7,662 matches
-
că o întărire oferită imediat pentru un comportament are un efect mult mai mare asupra acestuia decât o recompensă întârziată. Deoarece o recompensă ține, de obicei, de viitor, îi este asociat întotdeauna un anumit grad de nesiguranță. Cei care oferă recompensa ar putea să o retragă ori să schimbe condițiile necesare pentru a o obține. Angajatul s-ar putea să nu fie capabil să îndeplinească noile condiții, sp moară ori să nu obțină recompensa din alt motiv. Oamenii reacționează, de obicei
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
a situației era alocarea unei sume mai mari de bani și angajarea mai multor oameni. Ea a realizat însă îmbunătățirea activității fără nici una din aceste două schimbări organizaționale - schimbări despre care șeful său credea că îi vor aduce întăriri și recompense. Privind retrospectiv, reacția șefului său este de înțeles, ținând cont de poziția jenantă în care a fost pus de succesul ei. I-a fost și mai ușor să înțeleagă comportamentul acestuia când a aflat că salariul său creștea în funcție de numărul
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
client care folosește produsele firmei. Dacă nu manifestă comportamente adecvate pentru a încheia vânzarea, comisionul poate întări, înmod greșit, comportamente ce reprezintă tehnici de vânzare incorecte și va conduce la performanțe scăzute pe viitor. Faceți o listă cu stimulentele și recompensele din cadrul firmei dumneavoastră și stabiliți condiționarea comportamentală în felul următor: „Poți obține dacă și numai dacă ”. Folosind un exemplu anterior, „nu poți obține beneficii suplimentare dacă și numai dacă ești pe statul de plată”. Dacă întocmiți o astfel de listă
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
atunci când supervizorii au mărit pur și simplu frecvența zilnică a condiționării întăririi pozitive. Competiția pentru întărirea pozitivă Atunci când există prea puțină întărire, oamenii se vor lua la întrecere unii cu alții pentru a o obține. Competiția pentru stimulente semnificative și recompense, financiare ori sociale, poate genera un comportament incompatibil cu atmosfera de lucru a echipei pe care cele mai multe firme încearcă să o promoveze. Întărirea ocazională promovează acel tip de comportamente „politice” cu care suntem cu toții familiarizați: acuzarea altora, disculparea și chiar
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
grafic imens cu privire la producție, în cadrul unei fabrici, este o idee bună. Chiar dacă el nu reprezintă un feedback privind performanța pentru angajați, în combinație cu feedbackul de grup și individual, precum și cu variabilele controlabile, poate deveni o sursă de motivare și recompensă pentru toți angajații fabricii. Un al doilea exemplu de greșeală privind controlul angajatului l-am întâlnit la o altă fabrică de mobilă. În acest caz, conducerea era îngrijorată de suma prea mare cheltuită pe șmirghel. Un manager a format o
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
comisă în stabilirea obiectivelor este asociată cuvântului provocare. Conceptul de obiective provocatoare îi determină de obicei pe manageri să stabilească mai puține obiective, dar mai înalte. Mai puține obiective greu de atins înseamnă oportunități mai reduse de întărire pozitivă și recompensă. Provocarea obiectivelor complementare. Sper că până acum compania dumneavoastră a renunțat la practica stabilirii obiectivelor complementare. Obiectivele complementare reduc șansele de succes deoarece sunt prea greu, poate chiar imposibil de atins. Depinzând de cât de mult muncesc angajații, șansele de
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
întârziate sunt ineficiente. Creați sisteme de evaluare a performanței care pot fi urmărite zilnic sau lunar. Oferiți întărire pentru comportamentele îmbunătățite atunci când apar; recompensați rezultatele atunci când își fac apariția, și nu după ce au trecut câteva luni. Țineți minte că micile recompense pot avea un impact mai mare asupra performanței decât cele mari, atunci când sunt oferite mai repede. 10. Instituiți un program serios de educație și autoperfecționare. Oferiți stimulente și recompense pentru studiile formale și informale și realizările educaționale. 11. Eliminați sloganele
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
și nu după ce au trecut câteva luni. Țineți minte că micile recompense pot avea un impact mai mare asupra performanței decât cele mari, atunci când sunt oferite mai repede. 10. Instituiți un program serios de educație și autoperfecționare. Oferiți stimulente și recompense pentru studiile formale și informale și realizările educaționale. 11. Eliminați sloganele și îndemnurile. Antecedentele nu aduc schimbări de durată. Motivați prin întărire. Oamenii nu sunt motivați de slogane. Nu veți avea nevoie de prea multe starturi false pentru a distruge
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
muncii. Din moment ce problema a fost identificată, echipa va ști exact care este sarcina sa, când a fost încheiată și cât de bine s-a descurcat. Acestea sunt condițiile în care o echipă poate constitui o experiență motivantă care să aducă recompense. Dacă insistăm pe abordarea centrată pe echipe în absolut orice situație, atunci nu va exista un mediul productiv. Întărirea va fi redusă, iar confuzia și frustrarea vor spori. Puține companii evaluează eficiența echipelor în funcție de o îmbunătățire a variabilelor organizaționale finale
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
eficientă pe cât se așteaptă organizațiile. Interviurile și studiile efectuate pe 4 500 de echipe din cadrul a peste 500 de companii au dezvăluit că impedimentele cele mai mari care stau în calea succesului echipelor sunt (Training and Development Magazine, februarie 1993): • recompensele și compensația - 80% dintre respondenți au spus că sistemele de recompensă și compensație se centrează pe performanța individuală. Performanța echipei nu este de obicei luată în considerare. Ca atare, membrii echipei au puține motive să lucreze împreună și sunt siliți
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
500 de echipe din cadrul a peste 500 de companii au dezvăluit că impedimentele cele mai mari care stau în calea succesului echipelor sunt (Training and Development Magazine, februarie 1993): • recompensele și compensația - 80% dintre respondenți au spus că sistemele de recompensă și compensație se centrează pe performanța individuală. Performanța echipei nu este de obicei luată în considerare. Ca atare, membrii echipei au puține motive să lucreze împreună și sunt siliți să-și urmărească propriile agende; • sistemele de personal și dezvoltare a
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
echipelor avansate acționează ca un antecedent eficient pentru echipele mai lente. Nu vă faceți probleme că nu vor fi toți motivați și recompensați în același timp. Atât timp cât este posibil ca membrii fiecărei echipe să câștige până la urmă aceleași stimulente și recompense, nu va fi nici o problemă. De fapt, câteodată angajații par să înțeleagă situația mai bine decât managerii. Abilitare prin modelare Când adoptați o abordare de tip „câte o echipă pe rând, bazată pe întărire condiționată, echipă-cu-echipă pentru schimbarea organizațională, este
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
angajații par să înțeleagă situația mai bine decât managerii. Abilitare prin modelare Când adoptați o abordare de tip „câte o echipă pe rând, bazată pe întărire condiționată, echipă-cu-echipă pentru schimbarea organizațională, este foarte important ca criteriile pentru primirea stimulentelor și recompenselor să fie clare și posibil de îndeplinit. În cazul în care condiționările sunt neclare și nesigure, membrii echipei pot crede că sunt îndreptățiți să primească o recompensă sau un stimulent deși nu este așa. Aceasta poate crea o atmosferă nesănătoasă
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
echipă-cu-echipă pentru schimbarea organizațională, este foarte important ca criteriile pentru primirea stimulentelor și recompenselor să fie clare și posibil de îndeplinit. În cazul în care condiționările sunt neclare și nesigure, membrii echipei pot crede că sunt îndreptățiți să primească o recompensă sau un stimulent deși nu este așa. Aceasta poate crea o atmosferă nesănătoasă de scepticism și amărăciune în rândul membrilor echipei, ceea ce va distruge repede mândria și entuziasmul pe care le-a generat noul sistem de motivare. Dacă cerințele pentru
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
necesitatea de a face restructurări. Ei au făcut numai ceea ce au fost motivați să facă. Din prima zi trebuie să existe un plan de motivare a noilor comportamente necesare pentru a reuși. Acest plan trebuie să includă întărire socială, precum și recompense materiale. Ajustarea de personal este, poate, cea mai bună ocazie de a implementa un plan de împărțire a câștigurilor. Acest lucru le oferă oamenilor un stimulent puternic pentru a elimina activitățile inutile și pentru a pune în practică idei noi
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
stimulent puternic pentru a elimina activitățile inutile și pentru a pune în practică idei noi. De asemenea, după cum am menționat anterior, trebuie făcute câteva pregătiri pentru a valorifica experiența celor care sunt concediați. Pachetele compensatorii trebuie să includă stimulente și recompense pentru împărtășirea ideilor, transferarea abilităților și împărtășirea cunoștințelor specializate obținute în ani de experiență celor care rămân în firmă. Din perspectiva managementului performanței, cheia pentru o ajustare de personal încununată de succes este întărirea comportamentelor potrivite, ale oamenilor potriviți, la
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
a proceda așa. Dacă ajustăm corect, calitatea și frecvența performanței cresc capacitatea unei organizații de a face mai mult cu mai puține resurse. Și a face mai mult cu mai puține resurse este, la urma urmelor, esența ajustării. 18. Recunoaștere, recompensă, întărire și relaționare Există moduri mai ieftine de a face oamenii nefericiți Puține organizații sunt mulțumite de sistemele lor de recompensă și recunoaștere. Mai mult, orice schimbare în aceste sisteme se reflectă în nemulțumirea altcuiva. Cel mai adesea, managementul devine
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
puține resurse. Și a face mai mult cu mai puține resurse este, la urma urmelor, esența ajustării. 18. Recunoaștere, recompensă, întărire și relaționare Există moduri mai ieftine de a face oamenii nefericiți Puține organizații sunt mulțumite de sistemele lor de recompensă și recunoaștere. Mai mult, orice schimbare în aceste sisteme se reflectă în nemulțumirea altcuiva. Cel mai adesea, managementul devine cinic, pentru că, indiferent ce încearcă, „nimeni nu este mulțumit”. Sistemele de recompensă și recunoaștere nu s-au schimbat prea mult în
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
nefericiți Puține organizații sunt mulțumite de sistemele lor de recompensă și recunoaștere. Mai mult, orice schimbare în aceste sisteme se reflectă în nemulțumirea altcuiva. Cel mai adesea, managementul devine cinic, pentru că, indiferent ce încearcă, „nimeni nu este mulțumit”. Sistemele de recompensă și recunoaștere nu s-au schimbat prea mult în ultimii 50 de ani. Singurele lucruri care s-au schimbat sunt mărimea și tipul recompenselor și recunoașterii. Companiile nu sunt aproape niciodată capabile să demonstreze că obțin vreun beneficiu motivațional, moral
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
Cel mai adesea, managementul devine cinic, pentru că, indiferent ce încearcă, „nimeni nu este mulțumit”. Sistemele de recompensă și recunoaștere nu s-au schimbat prea mult în ultimii 50 de ani. Singurele lucruri care s-au schimbat sunt mărimea și tipul recompenselor și recunoașterii. Companiile nu sunt aproape niciodată capabile să demonstreze că obțin vreun beneficiu motivațional, moral sau final de pe urma acestor sisteme. Totuși, aproape nimeni nu este pregătit să le abandoneze, deoarece crede că trebuie să existe vreun beneficiu. Înainte de a
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
de recomandare). Prin natura sa, recunoașterea este întârziată și nu prea frecventă; • recompensa - un factor material, constând de obicei în bani sau care poate fi schimbat pentru bani, ce este menit să influențeze comportamentul într-o anumită direcție. Întrucât cele mai multe recompense nu sunt concepute special pentru persoanele care le primesc, nu este de mirare că nu motivează pe nimeni. Deoarece majoritatea recompenselor se dau pentru rezultate, fără să se ia în considerație comportamentul care a dus la obținerea lor, nu ar
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
sau care poate fi schimbat pentru bani, ce este menit să influențeze comportamentul într-o anumită direcție. Întrucât cele mai multe recompense nu sunt concepute special pentru persoanele care le primesc, nu este de mirare că nu motivează pe nimeni. Deoarece majoritatea recompenselor se dau pentru rezultate, fără să se ia în considerație comportamentul care a dus la obținerea lor, nu ar trebui să surprindă pe nimeni faptul că oamenii vor încerca să obțină recompense prin intermediul unor comportamente nedorite. Faptul că oamenii vor
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
mirare că nu motivează pe nimeni. Deoarece majoritatea recompenselor se dau pentru rezultate, fără să se ia în considerație comportamentul care a dus la obținerea lor, nu ar trebui să surprindă pe nimeni faptul că oamenii vor încerca să obțină recompense prin intermediul unor comportamente nedorite. Faptul că oamenii vor minți, vor înșela și vor fura pentru a obține anumite recompense nu este din vina recompenselor, ci a celui care a proiectat sistemul ce permite acelor comportamente să fie recompensate. Deoarece recompensele
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
comportamentul care a dus la obținerea lor, nu ar trebui să surprindă pe nimeni faptul că oamenii vor încerca să obțină recompense prin intermediul unor comportamente nedorite. Faptul că oamenii vor minți, vor înșela și vor fura pentru a obține anumite recompense nu este din vina recompenselor, ci a celui care a proiectat sistemul ce permite acelor comportamente să fie recompensate. Deoarece recompensele vin întotdeauna cu întârziere, comportamentele care le-au stat la bază pot să nu mai apară când se primește
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
obținerea lor, nu ar trebui să surprindă pe nimeni faptul că oamenii vor încerca să obțină recompense prin intermediul unor comportamente nedorite. Faptul că oamenii vor minți, vor înșela și vor fura pentru a obține anumite recompense nu este din vina recompenselor, ci a celui care a proiectat sistemul ce permite acelor comportamente să fie recompensate. Deoarece recompensele vin întotdeauna cu întârziere, comportamentele care le-au stat la bază pot să nu mai apară când se primește o altă recompensă, ceea ce întărește
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]