă și externă a organizației; • menține relații foarte bune cu diverse organizații și organisme, cu publicul, precum și cu mass-media; • conturează și întreține o imagine cât mai bună a subiectului (persoană, grup, firmă, instituție sau țară), dar bazată pe date reale, nu inventate; • desfășoară activități de lobby în favoarea subiectului. Astăzi, activitatea de Relații Publice reprezintă: • o funcție de-sine-stătătoare a conducerii; • un
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]