3,784 matches
-
0,8 ≤ 0,37 Tabelul 6. Comparațiile intergrupuri (TukeyHSD) pentru criteriul învățării și pentru criteriul comportamental I - reprezintă evaluarea posttraining; II - reprezintă evaluarea transferului, la 3 luni după programul de antrenare. 4) Criteriul rezultatelor. Se constată că: eficiența programului de antrenare după acest criteriu este dificil de evaluat, deoarece existența celor patru variante experimentale în interiorul aceleiași organizații nu permite doar estimarea efectelor grupului experimental a2b2; la nivel organizațional, DDR indică o creștere a scorului de la 64 de puncte (în 2002) la
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
nivel organizațional, DDR indică o creștere a scorului de la 64 de puncte (în 2002) la 80 de puncte (în 2003), firma menținându-se în clasa de echilibru global semnificativ al afacerii; pentru a surprinde eficiența reală a acestui model de antrenare este necesară generalizarea proiectului pilot realizat cu grupul experimental a2b2; la nivel de top-management a fost înțeleasă semnificația datelor obținute (încă de la început au fost ajutați să nu își formeze expectanțe exagerate referitoare la rezultatele antrenării în plan organizațional), existând
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
a acestui model de antrenare este necesară generalizarea proiectului pilot realizat cu grupul experimental a2b2; la nivel de top-management a fost înțeleasă semnificația datelor obținute (încă de la început au fost ajutați să nu își formeze expectanțe exagerate referitoare la rezultatele antrenării în plan organizațional), existând disponibilitatea reală de a continua intervenția organizațională în direcția generalizării proiectului pilot. Concluziile pe care ni le permite această cercetare sunt: De multe ori diagnoza nevoilor de antrenare este mai importantă chiar decât alegerea unei tehnici
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
nu își formeze expectanțe exagerate referitoare la rezultatele antrenării în plan organizațional), existând disponibilitatea reală de a continua intervenția organizațională în direcția generalizării proiectului pilot. Concluziile pe care ni le permite această cercetare sunt: De multe ori diagnoza nevoilor de antrenare este mai importantă chiar decât alegerea unei tehnici particulare de antrenare. Datele obținute sugerează că modelul antrenării este mai eficient decât modelul self-made-manager, ce domină în prezent realitatea organizațională românească. Un program de antrenare se dovedește a fi mult mai
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
organizațional), existând disponibilitatea reală de a continua intervenția organizațională în direcția generalizării proiectului pilot. Concluziile pe care ni le permite această cercetare sunt: De multe ori diagnoza nevoilor de antrenare este mai importantă chiar decât alegerea unei tehnici particulare de antrenare. Datele obținute sugerează că modelul antrenării este mai eficient decât modelul self-made-manager, ce domină în prezent realitatea organizațională românească. Un program de antrenare se dovedește a fi mult mai util comparativ cu o achiziție pe cont propriu, ceea ce ar trebui
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
continua intervenția organizațională în direcția generalizării proiectului pilot. Concluziile pe care ni le permite această cercetare sunt: De multe ori diagnoza nevoilor de antrenare este mai importantă chiar decât alegerea unei tehnici particulare de antrenare. Datele obținute sugerează că modelul antrenării este mai eficient decât modelul self-made-manager, ce domină în prezent realitatea organizațională românească. Un program de antrenare se dovedește a fi mult mai util comparativ cu o achiziție pe cont propriu, ceea ce ar trebui să motiveze companiile în implicarea managerilor
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
De multe ori diagnoza nevoilor de antrenare este mai importantă chiar decât alegerea unei tehnici particulare de antrenare. Datele obținute sugerează că modelul antrenării este mai eficient decât modelul self-made-manager, ce domină în prezent realitatea organizațională românească. Un program de antrenare se dovedește a fi mult mai util comparativ cu o achiziție pe cont propriu, ceea ce ar trebui să motiveze companiile în implicarea managerilor în programe de antrenare. Eficiența antrenării competențelor psihologice și sociale ale managerilor crește dacă aceasta este acompaniată
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
decât modelul self-made-manager, ce domină în prezent realitatea organizațională românească. Un program de antrenare se dovedește a fi mult mai util comparativ cu o achiziție pe cont propriu, ceea ce ar trebui să motiveze companiile în implicarea managerilor în programe de antrenare. Eficiența antrenării competențelor psihologice și sociale ale managerilor crește dacă aceasta este acompaniată de organizarea de grupuri de antrenare independente în care să fie incluși subordonați ai acelor manageri. Grupul a1b1 este un grup martor pentru ambele criterii, în care
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
self-made-manager, ce domină în prezent realitatea organizațională românească. Un program de antrenare se dovedește a fi mult mai util comparativ cu o achiziție pe cont propriu, ceea ce ar trebui să motiveze companiile în implicarea managerilor în programe de antrenare. Eficiența antrenării competențelor psihologice și sociale ale managerilor crește dacă aceasta este acompaniată de organizarea de grupuri de antrenare independente în care să fie incluși subordonați ai acelor manageri. Grupul a1b1 este un grup martor pentru ambele criterii, în care managerii recurg
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
mai util comparativ cu o achiziție pe cont propriu, ceea ce ar trebui să motiveze companiile în implicarea managerilor în programe de antrenare. Eficiența antrenării competențelor psihologice și sociale ale managerilor crește dacă aceasta este acompaniată de organizarea de grupuri de antrenare independente în care să fie incluși subordonați ai acelor manageri. Grupul a1b1 este un grup martor pentru ambele criterii, în care managerii recurg la învățare spontană, după modelul self-made-manager. El ilustrează evoluția obișnuită care se produce în absența antrenării, dar
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
de antrenare independente în care să fie incluși subordonați ai acelor manageri. Grupul a1b1 este un grup martor pentru ambele criterii, în care managerii recurg la învățare spontană, după modelul self-made-manager. El ilustrează evoluția obișnuită care se produce în absența antrenării, dar permite și anticiparea unei viitoare stări de criză la nivel organizațional, stare pe care top-managementul deja o percepe. Managerii nu sunt conflictuali, dar se confruntă cu o serie de probleme deja prezentate și identificate drept obiective organizaționale ale antrenării
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
antrenării, dar permite și anticiparea unei viitoare stări de criză la nivel organizațional, stare pe care top-managementul deja o percepe. Managerii nu sunt conflictuali, dar se confruntă cu o serie de probleme deja prezentate și identificate drept obiective organizaționale ale antrenării. Grupul a2b1 este alcătuit din manageri care nu au beneficiat de antrenare, dar ai căror subordonați au fost implicați în programe de antrenare. Acest grup este intens conflictual: între managerii neantrenați și subordonații antrenați tinde să se instaleze o stare
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
organizațional, stare pe care top-managementul deja o percepe. Managerii nu sunt conflictuali, dar se confruntă cu o serie de probleme deja prezentate și identificate drept obiective organizaționale ale antrenării. Grupul a2b1 este alcătuit din manageri care nu au beneficiat de antrenare, dar ai căror subordonați au fost implicați în programe de antrenare. Acest grup este intens conflictual: între managerii neantrenați și subordonații antrenați tinde să se instaleze o stare conflictuală, uneori soldată cu cereri de transfer în alte echipe de muncă
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
conflictuali, dar se confruntă cu o serie de probleme deja prezentate și identificate drept obiective organizaționale ale antrenării. Grupul a2b1 este alcătuit din manageri care nu au beneficiat de antrenare, dar ai căror subordonați au fost implicați în programe de antrenare. Acest grup este intens conflictual: între managerii neantrenați și subordonații antrenați tinde să se instaleze o stare conflictuală, uneori soldată cu cereri de transfer în alte echipe de muncă sau alte departamente. Managerii recurg la învățarea spontană sau preiau cunoștințe
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
să se instaleze o stare conflictuală, uneori soldată cu cereri de transfer în alte echipe de muncă sau alte departamente. Managerii recurg la învățarea spontană sau preiau cunoștințe de la subordonații antrenați. Evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare pare să aibă un efect semnificativ în ceea ce privește achiziția de cunoștințe de către manager, dar nu pare să influențeze retenția cunoștințelor; datele obținute sugerează existența unei diseminări a cunoștințelor de la subordonatul antrenat către managerul neantrenat, dar acest lucru nu pare să fie
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
sugerează existența unei diseminări a cunoștințelor de la subordonatul antrenat către managerul neantrenat, dar acest lucru nu pare să fie valabil și în cazul achiziției de abilități. De asemenea, nu putem afirma că transferul abilităților achiziționate de către manageri în afara situației de antrenare ar fi influențat de participarea subordonaților la grupuri de antrenare. Grupul a1b2 este grupul clasic de antrenare. Nu este un grup conflictual, iar evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare facilitează într-o manieră semnificativă achiziția și
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
managerul neantrenat, dar acest lucru nu pare să fie valabil și în cazul achiziției de abilități. De asemenea, nu putem afirma că transferul abilităților achiziționate de către manageri în afara situației de antrenare ar fi influențat de participarea subordonaților la grupuri de antrenare. Grupul a1b2 este grupul clasic de antrenare. Nu este un grup conflictual, iar evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare facilitează într-o manieră semnificativă achiziția și retenția cunoștințelor de către manageri. Evaluarea realizată la trei luni după
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
să fie valabil și în cazul achiziției de abilități. De asemenea, nu putem afirma că transferul abilităților achiziționate de către manageri în afara situației de antrenare ar fi influențat de participarea subordonaților la grupuri de antrenare. Grupul a1b2 este grupul clasic de antrenare. Nu este un grup conflictual, iar evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare facilitează într-o manieră semnificativă achiziția și retenția cunoștințelor de către manageri. Evaluarea realizată la trei luni după programul de antrenare sugerează însă faptul că
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
abilităților achiziționate de către manageri în afara situației de antrenare ar fi influențat de participarea subordonaților la grupuri de antrenare. Grupul a1b2 este grupul clasic de antrenare. Nu este un grup conflictual, iar evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare facilitează într-o manieră semnificativă achiziția și retenția cunoștințelor de către manageri. Evaluarea realizată la trei luni după programul de antrenare sugerează însă faptul că transferul abilităților antrenate nu se produce într-o manieră corespunzătoare. Grupul a2b2 este alcătuit din manageri
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
este grupul clasic de antrenare. Nu este un grup conflictual, iar evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare facilitează într-o manieră semnificativă achiziția și retenția cunoștințelor de către manageri. Evaluarea realizată la trei luni după programul de antrenare sugerează însă faptul că transferul abilităților antrenate nu se produce într-o manieră corespunzătoare. Grupul a2b2 este alcătuit din manageri care au fost antrenați și ai căror subordonați au beneficiat și ei de grupuri de antrenare. Grupul nu este conflictual
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
luni după programul de antrenare sugerează însă faptul că transferul abilităților antrenate nu se produce într-o manieră corespunzătoare. Grupul a2b2 este alcătuit din manageri care au fost antrenați și ai căror subordonați au beneficiat și ei de grupuri de antrenare. Grupul nu este conflictual, iar evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare facilitează într-o manieră semnificativă achiziția și retenția cunoștințelor de către manageri. Evaluarea realizată la trei luni după programul de antrenare sugerează faptul că, exceptând dimensiunea
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
într-o manieră corespunzătoare. Grupul a2b2 este alcătuit din manageri care au fost antrenați și ai căror subordonați au beneficiat și ei de grupuri de antrenare. Grupul nu este conflictual, iar evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare facilitează într-o manieră semnificativă achiziția și retenția cunoștințelor de către manageri. Evaluarea realizată la trei luni după programul de antrenare sugerează faptul că, exceptând dimensiunea „orientarea către clienți” (scorul CF), se produce transferul abilităților antrenate. Dificultățile de transfer au fost
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
și ei de grupuri de antrenare. Grupul nu este conflictual, iar evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare facilitează într-o manieră semnificativă achiziția și retenția cunoștințelor de către manageri. Evaluarea realizată la trei luni după programul de antrenare sugerează faptul că, exceptând dimensiunea „orientarea către clienți” (scorul CF), se produce transferul abilităților antrenate. Dificultățile de transfer au fost detectate doar într-un număr redus de cazuri, ceea ce ne permite să afirmăm că, în organizația-țintă prezentată, antrenarea competențelor manageriale
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
programul de antrenare sugerează faptul că, exceptând dimensiunea „orientarea către clienți” (scorul CF), se produce transferul abilităților antrenate. Dificultățile de transfer au fost detectate doar într-un număr redus de cazuri, ceea ce ne permite să afirmăm că, în organizația-țintă prezentată, antrenarea competențelor manageriale psihologice și sociale conform acestui model de antrenare reprezintă alegerea cea mai bună. Formarea competențelor manageriale ca o parte a culturii grupului de muncă, a culturii organizaționale reprezintă o modalitate prin care un manager antrenat încetează să mai
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
clienți” (scorul CF), se produce transferul abilităților antrenate. Dificultățile de transfer au fost detectate doar într-un număr redus de cazuri, ceea ce ne permite să afirmăm că, în organizația-țintă prezentată, antrenarea competențelor manageriale psihologice și sociale conform acestui model de antrenare reprezintă alegerea cea mai bună. Formarea competențelor manageriale ca o parte a culturii grupului de muncă, a culturii organizaționale reprezintă o modalitate prin care un manager antrenat încetează să mai dezvolte conflicte de rol/încapsulări ale competențelor antrenate la întoarcerea
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]