1,649 matches
-
diletante.” Horia D. Pitariu, Managementul Resurselor Umane - Evaluarea performanțelor profesionale, All Beck, 2000 7.1. Ce este aprecierea performanțelor Aprecierea performanțelor (engl. performance appraisal) este un termen generic folosit pentru a descrie o serie de procese în care managerul și subordonații se întâlnesc cu o anumită regularitate (de obicei, anual sau bianual) pentru a evalua munca celor din urmă și pentru a găsi căi de îmbunătățire a performanțelor. Aprecierea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
va realiza evaluarea. La începuturile sistemelor de evaluare a performanțelor s-a manifestat tendința de a evalua angajații pe baza caracteristicilor de personalitate, tendință care s-a diminuat considerabil după 1960, perioadă în care evaluatorii au încetat să-și evalueze subordonații pe baza unor astfel de criterii. Aceste criterii au fost înlocuite cu abilități legate de muncă, precum „managementul oamenilor”, „eficiență în condiții de presiune”, „luarea deciziilor”, etc. Această abordare poate fi observată chiar și în zilele noastre, deși majoritatea companiilor
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
obiectivelor și pe evaluarea performanțelor în raport cu aceste obiective. Obiectivele de performanță trebuie să vizeze aspectele cheie ale slujbei și să conțină ținte de performanță pe care cei evaluați trebuie să le atingă într-o perioadă dată de timp. Managerul și subordonatul se întâlnesc anual sau mai frecvent pentru a evalua progresul făcut în atingerea obiectivelor fixate anterior și pentru a stabili noi obiective pentru următoarea perioadă de evaluare. Această abordare prezintă atât avantaje cât și dezavantaje. Printre avantaje enumerăm faptul că
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
le-a avut pe parcursul perioadei evaluate. Autocritica care poate apărea în cadrul acestor discuții poate fi un stimulent mai important pentru acțiuni corective de îmbunătățire a performanțelor decât atitudinea critică a managerului. Însă nu în toate companiile relațiile dintre manageri și subordonații lor permit realizarea unui interviu din această perspectivă. Subordonații vor încerca mai degrabă să mascheze ne-realizările decât să le discute deschis, iar managerii care au timpul, răbdarea și abilitățile de a conduce o sesiune de rezolvare de probleme nu
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
apărea în cadrul acestor discuții poate fi un stimulent mai important pentru acțiuni corective de îmbunătățire a performanțelor decât atitudinea critică a managerului. Însă nu în toate companiile relațiile dintre manageri și subordonații lor permit realizarea unui interviu din această perspectivă. Subordonații vor încerca mai degrabă să mascheze ne-realizările decât să le discute deschis, iar managerii care au timpul, răbdarea și abilitățile de a conduce o sesiune de rezolvare de probleme nu sunt deloc numeroși. În plus, angajații tind să nu
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
importantă poate fi constatată la nivelul scopurilor acestor sisteme multi-feedback. Dacă inițial acestea au fost folosite aproape exclusiv pentru orientarea dezvoltării personale, în zilele noastre din ce în ce mai multe companii îl includ în cadrul schemelor anuale de evaluare a performanțelor. Feedback-ul de la subordonați este util în cazul dezvoltării personale a managerilor, dar nu și în cazul deciziilor de promovare sau de recompensare, iar feedback-ul din partea colegilor, atunci când este folosit în cadrul evaluărilor performanțelor, este o măsură ineficientă, puțin credibilă și invalidă (Pollack și
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
o modificare la nivelul culturii organizaționale, aceasta devenind mai participativă și va fi capabilă să răspundă mai rapid la nevoile clienților interni și externi. Mai mult, sistemele de feedback 3600 contribuie la creșterea încrederii și eficienței comunicării între manageri și subordonații lor. Există mai multe diferențe importante între schemele bazate pe feedback-ul 3600 și schemele de evaluare tradiționale. Evaluarea performanțelor este realizată, în principal, cu scopul aprecierii performanțelor trecute ale angajaților, având consecințe organizaționale precum recompense financiare, obținerea altor posturi
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
feedback 3600 Scop De a oferi feedback subordonaților cu privire la performanța anterioară și la potențialul viitor din perspectiva superiorului. De a oferi feedback cu privire la performanțe, comportament și nevoile de dezvoltare Surse de informații Un singur evaluator - superiorul, șeful Evaluatori multipli: colegi, subordonați, superiori, autoevaluare, clienți, etc. Confidențialitate Feedback-ul este public Feedback-ul este integrat de o sursă externă, evaluările individuale fiind confidențiale Conținut Se raportează comportamentul și performanța angajatului în obținerea de rezultate la nivelul unității de lucru. Se raportează comportamentul
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
persoanele implicate să fie ținute la curent cu evoluția procesului, pentru a se asigura acceptarea și implicarea efectivă în noul sistem de feedback. 6. Beneficiarii aleg evaluatorii De obicei, beneficiarii feedback-ului aleg aproximativ 5 evaluatori, aceștia fiind șeful direct, subordonați, clienți interni sau externi, colegi, etc. În această etapă se poate manifesta tendința de a alege evaluatori mai indulgenți. 7. Distribuirea chestionarelor Chestionarele pot fi atât sub formă tipărită, cât și sub formă electronică. Completarea electronică a chestionarelor facilitează agregarea
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
culturale elaborată de Hofstede (1996), în special distanța față de putere și individualismul / colectivismul. Distanța față de putere se referă la nivelul la care superiorii influențează comportamentul subordonaților și viceversa. Într-o cultură în care distanța față de putere este mare, superiorii și subordonații nu se consideră egali, subordonații fiind foarte dependenți față de superiori. În culturile cu distanță mică față de putere, se manifestă un nivel mai mare de participare și cooperare între superiori și subordonați, egalitatea pozițiilor fiind mult mai acceptată. În culturile individualiste
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
în special distanța față de putere și individualismul / colectivismul. Distanța față de putere se referă la nivelul la care superiorii influențează comportamentul subordonaților și viceversa. Într-o cultură în care distanța față de putere este mare, superiorii și subordonații nu se consideră egali, subordonații fiind foarte dependenți față de superiori. În culturile cu distanță mică față de putere, se manifestă un nivel mai mare de participare și cooperare între superiori și subordonați, egalitatea pozițiilor fiind mult mai acceptată. În culturile individualiste, angajații acționează în virtutea propriului interes
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
cu zi și din viața unei organizații, în care comunicarea orală, respectiv cea scrisă este mai adecvată. Motivați! Avantaje Dezavantaje Comunicarea orală rapiditate și reacție imediată; se pot pune întrebări și clarifica probleme; poate fi observat efectul produs de mesaj; subordonatul are sentimentul importanței ce i se acordă.; risipă de timp și de bani; înțelegerea semnificației mesajelor nu poate fi clar stabilită mai târziu. Comunicarea scrisă mesajele pot fi păstrate și pot fi folosite ca referințe; promovează uniformitatea în politici și
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
1969: nevoile existențiale (E), relaționale (R) și dezvoltare (G-growth), precum și corespondența cu ierarhia lui Maslow. Nevoile existențiale sunt satisfăcute prin condițiile de muncă decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaționale implicând relațiile informale și formale cu colegii, prietenii, șefii și subordonații; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creștere, dezvoltare, împlinirea potențialului creativ (Prodan,1997). Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considerând că mai multe nevoi pot fi simultan
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
sunt grupuri delimitate în structura organizațională pentru a facilita realizarea scopurilor organizaționale. Într-o organizație pot fi întâlnite două tipuri de grupuri formale: grupurile de comandă și grupurile de sarcină (proiect). Grupul de comandă este compus dintr-un superior și subordonații săi imediați și constituie un element permanent al structurii organizației. Chiar dacă un anumit șef sau subordonat părăsește grupul, acesta continuă să existe ca atare, nu se destramă. Grupurile de sarcină/proiect sunt grupuri compuse din angajați care lucrează împreună pentru
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
subordonatului, extrasă de regulă din mediul în care acesta trăiește (prieteni, lecturi, filme, etc.), așteptarea șefului se bazează în mare măsură pe prioritățile contextului organizațional și definește ceea ce crede acesta despre cum trebuie și cum nu trebuie să se comporte subordonatul pentru a-și îndeplini eficient sarcinile de lucru. Problematica așteptărilor de rol și a manierei în care sunt ele transmise și înțelese, poate fi abordată din perspectiva contractului psihologic și este în măsură să evidențieze condițiile ce prefigurează ambiguitatea rolurilor
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
din partea lor (Armstrong, 1996). De la conducere se așteaptă a trata în mod corect angajații, a oferi condiții bune de lucru, a comunica clar sarcinile și responsabilitățile ce revin angajaților și a oferi feedback asupra a cât de bine își realizează subordonații sarcinile de lucru. De la angajați se așteaptă a răspunde prin demonstrarea unei atitudini pozitive față de organizație, colegi și activitate, a urma ordinele transmise și a fi loiali organizației. Ambiguitatea rolului apare în condițiile lipsei de claritate în ceea ce privește scopurile sau metodele
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
deși comportamentul lui face membrii să se simtă vizibil jenați: șefii nu doresc să îl excludă pentru că vor să-și păstreze imaginea de membri responsabili ai grupului și nu vor să apară în ochii superiorilor ca incapabili a-și controla subordonații iar pedepsirea deviantului ar putea atrage atenția acestora asupra lor; colegii de lucru nu vor nici ei să-l excludă direct pentru că, în timp ce atenția șefilor se concentrează asupra acestuia, greșelile lor pot trece neobservate. Prin urmare, grupurile vor face tot
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
toate grupurile din cadrul organizațiilor puteți descoperi lideri fără vreun titlu oficial. Sursele de influență într-un grup pot fi formale (conferite de autoritatea poziției persoanei în ierarhia organizațională) sau informale (dezvoltate în perimetrul relațiilor interpersonale, prin interacțiune cu colegii sau subordonații). Maniera în care este exercitată această influență în relație cu oamenii constituie domeniul de analiză al teoriilor conducerii. Pe parcursul acestui capitol vor fi descrise principalele contribuții la înțelegerea ecuației unei conduceri eficiente. De-a lungul timpului, acestea au evoluat de la
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
de vedere, sunt percepuți ca fiind clari, direcți, eficienți. Nevoii de putere a unei persoane îi corespund o serie de resurse care-i asigură potențialul de satisfacere. Aceste resurse aparțin liderului, dar sunt valorificate în contextul particularităților relației sale cu subordonații, prin răspunsul comportamental al acestora. Aplicând tipologia puterii propusă în 1969 de French și Raven, Gordon (1987) inventariază trei surse ale puterii: Puterea poziției - conferită de poziția sau funcția deținută de persoană în cadrul organizației. Autoritatea funcției oficiale ocupate într-un
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
obiectivelor lor. „Cele mai bune rute” înseamnă rutele care merg (și) în direcția atingerii obiectivelor organizaționale. „Obiectivele lor” înseamnă obiectivele care prezintă interes pentru membrii organizației - climat de muncă agreabil, realizare personală, promovare. Liderul (stilul său) va fi acceptat de subordonați în măsura în care este perceput ca o sursă de satisfacții și va avea potențial motivațional în măsura în care satisfacția este legată de performanță/productivitate (liderul facilitează, sprijină și recompensează eficiența în activitate a subordonaților). Lider eficient este acela care armonizează obiectivele angajatului-subordonat cu obiectivele
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
săi ceea ce așteaptă de la ei și le indică modul în care trebuie să-și îndeplinească sarcinile; accentul e pus pe activitățile formale - planificare, organizare și control. Stilul este adecvat cazurilor în care sarcina subordonaților este nestructurată, ambiguă (factor de mediu), subordonații simt că nu se pricep la ceea ce au de făcut sau preferă să li se spună ce au de făcut (caracteristică a membrilor). Stilul suportiv definește un lider prietenos și abordabil, preocupat de bunăstarea subordonaților săi și de crearea unui
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
Dansereau, Graen și Haga (1975) (apud Spector, 2000) arată de ce un subgrup al unei unități funcționează ca parte a unei echipe coezive, în timp ce un altul este exclus. Principala aserțiune a acestui model este aceea că liderul nu-și tratează toți subordonații în același fel. Chiar dacă sunt integrate unui context de cultivare a consensului și colaborării, relațiile interpersonale rămân marcate de fenomene mai puțin controlabile, dar firești - atracția interpersonală, prima impresie și efectul de halo. Potrivit acestui model, liderii dezvoltă și consolidează
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
integrate unui context de cultivare a consensului și colaborării, relațiile interpersonale rămân marcate de fenomene mai puțin controlabile, dar firești - atracția interpersonală, prima impresie și efectul de halo. Potrivit acestui model, liderii dezvoltă și consolidează relații de muncă diferențiate cu subordonații, ceea ce conduce la formarea a două substructuri ale echipei - in-group și out-group, contrastante atât din punct de vedere al calității relației de colaborare a fiecărui membru al echipei cu liderul, cât și din perspectiva performanței și satisfacției la locul de
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
apud DuBrin, 1998) care nuanțează cele două orientări majore ale comportamentului de conducere, organizându-le de-a lungul unui continuum (conducere centrată pe autoritatea liderului vs. conducere centrată pe libertatea de decizie și acțiune a angajaților), funcție de măsura în care subordonații sunt sau nu investiți cu autoritate și implicați de către conducere în luarea deciziilor. Schmidt și Tannenbaum avansează patru factori care influențează stilul de conducere adoptat de lider și susțin practicarea unui stil flexibil de conducere, funcție de starea reală a acestor
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
pentru rezultate (1), cât și pentru oameni (1). Liderul nu face decât atât cât este nevoie pentru a-și menține postul în cadrul organizației, abordând problemele pe măsură ce apar, în absența vreunei strategii de lucru și a unor raporturi de colaborare cu subordonații. Stilul este întâlnit frecvent în cazul persoanelor aflate în pragul pensionării sau a celor care, ratând în mai multe rânduri șansa de a promova în posturi superioare de conducere, și-au pierdut entuziasmul, motivația și energia, fiind mai mult preocupate
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]