1,649 matches
-
instituționalizarea aceleiași practici, cu grave repercusiuni la nivelul mentalului individual și al celui colectiv. Printre consecințele psihosociale ale „fenomenului chinezesc” (studiate mai amănunțit decât cele ale legislației antiavort din România), reținem scăderea stimei de sine a indivizilor societății. „Superiorii și subordonații contribuiau deopotrivă la perpetuarea regimului” - după cum observă J. Gross (1988) -, deoarece societatea de tip totalitar „avea nevoie atât de participarea, cât și de vulnerabilitatea tuturor” (apud Kligman, 2000, p. 256). Combinând „tehnicile unei ierarhii care supraveghează cu cele ale sancționării
[Corola-publishinghouse/Science/2369_a_3694]
-
ca variabilă personală /132 1.2. Comportamentele liderului /132 1.3. Participarea la decizie /133 1.3.1. Formele /133 1.3.2. Efectele participării /134 2. Abordarea contingentă /136 2.1. Situația: modelul lui Fiedler (1967) /136 2.2. Subordonații ca factori de contingență (Hersey și Blanchard, 1977) /138 3. Dezvoltări actuale în cercetare /139 3.1. Modelul schimbului /140 3.2. Leadership tranzacțional și transformațional /141 Capitolul 10. Grupuri și echipe de lucru /145 1. Un precursor: Godin (1877
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
efectua, în organizații, observații organizate pornind de la un cadru teoretic, pentru a testa ipoteze precise. Astfel, Komaki (1986) a putut repera, observându-i pe responsabilii ierarhici pe baza unei grile, comportamente care-i diferențiază pe cei recunoscuți ca eficienți de către subordonați de cei al căror comportament este mai puțin apreciat. 2.2. Ancheta Este o metodă de observație bazată pe un instrument, chestionarul, aplicat unui câmp social lărgit. În această abordare, nu se manipulează cauzele pentru a se observa efectele. Cercetătorul
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
la diferențele de atitudini și de comportament care o însoțesc. Este definită operațional prin trei măsuri (după orientarea spre obiective particulare; după orientarea în raport cu timpul, tradusă prin preocupări pe termen scurt și pe termen lung; diferitele comportamente ale cadrelor față de subordonați). O a patra măsură privește diferențele structurale definite prin starea parametrilor de concepere (interval de control...). Se va vorbi despre o diferențiere între unități atunci când cadrele acestor servicii sunt diferite sau asemănătoare pe aceste dimensiuni. Diferitele părți ale organizației trebuie
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
tehnică cu ajutorul căreia se pot spori satisfacția și productivitatea. Experimentul lui Coch și French (1948) ilustrează această orientare; • caracterul formal sau informal al sistemului participativ: dacă participarea este informală, ea este direct utilizată de responsabil în cadrul unei relații personale cu subordonații. Participarea formală se înscrie, dimpotrivă, în cadrul unor reguli oficiale de funcționare; • caracterul ei direct sau indirect: participarea directă este propusă tuturor salariaților. Dacă participarea este indirectă, ea are loc prin intermediul reprezentanților; • problemele în care se aplică participarea: ea se poate
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
bun în sine. Dimpotrivă, el este adaptat sau nu la context. Abordarea contingentă va avea ca obiectiv să repereze factorii de context care însoțesc eficacitatea unui stil sau a altuia. Se vor distinge doi factori esențiali de context: situația și subordonații. 2.1. Situația: modelul lui Fiedler (1967) Adecvarea la situație a comportamentelor liderului este cea care asigură eficacitatea leadership-ului. Referindu-ne la comportamentul liderului, vom vorbi, pentru a simplifica, de "centrare pe grup sau centrare pe sarcină". Inițial, Fiedler credea
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
sau centrarea pe sarcină): este o variabilă pe care am menționat-o deja. Ea se măsoară printr-o metodă indirectă, metoda LPC (Least Preferred Co-worker). Fiedler nu-i întreabă pe responsabili dacă-i ascultă și-i iau în considerare pe subordonații lor, ceea ce ar putea produce răspunsuri deformate; el le propune pur și simplu să descrie pe mai multe scale un coleg care nu este apreciat. Descrierile pot fi favorabile sau defavorabile. O descriere favorabilă exprimă o orientare spre relațiile interpersonale
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
a postului. Totuși modelul lui Fiedler permite explicarea unor rezultate contradictorii obținute în cadrul unei abordări generalizatoare. El sugerează aplicații practice care urmăresc să schimbe situația. Pentru Fiedler, schimbarea orientării CP sau CG a liderului este greu de conceput. 2.2. Subordonații ca factori de contingență (Hersey și Blanchard, 1977) Hersey și Blanchard vor să se limiteze la un model simplu. Într-adevăr, introducerea a numeroase variabile în modele le face pe acestea greu de utilizat.) Ei rețin, prin urmare, o singură
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
ani, va fi prezentat sub numele de model de schimb (Graen, Novak, Sommerkamp, 1982). La bază, organizația este definită ca un sistem de roluri îndeplinite de un salariat. Definirea prin rol intervine în cadrul unui sistem de schimb între superior și subordonatul său. Aceste poziții teoretice duc la o ruptură fundamentală cu lucrările anterioare. În lucrările anterioare, se presupune că responsabilul adoptă un stil: de exemplu, el este centrat pe grup sau centrat pe producție. Acest stil este practicat cu toți salariații
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
la situație, el va produce efecte pozitive; dacă nu este adaptat, va produce efecte negative: totul depinde de lider și de capacitatea lui de a analiza situația. În această perspectivă de cercetare, responsabilul se comportă în același fel cu toți subordonații, care suportă pasiv situația. Modelul schimbului abandonează această orientare. El consideră că între responsabil și subordonat intervine un schimb negociat. Mai precis, responsabilii își clasează subordonații în două categorii, numite in-group și out-group. Pentru membrii in-group-ului, se va vorbi de
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
situația. În această perspectivă de cercetare, responsabilul se comportă în același fel cu toți subordonații, care suportă pasiv situația. Modelul schimbului abandonează această orientare. El consideră că între responsabil și subordonat intervine un schimb negociat. Mai precis, responsabilii își clasează subordonații în două categorii, numite in-group și out-group. Pentru membrii in-group-ului, se va vorbi de o relație de schimb de înaltă calitate. Ea este practicată cu subordonații ale căror contribuții depășesc ceea ce le este impus în mod formal, care-și asumă
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
că între responsabil și subordonat intervine un schimb negociat. Mai precis, responsabilii își clasează subordonații în două categorii, numite in-group și out-group. Pentru membrii in-group-ului, se va vorbi de o relație de schimb de înaltă calitate. Ea este practicată cu subordonații ale căror contribuții depășesc ceea ce le este impus în mod formal, care-și asumă responsabilități și sunt loiali. Ei beneficiază, în schimb, de avantaje. Primesc mai mult sprijin și mai multă atenție din partea superiorului ierarhic. Pentru ceilalți subordonați, din out-group
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
practicată cu subordonații ale căror contribuții depășesc ceea ce le este impus în mod formal, care-și asumă responsabilități și sunt loiali. Ei beneficiază, în schimb, de avantaje. Primesc mai mult sprijin și mai multă atenție din partea superiorului ierarhic. Pentru ceilalți subordonați, din out-group, se va vorbi de o relație de schimb de slabă calitate. Ea este marcată doar de aplicarea regulilor formale. Acești salariați își fac munca, nimic în plus. În schimb, primesc ce este prevăzut în scris, fără o atenție
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
permit evaluarea leadership-ului transformațional: • carisma: un lider care inspiră respect, care știe să arate ce este important și transmite un simț al misiunii; • considerația: respectă pe fiecare, deleagă pentru a favoriza învățarea prin experiențe noi; • stimularea intelectuală: îi încurajează pe subordonați să gândească altfel, să iasă de pe cărările bătătorite. Favorizează inovația. Două scări permit măsurarea leadership-ului tranzacțional: • recompense: liderul le acordă dacă salariații respectă exigențele contractului depunând eforturi adecvate; • management prin excepție: liderul evită să dea noi directive dacă încă funcționează
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
altfel, să iasă de pe cărările bătătorite. Favorizează inovația. Două scări permit măsurarea leadership-ului tranzacțional: • recompense: liderul le acordă dacă salariații respectă exigențele contractului depunând eforturi adecvate; • management prin excepție: liderul evită să dea noi directive dacă încă funcționează cele vechi. Subordonații nu schimbă metoda dacă scopurile sunt atinse. MLQ a fost utilizat în aproximativ o sută de cercetări efectuate în contexte diverse (întreprinderi, armată, școli). O meta-analiză a fost realizată de Lowe, Kroeck și Sivasurbramanian (1996). Rezultatele stabilesc în mod clar
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
pe personal 5. Încurajează atunci când survin dificultăți. 6. Le consultă pe persoanele afectate de decizie. 7. Exprimă încredere în posibilitatea subordonaților de a realiza sarcini dificile. 8. Face servicii personale membrilor grupului de lucru. Leadership tranzacțional 9. Îi recompensează pe subordonați pentru performanță. 10. Le explică subordonaților ce trebuie să facă pentru a obține recompense. 11. Verifică calitatea muncii executate de subordonați. Leadership transformațional 12. Consideră că fiecare subordonat are nevoi și aspirații proprii. 13. Îi încurajează pe subordonați să privească
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
de a realiza sarcini dificile. 8. Face servicii personale membrilor grupului de lucru. Leadership tranzacțional 9. Îi recompensează pe subordonați pentru performanță. 10. Le explică subordonaților ce trebuie să facă pentru a obține recompense. 11. Verifică calitatea muncii executate de subordonați. Leadership transformațional 12. Consideră că fiecare subordonat are nevoi și aspirații proprii. 13. Îi încurajează pe subordonați să privească altfel problemele. 14. Favorizează dezvoltarea noilor competențe. Concluzii Leadership-ul este o temă de cercetare despre care s-au publicat numeroase lucrări
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
recompensează pe subordonați pentru performanță. 10. Le explică subordonaților ce trebuie să facă pentru a obține recompense. 11. Verifică calitatea muncii executate de subordonați. Leadership transformațional 12. Consideră că fiecare subordonat are nevoi și aspirații proprii. 13. Îi încurajează pe subordonați să privească altfel problemele. 14. Favorizează dezvoltarea noilor competențe. Concluzii Leadership-ul este o temă de cercetare despre care s-au publicat numeroase lucrări. În prezent, cercetarea este organizată în jurul a două modele: modelul schimbului și modelul leadership-ului transformațional. Aceste două
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
de valoare. Luăm un exemplu pe care l-am întâlnit în ilustrarea legăturii dintre limbaj și cultură. Cu câțiva ani în urmă, am propus unor conducători de întreprinderi un chestionar tradus după unul american. Într-o traducere literală, vorbisem de "subordonați". Un responsabil dintr-o ne-a spus că în întreprinderea lui nu existau subordonați. Existau numai colaboratori... Limbajul ales șterge clivajele ierarhice și îi îndeamnă pe salariați la responsabilitate. El este folosit deci pentru transmiterea unei culturi. Lemaâtre arată, de
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
complexitatea structurală a proiectului, acesta se descompune În subunități structurale - subproiecte, sarcini, grupuri de activități, activități - pentru a ușura managementul proiectului, În sensul punerii de acord a competenței și capacității manageriale cu aria de control a managerului (numărul maxim de subordonați). Astfel, ar fi greu de imaginat cum un (singur) manager de proiect ar putea conduce proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activități. 4. Abordarea proiectării de la obiectiv către resurse: estimarea resurselor necesare realizării proiectului se face
Managementul calitatii proiectelor by Cretu Gheorghe () [Corola-publishinghouse/Science/1696_a_2955]
-
valori. Liderul nu trebuie să fie autoritar în încercarea să de a impune valorile, întrucat orice acțiune de acest fel trezește reacții defensive la nivelul subordonaților și au un efect contrar celui intenționat. Dacă nu este în relații pozitive cu subordonații, liderul își pierde credibilitatea și influența în raport cu angajații, iar aceștia vor respecta valorile din complianta numai atunci când știu că pot fi observați direct sau indirect de către șef. În acest caz internalizarea valorilor nu va avea loc. În finalul lucrării noastre
[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
unui om sunt multe evenimente declanșatoare ce pot provoca creșterea sau dezvoltarea, în parte dependente de nivelul conștiinței conducătorului și subordonatului. -Contextul apropiat: modelul scoate în evidență cum un climat organizațional stimulativ și etic poate facilita dezvoltarea de lideri și subordonați autentici, transparenți și morali. -Contextul de depărtare: se referă la evenimente naționale, internaționale, care sunt din afara organizației, care pot însă contribui la formarea și dezvoltarea conducerii. Modelul dezvoltării conducerii autentice al lui B. Avolio este deschis pentru includerea altor elemente
[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
mai flexibile ale carierelor, sisteme de stimulente și recompensare mai flexibile. Ar trebui să stimuleze în mai mare măsură autocunoașterea și autoorganizarea iar managerii, să-și analizeze și observe mai îndeaproape propriile ancore ale carierei devenind astfel adevărate modele pentru subordonații lor. Ar trebui să se clarifice ce dorește realmente organizația de la ocupanții carierelor individuale, să se analizeze cu mai mare atenție caracteristicile specifice ale diferitelor activități ce trebuie îndeplinite într-o carieră dată și să se comunice aceste informatii atât
[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
practicate de lideri, sunt oferite metode, instrumente de diagnosticare cum ar fi LPC și „Metodă culorilor: Success Insight”. Intrarea în funcțiune a unui stil de conducere este determinată de trei forțe: factori ce țin de lider, factori ce țin de subordonați și factori legați de situație. Practicarea stilului de conducere (autoritar, democratică, se soldează cu o serie de efecte, surprinse de asemenea. Atunci cand dorim să evaluăm stilurile de conducere este de preferat să utilizăm drept criterii: numărul său ponderea efectelor pozitive
[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
economică sau culturală) este asigurată de un număr cât mai mare de producători de nou. Atât timp cât cel de lângă tine creează, este obligatoriu să faci cel puțin la fel dacă dorești să-l ajungi și să fii egalul lui și nu subordonatul lui. Subordonarea conduce la dependență, iar dependența la exploatare. Subordonarea determină traume economice și psihice, din ce în ce mai conștientizate pe măsura dezvoltării societății. Această regulă este valabilă atât pentru individ, cât și pentru comunități, inclusiv pentru națiuni. Într-o societate pe care
Creativitate : fundamente, secrete şi strategii by Georgel Paicu () [Corola-publishinghouse/Science/690_a_1152]