9,631 matches
-
Foarte decorative sunt dalajele: ele pot fi executate din lespezi naturale de piatră, dale cioplite, dale din beton, uneori rondele din lemn, cărămizi. Aspectul suprafețelor, modul divers de aranjare, combinațiile cu alte materiale, îmbinarea rosturilor compactă sau cu gazon, constituie nenumărate soluții care sporesc frumusețea traseului aleilor. Dalajele de beton, foarte frecvent folosite în prezent, fiind mai ieftine și mai ușor de procurat, pot fi realizate în diferite moduri atât ca formă cât și ca textură și colorit. Suprafața pe care
ARHITECTURA PEISAJULUI CURS PENTRU LICENŢĂ by SANDU TATIANA () [Corola-publishinghouse/Science/328_a_625]
-
comunitățile închise la comunitățile deschise (Moreno, 1959, p. 254). # Grupurile de muncă, cele sportive, militare, artistice etc. reprezintă astfel de comunități deschise ce implică executarea unor activități de tip cooperator, practicarea unor profesii, exercitarea unui rol social activ, stabilirea unor nenumărate relații nu numai în interiorul lor, dar și între ele și mai ales cu alte comunități ale ambianței înconjurătoare. Interpretarea grupurilor sociale ca fiind comunități deschise este deosebit de importantă deoarece dă posibilitatea deplasării accentului pus pe individ pe grup, de pe interpersonal
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
trierii lor (Barger, 1971, pp. 14‑15). Cele notate de Barger sunt valabile mai ales pentru o anumită perioadă istorică și pentru situația abordării conducerii nu numai de oamenii de știință, ci și de practicieni, precum și pentru investigarea ei din nenumărate perspective. Nu trebuie să tragem de aici concluzia că, atunci când conducerea a fost abordată numai de oamenii de știință și numai în cadrul unei singure științe, lucrurile ar fi stat mai bine. Cu mai mulți ani în urmă, doi autori americani
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
conducătorilor și, pe de altă parte, deschide perspectiva abordării situaționale a stilurilor de conducere. Figura centrală pentru ei este tot cea a conducătorului și a comportamentelor sale. Autorii imaginează un continuum cu două extreme (conducere autoritară; conducere democrată) și cu nenumărate puncte (citește „comportamente”) posibile și accesibile unui conducător. De‑a lungul acestui continuum sunt stabilite șapte comportamente ale conducătorului: 1) conducătorul ia decizia și o comunică; 2) conducătorul ia decizia, dar recunoaște că există posibilitatea neacceptării ei, de aceea încearcă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
tehnocratul (autocratul); P’ - paternalistul (demagogul); G’ - birocratul; R’ - oportunistul; M’ - utopistul (modernistul) (vezi figura 20): Fig. 20 Pentru a diagnostica aceste stiluri de conducere, autorul a procedat astfel: cu ajutorul diverselor tehnici (interviuri, anchete, chestionare, analize biografice etc.) au fost culese nenumărate descrieri ale comportamentelor conducătorilor în timpul vieții lor profesionale; aceste comportamente au fost condensate în 400 de propoziții scurte; un grup de conducători bine instruiți asupra celor 10 tipuri de stiluri de conducere (sau mentalități, după cum le spune autorul) a primit
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de conducere facilitează procesul ameliorativ‑transformativ al stilurilor pentru a crește gradul lor de eficiență. 3.3.4. Efectele practicării stilurilor de conduceretc " 3.4. Efectele practicării stilurilor de conducere" Stilul de conducere este o variabilă cauzală, practicarea lui având nenumărate efecte. Nu stilul în sine este important, ci tocmai efectele pe care le generează, deoarece în funcție de ele se determină eficiența/ineficiența conducerii. De aceea, aproape că nu există teorie sau model asupra conducerii, nu există tipologie a stilurilor de conducere
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
schimbarea circumstanțelor. O asemenea soluție ar fi valabilă doar pentru acele grupuri care lucreează în condiții strict determinate sau în aceleași condiții o perioadă îndelungată de timp. În realitate însă, grupurile umane cunosc o dinamică impresionantă, ele confruntându‑se cu nenumărate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri de conducere. S‑ar putea, spre exemplu, ca, într‑o primă fază de închegare a grupului, un stil de conducere autoritar să fie mai eficient decât unul democratic; într‑o altă fază de dezvoltare
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în grup; rol de negociator în relațiile cu alte grupuri sau alte organizații) (vezi figura 24). Figura 24 - Roluri manageriale (după Mintzberg) Remarcăm că cele zece roluri din figura de mai sus sunt în esență roluri de tip acțional, evidențiind nenumărate tipuri de relații între conducători și alte persoane din cadrul organizației. „Jucarea” lor adecvată implică prezența unei anumite experiențe interacționale de tip psihosocial. Semnificativ este faptul că, atunci când sunt învestiți cu asemenea roluri și chiar mult timp după aceea, numeroși conducători
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de a rezista la autoritate: încăpățânare, uitări oportune, ineficacitate deliberată, disimulări. O a treia formă de „înțelegere secretă” tiranică este aceea în care dominatorul formează un duo cu oricine are o personalitate dependentă și i se supune involuntar. Organizațiile oferă nenumărate prilejuri pentru instaurarea raporturilor de „înțelegere secretă” tiranică: excesul de rigiditate, centralism, birocrație, multitudinea procedurilor de control, planuri detaliate care interzic orice suplețe - acestea constituind tot atâtea piedici care apar în calea exercitării procesului de conducere (pentru informații suplimentare, vezi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
manageri exercită toate funcțiile managementului, dar diferențiat. De exemplu, așa‑zișii top managers vor acorda un timp mai îndelungat exercitării funcției de previziune decât managerii de nivel mediu sau de primă linie. Viziunea pragmatic‑procesuală asupra managementului transpare și din nenumărate alte definiții. Totodată, la o parcurgere mai atentă a acestora, se remarcă și o ușoară schimbare de optică, dacă nu chiar de paradigmă, în definirea managementului. În 1980, președintele Asociației Americane de Management (American Management Association - AMA) definea managementul în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pericolul dependenței crescute a subordonaților față de lider; - slăbirea relațiilor interpersonale dintre subordonați; - accentuarea frecvenței comportamentelor neconvențional‑impulsive; - exacerbarea încrederii în sine; - dificultăți și chiar eșecuri în planificarea activităților. Efectele pozitive și negative ale leadership‑ului transformațional pot fi găsite în nenumărate lucrări (vezi Conger, Kanungo, 1988; Conger, 1990; Den Hartog, 1995; Bass, 1998; Yukl, 1998, apud Den Hartog, Koopman, 2001, pp. 177‑178). Rămâne de văzut în ce tipuri de organizații și, mai ales, în ce tipuri de situații organizaționale aplicarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ediția franceză, aprecia că managementul multiplicator este specific nu doar pentru organizațiile americane, el funcționând la fel de bine și în cele franceze. Într‑adevăr, cartea lui Grove este importantă atât prin sugestiile teoretice pe care le conține, cât, mai ales, prin nenumăratele exemple și sfaturi concrete din care se desprind numeroase practici manageriale eficiente. 5.4.3. Managementul intuitivtc "4.4. Managementul intuitiv" A fost propus de Meryem Le Saget într‑o lucrare apărută în 1992, cu un nou tiraj în 1993
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
explicativ-interpretative ale procesului decizional. Cei mai mulți autori au gravitat în jurul decidentului, mai exact, al unora dintre caracteristicile acestuia. Două dintre ele, și anume raționalitatea și comportamentul decidentului, s-au detașat și au fost incluse prioritar în modelele explicativ-interpretative ale deciziei. Dintre nenumăratele modele teoretice formulate asupra deciziei, vom stărui doar asupra a două dintre cele pe care le considerăm esențiale, multe altele fiind practic reductibile la ele. Este vorba despre modelele normative și cele descriptive, ambele raportându-se la raționalitatea decidentului, însă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fi utilizat în explicarea deciziilor organizaționale. Mediile și contextele organizaționale sunt atât de complexe și de diverse, atât de dinamice și de flexibile în timp, încât cu greu ar satisface cerințele raționalității complete/absolute și ale procesualității lineare. De altfel, nenumărați autori au stăruit asupra caracterului limitat al modelului. De exemplu, Harrison (1995) arată că modelul raționalității complete ar putea fi valabil doar atunci când: există un singur decident; decidentul are un singur scop; scopul poate fi descris în termeni cantitativi; există
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de virtuți: oferă posibilitatea formării unor reprezentări funcționale a procesului accidental; arată locul deținut de procesele cognitive în evaluarea și tratatrea informațiilor; permit investigarea sistematică a genezei accidentului și a elaborării posibilelor măsuri de prevenire. Totuși, modelele respective conțin și nenumărate limite: postulează ideea unei cauzalități unice în producerea accidentului, nu consideră marja de autonomie de care dispune individul în raport cu deciziile și acțiunile sale; nu ține cont de diversitatea situațiilor de muncă, de cadrul informal etc. Tocmai de aceea, spune autorul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
posibilități multiple de alegere în vederea participării în cunoștință de cauză; pe de altă parte, creează condițiile influențării și chiar manipulării acestora, astfel încât ele să fie eficiente atât pentru individ, cât și pentru organizație. În cele de mai sus am făcut nenumărate referiri la formele participaționale, de aceea nu mai stăruim asupra lor. Adăugăm doar cu titlu de exemplu alte câteva forme posibile de participare. Participarea la aprecierea personalului În loc ca această apreciere să fie făcută doar de o singură persoană (de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
numeroase. Astfel, sunt utilizate metode statistice (cantitative), dar și metode calitative. Analiza de conținut care satisface cerințele ambelor categorii de metode ar putea fi un bun exemplu în acest sens. Una dintre metodele de analiză și măsurare a participării cu nenumărate valențe pozitive o constituie metoda observației sistematice a grupurilor pe baza categoriilor informațional-comunicaționale, elaborată de R.F. Bales. Studiind procesul comunicării din cadrul grupurilor mici, psihologul american a descoperit 12 categorii de comportamente ce pot fi manifestate de indivizi. Unele dintre ele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
audierea unei conferințe în care s-a făcut legătura dintre problema hrănirii și eforturile ce trebuie depuse pentru război. De asemenea, s-a pus un accent deosebit pe conținutul în vitamine și în minerale al noilor alimente, fapt ilustrat prin nenumărate grafice. S-a subliniat și aspectul dietetic și economic al noilor alimente. Se expun apoi câteva modalități de preparare a alimentelor, precum și diverse procedee de a scăpa de unele particularități ale lor care stăteau, de fapt, la originea refuzului de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lui forme particulare: conducerea prin obiective, grupurile care se autoconduc etc., axate, toate, pe ideea cooperării dintre manageri și subordonați, precum și pe cea a introducerii practicilor participative ca mijloc de utilizare eficientă a resurselor umane. Mărturie în acest sens stau nenumăratele lucrări apărute în acea perioadă - vezi, de exemplu, Argyris (1964), Gelinier (1968), Ardoino (1970), Darsel (1971) etc. Anii ’80-’90 au adus o multitudine de elemente noi. Mai întâi, diversificări și specializări pregnante ale organizațiilor, apoi extensia lor foarte mare
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Griffin, McMahan, 1994; Parker, Wall, 1998). N-ar fi exclus însă ca remodelarea postului să ducă la eșecuri. Se întâmplă așa atunci când postul este remodelat fără a fi necesar sau când angajații nu doresc acest lucru. Prin anii ’70-’80, nenumărate firme din Occident (Oliveti și Fiat din Italia, Philips din Olanda, Volvo din Suedia, Societatea de telefoane Bell din SUA etc.) au organizat în locul benzii rulante grupuri semiautonome sau autonome de muncă ce îndeplineau mai multe acțiuni și operații de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mobilitate în spațiul de muncă, își determină singuri relațiile de cooperare, se autocontrolează, apar șanse mai mari de armonizare a necesităților individuale cu cele de grup, grupul se adaptează mai ușor la absența unor membri. În aceste condiții se obțin nenumărate efecte pozitive (creșterea productivității muncii cu 9-35%, scăderea ratei erorilor cu 35%, creșterea atitudinilor pozitive față de muncă în proporție cu 16%, reducerea duratei întreruperilor cauzate de aprovizionare cu 45%, economisirea directă sau indirectă de fonduri - într-un experiment de acest
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ea favorizează realizarea contactelor sociale dintre oameni. Omul muncește nu numai pentru bani, nu numai pentru că îi place sarcina de muncă sau condițiile în care ea este executată, ci și pentru că ea îi acordă statut social, îi prilejuiește stabilirea de nenumărate contacte sociale, a unor relații afective sau de comunicare, îi satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi. Dacă ne-am limita numai la primele două tipuri de motivații ale muncii descrise - economică și profesională -, n-am putea explica o gamă variată de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
comparații (cineva se definește ca bogat în comparație cu o altă persoană mai săracă; de îndată însă ce ajunge la un anumit nivel de bogăție, imediat se va raporta la altcineva și mai bogat decât el). În fine, în fața omului se deschid nenumărate alternative (pe măsură ce o persoană dispune de mai mulți bani începe să prețuiască alte lucruri, timpul liber, prietenia etc.). Satisfacția în muncă În contextul cercetărilor asupra diverselor tipuri de motivații ale comportamentului organizațional, a stabilirii stimulilor capabili să le evoce, s-
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai ales când se recurge la mijloace și acțiuni ilegale); deschiderea negocierilor (ca o modalitate care ar putea conduce la soluționarea conflictelor) (vezi Touzard, 1987, pp. 792-792; vezi și Durand, Dubois, 1975; Morel, 1981 ș.a.). Nu este deloc surprinzător de ce nenumărați cercetărori s-au preocupat mai mult de acest tip de negociere. Un autor francez, Bellenger (2004) o numește negociere constructivă și desrie cu minuțiozitate parcurgerea și angazarea etapă cu etapă în vederea finalizătii ei adecvate. Se propune chiar și o metodă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ai grupului le respectă, le sprijină și promovează în relațiile dintre ei, iar alții le încalcă flagrant, atunci între unii și alții se vor naște conflicte accentuate. Necunoașterea, neaplicarea sau perceperea eronată a regulilor de relaționare. În grupurile sociale există nenumărate reguli, care fără a avea caracter de normă de grup, influențează bunul mers al grupului. Regulile de relaționare sunt fixate atât în legătură cu sarcina de muncă, cât și în legătură cu relația dintre participanți. În primul caz este vorba despre reguli de bună
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]