4,210 matches
-
traseului, aceștia urmându-l îndeaproape. Într-o definiție tradițională, conducerea apare ca influența interpersonală orientată către atingerea obiectivului sau obiectivelor (organizaționale). Deși nu reușește a surprinde întreg tabloul, accepțiunea general acceptată a conducerii are meritul de a sublinia, prin termenul „interpersonal”, importanța factorului uman antrenat în dinamica acestui fenomen. Liderul de succes influențează opiniile, atitudinile, comportamentul și sentimentele oamenilor, răspunzând nevoilor lor (de structură, de claritate, de constanță, de suport) în raport cu cerințele situațiilor în care acționează. Nu orice șef este lider
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
Nu orice șef este lider. În toate grupurile din cadrul organizațiilor puteți descoperi lideri fără vreun titlu oficial. Sursele de influență într-un grup pot fi formale (conferite de autoritatea poziției persoanei în ierarhia organizațională) sau informale (dezvoltate în perimetrul relațiilor interpersonale, prin interacțiune cu colegii sau subordonații). Maniera în care este exercitată această influență în relație cu oamenii constituie domeniul de analiză al teoriilor conducerii. Pe parcursul acestui capitol vor fi descrise principalele contribuții la înțelegerea ecuației unei conduceri eficiente. De-a
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
ale posturi și, în același timp, importante pentru realizarea sarcinilor aferente altor posturi. Pozițiile care permit controlul recompenselor și sancțiunilor sunt de asemenea, surse de putere (puterea de a recompensa, respectiv puterea de a constrânge). Puterea personală - susținută de contactele interpersonale pe care persoana le-a cultivat de-a lungul timpului și care-i permit la un moment dat să exercite influență asupra celorlalți. Acest tip de putere se bazează de fapt, pe investițiile proiective și pe identificarea țintei influenței cu
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
acestuia de a controla comportamentul subordonaților trebuie să întrunească două caracteristici: să nu poată fi substituită (liderul este unicul posesor al ei) și să poată susține adaptarea subordonaților la incertitudine. Este important de reținut faptul că puterea este un fenomen interpersonal - se exercită în relație cu celălalt. Prin urmare, eficiența strategiilor unui lider va depinde de disponibilitatea țintei influenței de a răspunde în direcția comportamentului solicitat. Gary Yukl (apud DuBrin, 1998) a dezvoltat un model al influenței în cadrul căruia eficiența strategiilor
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
ca parte a unei echipe coezive, în timp ce un altul este exclus. Principala aserțiune a acestui model este aceea că liderul nu-și tratează toți subordonații în același fel. Chiar dacă sunt integrate unui context de cultivare a consensului și colaborării, relațiile interpersonale rămân marcate de fenomene mai puțin controlabile, dar firești - atracția interpersonală, prima impresie și efectul de halo. Potrivit acestui model, liderii dezvoltă și consolidează relații de muncă diferențiate cu subordonații, ceea ce conduce la formarea a două substructuri ale echipei - in-group
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
Principala aserțiune a acestui model este aceea că liderul nu-și tratează toți subordonații în același fel. Chiar dacă sunt integrate unui context de cultivare a consensului și colaborării, relațiile interpersonale rămân marcate de fenomene mai puțin controlabile, dar firești - atracția interpersonală, prima impresie și efectul de halo. Potrivit acestui model, liderii dezvoltă și consolidează relații de muncă diferențiate cu subordonații, ceea ce conduce la formarea a două substructuri ale echipei - in-group și out-group, contrastante atât din punct de vedere al calității relației
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
Liderii carismatici își inspiră oamenii printr-o viziune, respectiv oferind acestora imaginea unei perspective de succes și precizând pașii care trebuie parcurși pentru a ajunge acolo. Viziunea dă sens, atrage, motivează și mobilizează oamenii. Liderii carismatici stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală împărtășind oamenilor viziunea și direcțiile de acțiune într-o manieră expresivă, simbolică în cadrul unor mesaje cu o mare încărcătură emoțională. Ei fac apel la analogii și metafore pentru a angaja gândirea, imaginația și valorile oamenilor, fascinează și coagulează sentimente, idei
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
Membrii echipei sunt tratați ca simple instrumente de producție care nu trebuie să facă decât ceea ce li se spune, așa cum li se spune; în cazul în care nu reușesc să-și îndeplinească eficient sarcinile, ei trebuiesc înlocuiți. Dacă apar conflicte interpersonale, acestea sunt de regulă soluționate prin aplicarea sistemului de sancțiuni. Conducerea „populistă” (engl., country club management) presupune preocupare redusă pentru rezultate (1) și maximă pentru oameni (9). Liderul își concentrează atenția și eforturile în direcția asigurării unui climat de lucru
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
HRM în timpul procesului de schimbare. Există cinci modele HRM care au la bază următoarele criterii: măsuri implicite depinzând de voința conducătorului organizației; măsuri implicite și bazate pe adeziunea întru valori; măsuri explicite și formalizate sistematic; măsuri negociate explicit în cadrul înțelegerilor interpersonale; măsuri explicite și negociate între colegi. 1999 Jocul conducerii: Când proiectelor schimbării le lipsește voința conducerii. Virtahariu, I. Seppänen, L. Buhanist, P. Această lucrare subliniază rolul benefic pe care agenții externi ai schimbării îl au în cadrul unui proces de implementare
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
referă la prieteni, și nu la cunoștințe, în general; de asemenea, este vorba despre prieteni care nu numai că nu cred în Dumnezeu, dar declară aceasta explicit. Prin urmare, întrebarea solicită subiecților să confirme sau să infirme existența unor relații interpersonale apropiate cu persoane sceptice religios. Educația și religiozitatea oamenilor influențează cercul lor de prieteni în ceea ce privește religiozitatea declarată. Dintre cei cu studii superioare, aproximativ 45% au prieteni care nu cred în Dumnezeu, față de 37% dintre cei cu studii gimnaziale. Dintre cei
Viața socială în România urbană by Dumitru Sandu , Mircea Comșa , Cosima Rughiniș , Alexandru Toth , Mălina Voicu () [Corola-publishinghouse/Science/2285_a_3610]
-
prezentate anterior sursele de informare politică ( REF Ref508769621 \h \* MERGEFORMAT Error! Reference source not found. și REF Ref508769568 \h \* MERGEFORMAT Tabelul 9) susțin ideea unei frecvențe mai mari a informării prin canale mediatice (preponderent prin televiziune) și comparativ cu canalul interpersonal. Astfel, se informează zilnic de la televizor 36%, de la radio, 15%, din ziare/reviste 12% și doar 7% prin discuții cu ceilalți. Cunoașterea politică poate fi o cunoaștere a liderilor politici, instituțiilor politice, a apartenențelor politice. Prin cunoaștere ne referim la
Viața socială în România urbană by Dumitru Sandu , Mircea Comșa , Cosima Rughiniș , Alexandru Toth , Mălina Voicu () [Corola-publishinghouse/Science/2285_a_3610]
-
extrapolat la managerii din organizațiile noncomerciale): orientat spre valori moral-profesionale, asigură o atmosferă de cooperare, un climat de competență și motivație profesională, stil democrat de conducere, orientat spre solidaritate și progres colectiv, grad înalt de integrare socioafectivă în grup, acomodare interpersonală ușoară. Într-un studiu recent pe tema relației dintre management și inteligența emoțională autoarea afirmă că managerii de succes au un nivel ridicat al inteligenței emoționale, dau dovadă de autocontrol în plan emoțional, de o anxietate redusă, sunt bine adaptați
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
de a stabili standarde clare pentru o bună performanță, de a sprijini dezvoltarea atât a echipei, cât și a membrilor ei, de a se manifesta empatic, asertiv, de a realiza un echilibru între control și delegarea de autoritate etc.); eficiență interpersonală (Int - mai siguri de ei, mai motivați, dau dovadă de sensibilitate și tact în relațiile cu oamenii, rezolvă conflictele în mod eficace, își păstrează calmul în situațiile critice etc.); viziune (Vis - creativitate, capacitatea de analiză a variantelor disponibile din diferite
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
vârf și afirmă că fiecare nivel ierarhic solicită cu stringență anumite calități. În concluzie, în structura competențelor psihologice și sociale pot fi identificate elemente cognitive și elemente afective, acestea din urmă manifestându-se în plan intrapersonal, dar și în plan interpersonal. Elementele afective pot fi subsumate conceptului de inteligență emoțională și de aceea putem afirma că antrenarea competențelor psihologice și sociale ale unui manager vizează dezvoltarea inteligenței emoționale a acestuia (în ceea ce privește atât aspectele intrapersonale, cât și cele interpersonale) și, implicit, optimizarea
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
și în plan interpersonal. Elementele afective pot fi subsumate conceptului de inteligență emoțională și de aceea putem afirma că antrenarea competențelor psihologice și sociale ale unui manager vizează dezvoltarea inteligenței emoționale a acestuia (în ceea ce privește atât aspectele intrapersonale, cât și cele interpersonale) și, implicit, optimizarea structurii sale cognitive (sub aspectul conținutului și al modului de organizare a cunoștințelor). Achizițiile în planul inteligenței emoționale sunt susceptibile să faciliteze obținerea de performanțe contextuale, în timp ce achizițiile cognitive vor contribui la obținerea unor performanțe tehnice, deși
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
apoi corelate, iar coeficientul de echivalență rezultat a fost de 0,71, ceea ce ne permite utilizarea celor două forme ale testului de cunoștințe în evaluarea criteriului învățării. Criteriul comportamentului - am monitorizat apariția următoarelor evenimente la nivel individual: absenteism, accidente, conflicte interpersonale, revendicări, noi stiluri și strategii de conducere, modificarea capacității decizionale, modificarea stilului de comunicare, modificarea stilului de negociere. Pentru obiectivarea schimbărilor comportamentale am realizat evaluări ale eficienței comportamentale pretraining, posttraining și la trei luni după evaluarea posttraining, pe baza aprecierii
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
evaluarea posttraining, pe baza aprecierii performanțelor managerilor de către colegi (Pitariu, 2000). Am utilizat o fișă de apreciere a managerilor, urmărind 39 de descrieri comportamentale grupate în șapte categorii: comunicare (Com), comportament etic (Eth), managementul sarcinilor (MT), managementul oamenilor (MP), eficiență interpersonală (Int), Viziune (Vis), orientarea spre clienți (CF). Fidelitatea celor șapte dimensiuni comportamentale ale fișei de evaluare, determinată prin intermediul coeficientului de consistență internă Alpha al lui Cronbach, oscilează între 0,46 și 0,89. Pentru fiecare manager evaluat am identificat doi
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
termeni de ecou pentru grupurile de subordonați Datele sugerează că, în contextul unei centrări excesive pe sarcină și al acceptării ca unică dimensiune motivațională a factorilor financiari (strategia calculativă), trainingul a răspuns nevoilor subordonaților de atenție, înțelegere, empatie și deschidere interpersonală. Cei mai mulți manageri și subordonați își declară disponibilitatea pentru o viitoare participare (92,5% dintre subiecți), în timp ce 7,5% declară că nu mai doresc să participe la un astfel de program. Propunerile de ridicare a calității trainingului au vizat următoarele elemente
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
spre clienți”, în cazul tuturor celorlalte dimensiuni comportamentale, evaluarea posttraining relevă că programul de antrenare realizat joacă un rol important în achiziția și optimizarea de către manageri a unor competențe de comunicare, comportament etic, management al sarcinilor, management al oamenilor, eficiență interpersonală. De asemenea, managerii antrenați își temperează accentele tranzacționale ale stilului lor de conducere și fac loc și unei abordări de tip transformațional (grupurile a1b2 și a2b2). În ceea ce privește implicarea subordonaților în grupuri de antrenare, nu se poate face nici o afirmație cu privire la
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
acest impas am recurs la o evaluare a transferului competențelor achiziționate, la trei luni după programul de antrenare, care a sugerat că, exceptând dimensiunea „orientarea către clienți” (scorul CF), transferul abilităților antrenate (comunicare, comportament etic, managementul sarcinilor, managementul oamenilor, eficiență interpersonală, viziune) este semnificativ mai mare în cazul managerilor care au participat la programul de antrenare față de managerii care nu au participat la programul de antrenare. De asemenea, transferul abilităților antrenate este influențat de participarea subordonaților la grupurile independente de antrenare
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
obiective organizaționale ale antrenării (reducerea fluctuației personalului tehnic, ce ocupă poziții manageriale; temperarea revendicărilor salariale; diminuarea fraudelor; încurajarea inițiativelor personale; reducerea frecvenței accidentelor de muncă; creșterea calității lucrărilor; diminuarea sau eliminarea întârzierilor în execuție; reducerea frecvenței și a intensității conflictelor interpersonale la nivelul grupurilor de muncă; reducerea frecvenței și a intensității conflictelor la nivelul managementului). Grupul a2b1: este alcătuit din manageri care nu au beneficiat de antrenare, dar ai căror subordonați au fost implicați în programe de antrenare; acest grup este
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
semnificativă achiziția și retenția cunoștințelor de către manageri; evaluarea posttraining relevă că programul de antrenare realizat joacă un rol important în achiziția și optimizarea de către manageri a unor abilități de comunicare, comportament etic, management al sarcinilor, management al oamenilor și eficiență interpersonală; de asemenea, managerii antrenați își temperează accentele tranzacționale ale stilului lor de conducere și fac loc și unei abordări de tip transformațional (scorul la scala Vis); în schimb, nu putem face aprecieri referitoare la progresul comportamental evaluat prin scorul CF
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
manieră semnificativă achiziția și retenția cunoștințelor de către manageri; evaluarea posttraining relevă că programul de antrenare realizat joacă un rol important în achiziția și optimizarea de către manageri a unor competențe de comunicare, comportament etic, management al sarcinilor, management al oamenilor, eficiență interpersonală; de asemenea, managerii antrenați își temperează accentele tranzacționale ale stilului lor de conducere și fac loc și unei abordări de tip transformațional (scorul la scala Vis); în schimb, nu putem face aprecieri referitoare la progresul comportamental evaluat prin scorul CF
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
Management, 4th ed., Prentice Hall Inc., New Jersey. Chișu, A.V. (coord.) (2002), Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București. Drucker, P.F. (1985), Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Harper & Row Publishers Inc., New York. Fleishman, E.A.; Peters, D.A. (1962), „Interpersonal values, leadership attitudes and managerial «succes»”, Personnel Psychology, 15, pp.127-143. Goldstein, I. (1986), Training in Organization: Needs Assessment, Development and Evaluation, CA: Brooks & Cole, Monterey. Handy, C. (1985), Understanding organizations, Ed. Hazell Watson and Vany Ltd., London. Handy, C.
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
Shure, M.B. (1981), „Social competence as a problem-solving skills”, în Wine, J.D.; Smye, M.D. (eds.), Social Competence, Guilford, New York. Spence, S.; Shepherd, G. (1983), Developments in Social Skills Training, Academic Press, London. Spitzberg, B.H.; Cupach, W.R. (1989), Handbook of Interpersonal Competence Research, Springer, New York. Tabachiu, A.; Moraru, I. (1997), Tratat de psihologie managerială, Editura Didactică și Pedagogică, București. Vlăsceanu, M. (1993), Psihosociologia organizațiilor și a conducerii, Editura Paideia, București. Wine, J.D.; Smye, M.D. (eds.) (1981), Social competence, Guilford, New York. Wood
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]