1,118 matches
-
stil decizional bun (ideal) care să se aplice în toate situațiile. Așadar oricât de importante ar fi constantele personalității, prin ele însele, deci independent de particularitățile situației, nu pot conduce la succesul organizațional. Odată cu raportarea personalității la modul și contextul situațional/psihosocial al deciziei intrăm în cea de a doua categorie de factori care influențează actul luării deciziei. Factori psihosociali În mediile organizaționale rareori deciziile sunt individuale. Dar chiar și în acest caz, cele mai multe dintre acestea, deși sunt luate de o
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
membri), în final amplasându-se cea de a treia ca ineficientă (care exclude o parte dintre membrii grupului de la decizii). La o analiză mai profundă, care ar lua în considerare nu doar tipul de interacțiune ca atare, ci și particularitățile situaționale ale deciziei ei, n-ar fi exclus ca lucrurile să stea cu totul altfel. Dacă decizia trebuie luată într-un timp relativ scurt, atunci prima situație ar fi mai eficientă, cea de a doua presupunând tergiversări, amânări, ca urmare, prelungirea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lor. Așadar a treia situație ar putea fi ideală pentru procesul decizional, cu condiția ca cei ce participă sau cei excluși de la procesul decizional să fie de fiecare dată alții, selecția făcându-se în funcție de o serie de criterii (psihoindividuale sau situaționale), dar primând, în esență, interesul organizației. Tipul discuțiilor din cadrul grupurilor decizionale. Când deciziile se iau în grup, discuția dintre membrii grupului decizional este mijlocul esențial prin care se speră să se ajungă la consens. În acest caz, grupul decizional devine
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
scepticism, fie credința că adevărata influență și putere le sunt disponibile prin sarcinile lor organizaționale. Existența unor modele opuse ale participării atenționează asupra necesității evitării tendinței de absolutizare a unuia sau altuia dintre ele. Probabil că utilizarea lor alternantă și situațională este mult mai productivă, decât utilizarea lor unilaterală și global-nediferențiată. N-ar fi exclus ca pentru anumite tipuri de organizații, pentru anumite momente din evoluția lor, un model participativ să fie mai nimerit decât altul. e. Natura participării. Prin natura
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ce urmează a fi luate (ca în prima fază), ci chiar la hotărârea acelor măsuri (ca în faza a treia, când singuri și-au stabilit ritmul de lucru). Participarea directă, nemijlocită, activă a muncitorilor a permis implicarea și motivarea lor situațională mai pregnantă, cu repercusiuni dintre cele mai favorabile asupra productivității muncii. L. Coch și J.R.P. French Rolul participării muncitorilor la procesul luării deciziilor apare la fel de evident și într-o cercetare efectuată de către Coch și French (1948) într-o fabrică de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
contextul organizațional. Pe de altă parte, alți autori (vezi îndeosebi Gerhart, Milkovich, 1990) au demonstrat că schimbări ale salariului, statutului și complexității activității în timp determină schimbări ale satisfacției globale în muncă, ceea ce înseamnă că prevalența consistenței atitudinale asupra factorilor situaționali nu poate fi susținută. Disputa dintre „dispoziționaliști” și „situaționaliști”, analizată dintr-o perspectivă teoretică, poate fi continuată la nesfârșit. Interpretată însă dintr-o perspectivă practic-organizațională, ea capătă valențe noi, incitante. Abordarea dispozițională susține că factorii ereditari sau formați în copilăria
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fi continuată la nesfârșit. Interpretată însă dintr-o perspectivă practic-organizațională, ea capătă valențe noi, incitante. Abordarea dispozițională susține că factorii ereditari sau formați în copilăria timpurie determină satisfacția. Această idee ridică cel puțin două întrebări: Să însemne aceasta că factorii situaționali nu au nici o influență? Să însemne aceasta că încercarea organizației de a influența și a controla satisfacția este limitată sau chiar imposibilă? Din moment ce factorii dispoziționali, considerați ca imuabili, sunt purtați de fiecare persoană, sunt aduși de oameni în organizație, înseamnă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fost elaborate și teorii proprii, specifice satisfacției muncii. Landy (1989) prezintă teoriile formulate de Schaffer (1953), Lawler (1970), Locke (1976), Landy (1978). Judge et al. (2001) preferă să clasifice teoriile satisfacției în funcție de factorii generatori. El găsește trei categorii de teorii: situaționale, dispoziționale, interactive. Dintre teoriile mai specifice ale satisfacției, patru ne rețin în mod deosebit atenția: teoria bifactorială (Herzberg et al., 1959); teoria proceselor oponente (Landy, 1978); teoria comparării interpersonale (Weiss, Shaw, 1979); teoria comparării intrapersonale (McCormick, Ilgen, 1980). Teoria bifactorială
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
muncește, precum și pe cele psihoindividuale ale celor ce muncesc, vom înțelege că fiecare dintre factorii prezentați pot produce în egală măsură atât satisfacție, cât și insatisfacție. Factorii valorizanți sau de ambianță nu trebuie luați ca atare, în sine, ci contextual, situațional. Din această perspectivă, unul și același factor ar putea produce satisfacție într-o situație (sau la unele persoane) și insatisfacție în altă situație (sau la alte persoane). Spre exemplu, munca repetitivă ar putea satisface unele persoane deoarece ea nu le
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
existența, de a câștiga bani, de a stabili contacte umane sau, dimpotrivă, ar putea produce insatisfacție altora pentru care munca reprezintă preocuparea centrală, esențială. O asemenea interpretare nu înseamnă relativizare, ci, credem, nuanțare. Starea de satisfacție/insatisfacție este o stare situațională uneori momentană, mai mult sau mai puțin conștientizată, dependentă de o multitudine de factori printre care un rol aparte îl joacă și cei psihosociali. Un fapt relativ simplu cum este percepția socială poate face ca un factor să-și schimbe
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
un individ percepe factorii de valorizare ca fiindu-i inaccesibili, atunci s-ar putea ca tocmai aceștia să-i producă insatisfacții, iar ceilalți să constituie singura cale de obținere a satisfacției. Din perspectiva interpretării stărilor de satisfacție/insatisfacție ca fiind situaționale, interesantă ni se pare a fi încercarea pe care o fac unii autori de a apropia teoria lui Herzberg de cea a lui Maslow. Individul tinde să-și satisfacă întotdeauna trebuințele active, ignorându-le pe cele satisfăcute sau pe cele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
este un fenomen deosebit de complex care se lasă cu greu abordat, cercetat experimental. Analiza directă a motivației, prin metode psihologice specifice, este uneori aproape imposibilă. În fața acestei dificultăți credem că s-ar putea adopta următoarea strategie de lucru: Cercetarea motivației situațional, deci în funcție de particularitățile specifice ale contextelor în care ea apare și se manifestă; din acest punct de vedere, cadrul organizațional (industrial, politic, militar, juridic etc.) reprezintă un astfel de context, care permite motivației să se particularizeze, să fie direct dependentă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
motivației (teoriile nevoilor, teoriile caracteristicilor slujbei, teoria stabilirii scopului, teoria întăririi, teoria echității, teoria expectanței) pornind de la puterea lor predictivă în raport cu productivitatea, absenteismul, satisfacția. Hersey, Blanchard și Johnson (2001) grupeză teoriile motivației din perspectiva capacității lor explicative în raport cu teoria leadership-ului situațional, bazat pe maturitatea subordonaților, dezvoltată de ei înșiși. Imediat după anul 2000, clasificarea teoriilor motivației în teorii de conținut și teorii de proces este continuată, adâncită și perfecționată. Renovate sunt îndeosebi teoriile de proces, autorii încercând să identifice și să
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și bibliografice publicate de Rubin și Brown (1975), Deutsch (1988). Trei sunt, după opinia noastră, direcțiile pe care s-au angajat cercetătorii negocierii: 1) evidențierea rolului diferențelor individuale, a trăsăturilor de personalitate în procesul negocierii; 2) identificarea factorilor și caracteristicilor situaționale ale negocierii; 3) elaborarea unor modele teoretice explicativ-interpretative cu privire la negociere. Studiindu-se rolul diferențelor individuale, în rândul cărora au fost incluse caracteristicile sociodemografice și variabilele de personalitate ale negociatorilor, s-a ajuns la concluzia că acestea nu explică prea mult
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
negocierii, printre altele și datorită faptului că ele nu se află sub controlul negociatorului. La rândul lor, Pruitt și Carnevale (1993) au concluzionat că diferențele individuale existente între negociatori oferă un potențial limitat pentru predicția rezultatelor negocierii. Nici rolul variabilelor situaționale/contextuale în procesul negocierii nu s-a dovedit a fi mai consistent. Cercetându-se o serie de variabile, precum caracteristicile părților, puterea acestora, numărul din care este constituită fiecare parte, prezența sau absența celei de a treia părți, existența unor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
prezența sau absența celei de a treia părți, existența unor constrângeri, de exemplu, a termenilor-limită etc., s-a ajuns la concluzia că toate acestea au o influență nu doar fluctuantă, dar și limitată. Mai mult, s-a constatat că variabilele situaționale, atunci când intervin, schimbă sau anulează unele efecte benefice datorate diferențelor individuale. Se pare că nici aceste variabile nu sunt sub controlul negociatorilor. În ciuda inconsistenței relațiilor dintre diferențele individuale / constrângerile situaționale și succesul negocierii, cercetătorii nu s-au descurajat și au
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dar și limitată. Mai mult, s-a constatat că variabilele situaționale, atunci când intervin, schimbă sau anulează unele efecte benefice datorate diferențelor individuale. Se pare că nici aceste variabile nu sunt sub controlul negociatorilor. În ciuda inconsistenței relațiilor dintre diferențele individuale / constrângerile situaționale și succesul negocierii, cercetătorii nu s-au descurajat și au încercat elaborarea unor modele explicativ-interpretative menite să contribuie la o mai bună fundamentare teoretică a negocierii și la deschiderea posibilității controlului mai riguros al factorilor sau proceselor ce intervin în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cu posibile izbucniri în orice moment. La nivelul părții învinse, această variantă de negociere creează apatie, neimplicare, dezinteres, fapt care poate fi costisitor pentru organizație. Așadar nu este vorba despre un succes autentic, ci, cel mult, despre unul apparent și situațional. Singurul avantaj potențial pe care l-ar putea avea varianta negocierii „Eu câștig - Tu pierzi” este acela că ea sugerează posibilitatea stabilirii anticipate a comportamentului adversarului, ca urmare, a manipulării lui. Varianta Eu pierd - Tu câștigi. Deși una dintre părți
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
literatura de specialitate despre stres, fiind totodată și expresia rezultatelor obținute în cercetările empirice. Potrivit modelului, diferite tipuri de agenți stresori determină diferite tipuri de reacții. Mai mult, se așteaptă ca ieșirile să fie moderate de unele variabile personale sau situaționale reunite sub „umbrela” proceselor evaluative și decizionale. Se vrea a fi un model complex care ilustrează mai ales paradigma intențională și paradigma tranzacțională a stresului. Marea lui valoare constă în aceea că a generat o multitudine de cercetări menite a
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
asupra acesteia. Dacă ei cred/consideră, evaluează că dețin un mare control al muncii, posibilitatea aparține unor reacții afective pozitive (stare de satisfacție, stare de bine generală) va fi mare. „Virtuțile” și „limitele” modelului „cerere-control” derivă din caracterul lui centrat situațional (fiind, din acest punct de vedere, foarte apropiat de modelul conducerii ca funcție a situației). Concentrându-se pe caracteristicile particulare ale situației de muncă, el pierde din vedere rolul diferențelor individuale (locul controlului, stilul de coping etc.) care intră în loc
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
acest lucru se poate întâmpla când veniturile sunt mici, nu și când ele sunt ridicate. De unde ideea corectoare că nivelurile creșterii sunt dezirabile până la un standard atins. Modelul lui Warr, la fel ca și cel al lui Karasek, este centrat situațional, presupunând asocierea dintre caracteristicile muncii și sănătatea mentală. O asemenea asociere este rareori însă directă − dimpotrivă, ea este mediată de intervenția altor factori. „Mediatorii” relației respective sunt, după opinia lui Warr, diferențele individuale, printre care el enumeră: valorile (preferințele și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
identificate în plan individual și organizațional. Din punct de vedere teoretic, unii autori (Lazanus și Folkman, 1984; Handy, 1988) consideră că stresul și burnout-ul nu trebuie abordate ambele din perspectiva paradigmei tranzacționale, pentru că sunt produsul interacțiunii dintre factorii de mediu/situaționali și factorii psihologici/subiectivi (percepțiile și comportamentele individului). În aceste condiții ne putem întreba de ce mai este nevoie de două noțiuni pentru a denumi un același fenomen? Nu-i mai puțin adevărat că sunt și autori care, prin formulările lor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
crezut că indivizii „vin în organizații cu burnout-ului după ei”. La fel de improbabil este ca burnout-ul să fie generat numai de contextele interrelaționale profesionale. S-ar ajunge la o opoziție artificială și foarte păgubitoare între interior și exterior, personal/stabil și situațional/fluctuant. Și atunci care ar fi soluția? După opinia noastră, există mai multe modalități de abordare și de rezolvare a problemei respective. În primul rând, s-ar putea vorbi de predominanța, și nu de exclusivitatea factorilor determinați, și asta în funcție de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în continuare conform celor mai înalte standarde. Exagerat de implicat în munca sa, acest tip detestă incompetența celorlalți; workaholicii convertiți - cei care-și stabilesc limite în ceea ce privește orarul de muncă. Ei evită totuși sarcinile adiționale și munca peste programul stabilit; workaholicii situaționali - nu au personalitatea workaholic-ului veritabil, dar muncesc pentru a dobândi securitate în slujba lor fie datorită unei nevoi psihice interioare, fie pentru prestigiu; pseudoworkaholicii - cei care posedă superficial caracteristicile workaholic-ilor inveterați. Pretinzând că sunt workaholici serioși pentru a avansa pe
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
recunoaștere și aprobare din dependența lui față de muncă; workaholicul competitiv - folosește munca pentru a obține succese, pentru a gusta puterea și pentru a caștiga în jocul vieții; workaholicul defensiv - dependența de munca este mai puțin cronică și cu un caracter situațional și limitat în timp; workaholicul singuratic - muncește mult, dar nu pentru munca în sine, ci pentru a câștiga acceptarea în cadrul grupului de muncă; workaholicul culpabil - resimte puternic nevoia de a fi pedepsit cu ore nesfârșite de muncă și sarcini dificile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]