1,253 matches
-
mai primește informații actualizate de la management prin rapoarte transmise organismelor de reglementare și Consiliului de administrație privind legalitatea și conformitatea, probleme ce pot avea un impact asupra declarațiilor financiare, pot afecta politicile de conformare ale companiei sau stabilitatea financiară și profitabilitatea companiei. Raportul Comitetului „Panglica Albastră” asupra eficacității comitetului de audit, sponsorizat de Bursa de Valori din New York și Asociația Națională a Directorilor Corporațiilor (NACD) 8 , a elaborat un ghid practic privind 8 NACD - National Association of Corporate Directors - organizație, independentă
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_184]
-
lipsa unei linii manageriale clare și existența unor aranjamente contractuale fără un scop pentru organizație; lipsa unui sistem corespunzător de autorizare și aprobare a tranzacțiilor; 9 www.iia.org.uk Capitolul 4. Comitetele de audit 335 335 creșterea rapidă a profitabilității, mai ales în comparație cu cele ale celorlalte companii din aceeași industrie; schimbări în mediul operațional al companiei; incapacitatea de a genera fluxuri de bani în același timp în care sunt raportate câștiguri și creșteri ale acestuia; bunuri, datorii, venituri sau cheltuieli
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_184]
-
continuu de ajustare. Fazele procesului de alegere și natura obiectivelor strategice ale firmei sunt prezentate În figurile 1 și 2. Managerii strategi admit că maximizarea profitului pe termen scurt nu este cea mai bună abatere pentru a susține expansiunea și profitabilitatea pe ansamblu. În scopul asigurării performanței pe termen lung, planificatorii strategi stabilesc obiectivele În șapte domenii. Un prim domeniu este profitabilitatea. Abilitatea oricărei firme depinde, În cele din urmă, de atingerea unui nivel acceptabil al profitului. Firmele conduse efectiv strategic
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
strategi admit că maximizarea profitului pe termen scurt nu este cea mai bună abatere pentru a susține expansiunea și profitabilitatea pe ansamblu. În scopul asigurării performanței pe termen lung, planificatorii strategi stabilesc obiectivele În șapte domenii. Un prim domeniu este profitabilitatea. Abilitatea oricărei firme depinde, În cele din urmă, de atingerea unui nivel acceptabil al profitului. Firmele conduse efectiv strategic au drept caracteristică profitul exprimat prin câștiguri pe acțiune. Aceasta are puțină relevanță, deoarece profitul nu se aplică decât la o
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
efemer al inovatorului autentic, așa cum remarca J. Schumpeter (Bell și Kristol, 1986, p. 33). Un alt domeniu ce atrage atenția În stabilirea obiectivelor este productivitatea. Firmele care Își sporesc sistematic productivitatea Își asigură, pe cale de consecință, și creșterea permanentă a profitabilității. Fig. 1 - Principalele faze ale procesului de alegere Fig. 2 - Tipuri de obiective strategice Sursa: Devé și Le Moal (1985, p. 173). Poziția concurențială a firmei constituie al treilea domeniu de interes În formularea obiectivelor strategiei. De exemplu, o firmă
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
neschimbate ani la rând, strategiile evoluează permanent ca urmare a schimbării mediilor extern și intern ale firmei. Două sunt aspectele esențiale pe care se sprijină alegerea strategiei concurențiale 1. Primul este atractivitatea sectorului de activitate din punctul de vedere al profitabilității pe termen lung și factorii care o determină. Al doilea se referă la factorii determinanți ai poziției concurențiale dintr-un sector de activitate. O firmă dintr-un sector foarte atractiv poate, totuși, să nu realizeze profituri importante dacă a ales
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
decizie strategică provoacă, În mod normal, consecințe pe ansamblul Întreprinderii: echilibrul financiar, gama produselor, procesul de producție, rețelele de concesiune, imaginea mărcii etc. În mod obișnuit, o decizie strategică nu are o etichetă bine precizată și urmărește mai multe obiective: profitabilitatea, creșterea, securitatea, fiecare dintre ele fiind mai mult sau mai puțin clar formulat. O decizie tactică urmărește să atingă un obiectiv general destul de clar (de exemplu, reducerea costurilor de producție cu 10%). Tacticianul poate apela la un anumit număr de
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
afacere la un preț de sold. În acest caz, lipsa lichidităților este mai periculoasă decât lipsa profitului. Atunci când profiturile sunt scăzute, firma, În general, vinde sau renunță la cele mai vechi sau neimportante activități. În cele din urmă, se măsoară profitabilitatea actuală, precum și evoluția anticipată. Partea de piață, lichiditatea și cash flow-ul sunt rezultate de prim ordin ale strategiilor competitive. Inovațiile și productivitatea reprezintă consecințele aplicării strategiilor inovaționale și tehnologice. Profitabilitatea este influențată de strategiile menționate deja, la care se adaugă
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
vechi sau neimportante activități. În cele din urmă, se măsoară profitabilitatea actuală, precum și evoluția anticipată. Partea de piață, lichiditatea și cash flow-ul sunt rezultate de prim ordin ale strategiilor competitive. Inovațiile și productivitatea reprezintă consecințele aplicării strategiilor inovaționale și tehnologice. Profitabilitatea este influențată de strategiile menționate deja, la care se adaugă strategiile informației și strategiile relaționale. 3.5. Analiza costuluitc "3.5. Analiza costului" Unul dintre cele mai importante elemente În definirea poziției unei firme față de rivalii săi este costul. Cu
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
largă de produse să se confrunte cu dificultăți speciale sau costuri ridicate la intrarea În nișa respectivă; • nici un alt rival să nu Încerce să se concentreze pe aceeași nișă; • segmentele sectorului respectiv să difere considerabil ca mărime, potențial de creștere, profitabilitate și presiune concurențială. 3.8.3.1. Concentrarea verticalătc "3.8.3.1. Concentrarea verticală" Concentrarea verticală vizează integrarea stadiilor succesive de producție. Ea răspunde numeroaselor obiective ale firmei. Mai Întâi, asigură realizarea economiilor legate de ameliorarea condițiilor de aprovizionare
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
regionale. Atacarea liderilor implică cele mai mari riscuri, Însă beneficiul potențial este, de asemenea, foarte mare; este indicată În special când liderul nu se impune pe piață ca un „lider adevărat”. Semnele vulnerabilității sale includ lipsa de satisfacție a clienților, profitabilitate scăzută, dedicarea emoțională față de o tehnologie pe care a lansat-o și lipsa de putere reală bazată fie pe avantajul de cost, fie pe diferențiere. Challengerul obține succese atunci când Își revizuiește lanțul costurilor sau introduce prin inovație un nou avantaj
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În bani lichizi sau active imediat lichidabile; • firma contraatacă ocazional, dar foarte puternic, concurenții slabi pentru a crea imaginea unui apărător Îndârjit. O altă modalitate de a evita ofensiva rivalilor, mai ales În cazul atacului În punctele tari, este menținerea profitabilității liderului la un nivel moderat. Challengerii și cei nou-intrați sunt mai puțin tentați dacă observă direct „câștigurile” generate de dominarea sectorului respectiv. Apărătorul poate să evite atacurile prin renunțarea deliberată la o parte din profiturile pe termen scurt și prin
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
la strategii protecționiste, pentru a bloca intrarea noilor competitori. Poziția de lider a sectorului este deținută de firmele care Își Însușesc partea cea mai importantă din piața globală și dețin simultan un avantaj competitiv substanțial În majoritatea piețelor naționale cheie; • profitabilitatea sectorului scade, fie temporar, fie permanent; beneficiile firmelor slabe sunt mai serios afectate decât cele ale competitorilor puternici; • competiția intraindustrială se acutizează datorită abandonului firmelor dezavantajate și concentrării concurenților (prin asocieri, fuziuni, achiziționări etc.); doar cei mai bine adaptați supraviețuiesc
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
legături telefonice la distanță) și Levi Strauss (jeans). Principala preocupare strategică a unui lider constă În susținerea avantajului său concurențial și creșterea continuă a puterii de dominație. Îmbunătățirea poziției competitive și acapararea unei părți cât mai mari de piață sporește profitabilitatea afacerii și consolidează avantajul inițial. Opțiunile strategice disponibile sunt: 1. Menținerea În ofensivă se bazează pe principiul conform căruia cea mai bună apărare este atacarea rivalului. Prin inovare continuă, noi inițiative, Îmbunătățire continuă a calității și perfecționarea produsului, liderul Își
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
ofensivă strategică modestă, axată fie pe reducerea costului, fie pe o nouă metodă de diferențiere. Astfel Își poate ameliora poziția competitivă În aproximativ cinci ani. De asemenea, firma poate opta pentru o apărare agresivă a nivelurilor curente de vânzări și profitabilitate, a părții de piață și a poziției competitive. În lipsa resurselor, firma recurge la abandonul imediat, prin vânzarea capacităților sale unui alt concurent sau Închiderea operațiunilor, dacă nu găsește nici un cumpărător. Urmând calea de mijloc, firma poate adopta o strategie de
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
frecvente cazuri sunt: • ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieței prin reduceri agresive de prețuri; • subutilizarea capacității de producție și creșterea corespunzătoare a costurilor fixe unitare; • concentrarea exclusivă pe eforturile de cercetare-dezvoltare, pentru Îmbunătățirea poziției și a profitabilității, urmată de un eșec inovațional; • investirea În tehnologii costisitoare și amortizabile pe termen lung; • schimbarea frecventă a strategiilor; • aservirea În fața avantajelor concurențiale ale rivalilor de succes. Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor (Hofer, 1980, p.
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de mulți competitori părăsesc sectorul, partea de piață a produsului poate crește datorită renunțării celorlalți, iar „piatra de moară” redevine lider și generator net de lichidități. Principalul inconvenient al matricei BCG constă În asocierea automată a părții de piață cu profitabilitatea; În plus, BCG evaluează unitățile strategice doar În relație cu liderul, deci omite analiza concurenților mai slabi, dar În creștere puternică. Modelul BCG de analizare a portofoliului se bucură de o largă utilizare datorită simplității sale (McNamee, 1984, pp. 106-113
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
atuurile sau poziția concurențială a unităților strategice. O versiune analoagă a fost elaborată de firma Shell Oil (Matricea de Politică Direcțională) și se folosește pe scară largă de către firmele europene. Atractivitatea sectorului la GE include rata de creștere a pieței, profitabilitatea industriei, mărimea, politica prețurilor, diversitatea pieței, ciclicitatea etc. Atuurile sau poziția concurențială includ partea de piață, poziția tehnologică, profitabilitatea, eficiența reclamelor, capacitatea și productivitatea și avantajele de cercetare-dezvoltare (Hofer și Schendel, 1978, p. 37). Produsele sau unitățile strategice sunt identificate
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Politică Direcțională) și se folosește pe scară largă de către firmele europene. Atractivitatea sectorului la GE include rata de creștere a pieței, profitabilitatea industriei, mărimea, politica prețurilor, diversitatea pieței, ciclicitatea etc. Atuurile sau poziția concurențială includ partea de piață, poziția tehnologică, profitabilitatea, eficiența reclamelor, capacitatea și productivitatea și avantajele de cercetare-dezvoltare (Hofer și Schendel, 1978, p. 37). Produsele sau unitățile strategice sunt identificate printr-o literă; se reprezintă grafic printr-un cerc de arie proporțională cu volumul total al vânzărilor În sectorul
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
se bucură de un plus de satisfacție și de securitate personală (Dalton și Kesner, 1985, p. 38). La nivel corporatist există două mari strategii de creștere: - concentrarea În cadrul unui sector, atunci când acesta este deosebit de atractiv din punctul de vedere al profitabilității, ratei de creștere etc.; - diversificarea și urmărirea creșterii În alte sectoare. Aceste strategii principale se pot realiza atât prin dezvoltare internă, cât și prin expansiune externă (achiziții, fuzionări și joint-ventures). Dezvoltarea internă presupune crearea unei afaceri proprii În sectorul respectiv
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
eforturile Într-o singură unitate funcțională pentru obținerea de sinergii operaționale, de economii de cost și de beneficii maxime (Thompson și Strickland, 1987, pp. 170-172). Diversificarea de tip conglomerat completează portofoliul corporației cu activități nerelaționale pentru maximizarea rentabilității investițiilor, a profitabilității, dar și a „potrivirii strategice” oriunde este posibil. Un exemplu de diversificare de tip conglomerat care beneficiază de sinergii operaționale Îl constituie achiziționarea de către o companie cu activitate sezonieră și Încasări fluctuante a unei alte firme contrasezoniere care să uniformizeze
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
concurențiale medii. Principalele sale atracții constau În: • răspândirea riscului de operare asupra unei varietăți sectoriale și reducerea dependenței companiei de un singur tip de afacere; • investirea resurselor de capital și a veniturilor În activități cât mai rentabile (fig. 34); • stabilizarea profitabilității la nivelul corporației prin compensarea beneficiilor peste medie ale diverselor afaceri individuale cu cele sub medie; • maximizarea valorii oferite tuturor stakeholder-ilor prin alegerea atentă a sectoarelor și a partenerilor de afaceri. Diversificarea de tip conglomerat exercită În schimb o mare
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Procesul tradițional de obținere a oțelului sfida legile fizice și, implicit, pe cele economice: Încălzea și răcea de patru ori consecutiv oțelul și transporta materiale fierbinți la distanță. Mini-laminoarele, de 6 până la 10 ori mai mici, ofereau soluția eficienței și profitabilității prin automatizare și prin specializarea pe un anumit tip de produs (de exemplu, benzi metalice, bare sau tije). În plus, timpul de construire este mai mic, iar mini-laminoarele pot satisface creșterea sacadată a cererii, lucrând În același timp la capacitate
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
prin reducerea exporturilor și prin importul unor produse textile, electrocasnice, autoturisme din filialele lor. În plus, majoritatea legislațiilor nu obligă firmele să-și repatrieze profiturile, acestea fiind reinvestite În alte țări. Criticii multinaționalelor spun că acestea sunt mai preocupate de profitabilitatea lor decât de marile probleme ale societății - șomaj, crize monetare etc. Caracterul lor internațional le permite să acționeze fără a ține seama de granițe și să se stabilească ușor În așa-zisele „paradisuri fiscale”, unde nivelul de impozitare este redus
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
din Cehoslovacia până În Papua-Noua Guinee, existau peste 78.000 de astfel de echipamente. Prin intermediul lor, detailistul poate urmări traseul a mii de articole (supermarketul mediu din SUA le oferă consumatorilor 22.000 de articole diferite de la producător la consumator), vânzările, profitabilitatea, sincronizarea publicității, costurile, prețurile, rabaturile, amplasamentele, fluxurile de trafic etc. „Detailistul știe mai multe despre produs decât fabricantul său”, confirmă Pat Collins, președintele celor 127 de magazine „Ralph” din sudul Californiei. Analizând imensul volum de date culese prin intermediul scanerului, managerii
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]