167,112 matches
-
față de personal, clienți, furnizori ș.a. Numai într-un asemenea mediu controlul intern va funcționa, va crește și se va dezvolta în cadrul unei organizații; un mediu de control adecvat este un mediu unde se respectă legile, regulile, procedurile, terții parteneri de afaceri, salariații, contractele încheiate și astfel activitățile entității sunt stăpânite; un mediu de control deteriorat este un mediu unde nu există proceduri formalizate, se evită controalele, există încălcări ale normelor de conduită și regulamentelor de funcționare sau chiar de nerespectare a
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
calendar de timp care să dea oamenilor posibilitatea să-și îndeplinească responsabilitățile. Informația nenecesară trebuie înlăturată, iar informația critică trebuie analizată. Sistemele de informare produc rapoarte conținând informații operaționale, financiare și de conformare. Aceste informații fac posibile conducerea și controlul afacerii. De asemenea, se ocupă și cu evenimente, activități și condiții externe necesare pentru luarea unei decizii de afaceri pe bază de informație și pentru raportarea externă (spre exemplu, indicele încrederii consumatorilor, indicele producției industriale etc.). Comunicarea efectivă trebuie să aibă
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
critică trebuie analizată. Sistemele de informare produc rapoarte conținând informații operaționale, financiare și de conformare. Aceste informații fac posibile conducerea și controlul afacerii. De asemenea, se ocupă și cu evenimente, activități și condiții externe necesare pentru luarea unei decizii de afaceri pe bază de informație și pentru raportarea externă (spre exemplu, indicele încrederii consumatorilor, indicele producției industriale etc.). Comunicarea efectivă trebuie să aibă loc într-un sens mai larg și să implice toate activitățile și toate structurile organizației. Din practică, se
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
să monitorizăm modul în care organizația este controlată? Dacă putem evalua calitatea răspunsurilor la aceste cinci întrebări, atunci suntem pe calea de atingere a obiectivelor controlului intern și, demonstrând aceasta tuturor părților implicate, putem declara că preocupările lor legate de afaceri sunt bine administrate, deși nu există o garanție totală. 2.4.2. Modelul CoCo 2.4.2.1. Considerații generale În noiembrie 1995 o organizație canadiană 45 propune un nou model, bazat pe gruparea criteriilor de control - CoCo46, care definește
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
funcțiilor și departamentelor; vor fi introduse un program de training și oportunități pentru învățare pentru a le asigura managerilor dobândirea și dezvoltarea abilităților și expertizei necesare gestionării riscului; analizele riscurilor vor fi încorporate și considerate parte a procesului decizional, planificării afacerii și revizuirilor proceselor companiei; măsurile întreprinse pentru gestionarea riscurilor individuale vor fi adecvate posibilității apariției și impactului potențial al acestor riscuri asupra atingerii obiectivelor firmei; un registru actualizat care poate fi ușor accesibil tuturor celor care pot avea nevoie de
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Lipsa alinierii Luptele pentru putere 5. CONTRACTELE Acorduri/Înțelegeri Proiecte Limite Restricții Lipsa responsabilității Proprietate Răspundere limitată Necunoașterea obligațiilor Lipsă de claritate 6. RISCURI NAȚIOINALE Devalorizare Schimbarea puterii Lipsa conformității legale Tulburare a comunității Instabilitate Atitudini păgubitoare Terorism Întreruperi ale afacerii Neliniște publică Criză politică Lipsa ordinii Restricții monetare Colaps al infrastructurii Schimbări bruște ale ratei dobânzii Sabotaj Infracțiuni Greve Corupție Reglementare Transparență Creștere neplanificată 11 Phil Griffiths, Risk-Based Auditing, Gower Publishing Limited, England, 2005, pp. 35-40, prelucrare și adaptare. Capitolul
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Eșecuri în producție/ale produselor Litigii /încălcări ale unei convenții 21. ACȚIONARI MAJORITARI ȘI PARTENERI Puterea relațiilor Abilitatea de a influența Interes pentru competiție Conflict de interese Planuri ascunse sau în schimbare Percepții diferite Ignoranță Sfaturi păguboase Fuziuni Principii de afaceri Eșec al parteneriatului 22. STRATEGIE ȘI LUAREA DECIZIILOR Oportunități Puncte tari Achiziții Amenințări Intrarea sau ieșirea de pe piață Managementul portofoliului Evaluare Presupuneri esențiale Modele de business Cesiuni de active; transferuri de active Evaluarea investițiilor Planificare A nu face nimic Inovație
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
atunci când este cazul; răspunderea la cerințele reglementărilor care au impact asupra sistemelor de management al riscurilor; stabilirea unei abordări strategice față de managementul riscurilor în întreaga organizație prin intermediul programelor, abordărilor corespunzătoare, a tehnicilor și aranjamentelor de raportare; asigurarea faptului că respectiva afacere răspunde, în mod adecvat, la schimbările și provocările ce creează un nou risc, în mod continuu; stabilirea unui sistem de raportare a riscurilor din partea managerilor din cadrul organizației ce poate fi utilizat pentru a furniza asigurarea ce va susține verificarea controlului
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
schimbarea Mai puțin absenteism Ajută la schimbarea culturii Mai puține decizii regândite Decizii mai informate Asigurarea activităților câștigătoare - contracte, proiecte ș.a. Confort/siguranță mai mare pentru management Reducere a costului solicitărilor legate de risc Facilitează o mai bună planificare a afacerii Reducere a stresului Facilitează analiza sensibilităților Servicii la un nivel calitativ mai ridicat Încurajează o gândire mai largă, „în afara cutiei” Scrisoare/raport anual al auditului pozitiv Conștientizare mai bună a corporației Prețuri mai bune în contracte ș.a.m.d. Transfer
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
luni); publicitate negativă în presa națională; moderat - efect semnificativ, dar nu catastrofic asupra operațiunilor, care se poate materializa în următoarele forme: pierderi financiare semnificative, respectiv mai mult de 2% din totalul costurilor și veniturilor; Guvernanța corporativă 252 întreruperi semnificante ale afacerii (două cinci zile); rănirea severă a unei persoane sau a mai multor persoane; efect advers asupra proiectului sau derapări semnificative; publicitate negativă în presa regională; scăzut - consecințele nu vor fi atât de severe și orice pierderi sau implicații financiare vor
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Dacă, în 1992, Raportul Cadbury definea guvernanța corporativă, „un sistem prin care companiile sunt îndrumate și controlate”, iată că, în 1998, vine Raportul Hampel 32, care nuanțează astfel: „buna guvernanță corporativă asigură că administratorii organizației, cu un interes relevant în afacerile companiei, sunt pe deplin luați în seamă”. Hampel stabilește legături între managementul riscurilor și guvernanța corporativă, știind că a investi într-o afacere este riscant, de aceea cei cărora li se încredințează sarcina de a apăra interesele acționarilor au obligația
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Hampel 32, care nuanțează astfel: „buna guvernanță corporativă asigură că administratorii organizației, cu un interes relevant în afacerile companiei, sunt pe deplin luați în seamă”. Hampel stabilește legături între managementul riscurilor și guvernanța corporativă, știind că a investi într-o afacere este riscant, de aceea cei cărora li se încredințează sarcina de a apăra interesele acționarilor au obligația de a identifica, evalua și controla riscurile și este normal să fie recompensați dacă această activitate o realizează eficient. Astfel, guvernanța corporativă trebuie
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
riscurilor este recunoscut ca o parte integrantă a unei bune practici a managementului. Pentru a fi cel mai eficient, managementul riscurilor ar trebui să devină o parte a culturii unei organizații. Ar trebui integrat în filozofia, practicile și planurile de afaceri ale unei organizații în loc să fie privit sau practicat ca un exercițiu separat. Când acest obiectiv este atins, managementul riscurilor devine o sarcină pentru întreg personalul organizației.” În practică, de fapt, acestea sunt obiectivele directorilor (leadershipului) și scopul administratorilor (stewardshipului) din cadrul
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
de guvernanță cu un consiliu de administrație selecționat pentru scopuri înalte, condus de un președinte a cărui singură responsabilitate constă în publicarea unor declarații financiare, care au fost verificate de un auditor, nu au putut să țină pasul cu dinamica afacerilor și implicit a organizațiilor. Conducerile corporative ale organizațiilor se Guvernanța corporativă 292 confruntau cu o problematică specifică, în hățișul legislativ, domeniilor în care funcționau, iar organele de reglementare erau adesea depășite. Interesul general al societății pentru această problematică s-a
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
de management al riscurilor în numele Consiliului de administrație”. Cadrele de control propuse au acționat ca o reglementare de bază cu care să fie confruntate de la un audit la altul, însă noul scop al cadrelor de control îl reprezintă riscul, specific afacerii, managementului, executivului și mandatarilor. Principalele preocupări ale societății sunt concentrate în jurul ideii de risc50 și includ riscurile privind următoarele aspecte: • conturile publice sunt înșelătoare; • informațiile privind performanța sunt confuze; • informațiile privind reglementarea nu sunt susținute de dovezi solide; • executivul de
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
New Jersey, sub egida The Institute of Internal Auditors, 2005, p. 26, adaptare și prelucrare a explicațiilor modelului. MISIUNEA Președintele și Consiliul de administrație (Riscul strategic) FORMAREA STRATEGIEI MANAGEMENTUL DE CONDUCERE (Riscul operațional) IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Hărțile de risc (financiare, de afaceri, de proiecte, de conformare) Globalizarea externă și dezvoltarea pieței Statutul, reglementările codurilor și îndrumarelor REPUTAȚIA CORPORATIVĂ Mandatarii pasivi Mandatarii activi Cultura Capacitatea Valorile conducerii Angajamentul Claritatea Alegerea Comunicarea Consistența Provocarea Contextul Apetitul de risc 4. Managementul riscurilor 1. Obiectivele organizaționale
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
îmbunătățirii legislației generale sau specifice organizațiilor pentru a preîntâmpina evenimente nedorite, dar posibile. Cea mai faimoasă lege este Legea Sarbanes-Oxley din SUA, având în vedere că guvernanța se referă la modul în care organizațiile se autoadministrează și cum își gestionează afacerile. În acest sens, cuvântul de ordine al COSO-ERM55 este: „Perioada de dezvoltare a cadrului de control a fost marcată de o serie de scandaluri și falimente în lumea de top a afacerilor în urma cărora investitorii, personalul companiilor și alți mandatari
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
care organizațiile se autoadministrează și cum își gestionează afacerile. În acest sens, cuvântul de ordine al COSO-ERM55 este: „Perioada de dezvoltare a cadrului de control a fost marcată de o serie de scandaluri și falimente în lumea de top a afacerilor în urma cărora investitorii, personalul companiilor și alți mandatari au suferit pierderi uriașe. Astfel, se observă necesitatea unei guvernanțe corporative și a unui management al riscurilor puternice, în conformitate cu noile legi, reglementări și standarde de cotare la bursă”; misiunea Cadrul de management
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
se comportă organizațiile mari. Acestea pot să aibă o influență vizibilă asupra Consiliului de administrație, dar au o anumită tendință de a influența modul în care organizația este văzută de alte părți. Din ce în ce mai mult, asemenea grupuri exercită presiuni care influențează afacerile organizațiilor, care nu acționează corect sau care nu au evaluat, în totalitate, impactul lor asupra comunităților locale. Riscul strategic Strategia definește riscurile și se asigură că acestea sunt în responsa bilitatea managementului de conducere pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. Standardul de
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
reprezintă un concept de înalt nivel care este structurată pe operațiuni, la care se asociază riscurile. Riscurile operaționale afectează realizarea obiectivelor zilnice și entitățile trebuie să aibă soluții pentru aceste riscuri cu care se confruntă. Hărțile de risc (financiare, de afaceri, de proiecte, de conformare) Organizațiile au diferite percepții asupra riscurilor. Punctul de vedere al COSO-ERM este că riscurile pot fi clasificate astfel: strategice, operaționale, de raportare și conformare. (3) Modelul general al managementului riscurilor, faza 3 Modelul se completează în
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
în această fază cu conceptul de apetit pentru risc, care deține un rol central în toate cadrele de management al riscurilor. Apetitul pentru risc creează un contract nescris între organizație și mandatarii săi în ceea ce privește echilibrul între explorarea oportunităților și protejarea afacerii și a reputației acesteia. Dacă managementul se mișcă prea repede în fructificarea unei oportunități, poate să o piardă pe termen lung. Dacă se mișcă prea încet, poate, de asemenea, să piardă pe termen lung. În continuare, autorul modelului 64 prezintă
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
O organizație ar trebui să aibă preocupări 67 pentru definirea valorilor sale corporative, astfel: „Pentru a fi eficace, managementul riscurilor ar trebui să devină o parte a culturii organizației. Ar trebui să fie implementat în filozofia, practicile și procesele de afaceri, în loc de a fi văzut sau practicat 65 IIA, glosar de termeni. 66 Committee of Sponsoring Oraganisations, Entreprise Risk Management, 2004, Foreword to the Executive Summary, p. 56. 67 Australian/New Zealand Standard, Risk Management Guidelines AS/NZS 4360/2004, prefață
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
administrarea riscurilor îndeplinirii obiectivelor. Aceste beneficii includ: o probabilitate mai mare de îndeplinire a acelor obiective; consolidarea raportării riscurilor disparate către nivelul consiliului de directori; îmbunătățirea înțelegerii riscurilor-cheie și o implicare la scară mai largă; identificarea și împărtășirea riscurilor de afaceri; concentrarea managementului, într-o măsură mai mare, asupra problemelor care contează cu adevărat; mai puține surprize și neplăceri; o concentrare mai mare asupra îndeplinirii lucrului corect într-o manieră adecvată; creșterea probabilității de inițiative de schimbare și îndeplinirea acestora; capacitatea
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
fie luat în râs. Trebuie să existe un echilibru atent între aceste două extreme,77 după cum se explică în continuare: „Dacă fiecare risc care ar putea să se materializeze în viața de zi cu zi - fără a exclude viața de afaceri - ar putea fi recunoscut, anticipat, evaluat și administrat, atunci viața pentru noi toți ar fi mult mai ușoară decât este acum. Totuși, nu este posibil; este un vis imposibil. În afară de aceasta, prin asumarea unor riscuri, organizațiile pot să înflorească și
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
continuare, în figura 3.17. Figura 3.17. Modelul holistic ERM 83 K. H. Spencer Pickett, Auditing the Risk Management Process, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey, 2005, p. 219, adaptare și prelucrare a modelului și explicațiilor acestuia. MANDATARI RISCURILE AFACERII REGLEMENTĂRI ȘI CODURI Procesul de planificare a afacerilor Procesul de realizare a afacerilor MISIUNEA ȘI VIZIUNEA Platforma Termeni, competențe, roluri, categorii, echipe Strategia, competența de decizie și responsabilitatea Comunicare deschisă și continuă Sisteme informaționale, IT, proiecte, evenimente neprevăzute, alte afaceri
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]