11,061 matches
-
structurilor organizatorice Fig 11.3 Exemplu de structură linear-ierarhica piramidală. Fig. 11.4 - Exemplu de structură linear-ierarhica plată SHAPE \* MERGEFORMAT Fig. 11.5 - Structură funcțională (apud Taylor) Fig. 11.6 - Exemplu de structură mixtă SHAPE \* MERGEFORMAT Fig. 11.8 - Birocrația creativă (apud Duncan, 1973). Fig. 11.9 - Structură matriceală Fig. 11.10 - Cele șase părți de bază ale organizației Fig.11.11 - Pentagonul integrat al forțelor și formelor Fig. 11.12 - Structuri orizontale VALORIZAREA ÎN NOTE A CARACTERISTICILOR Multidimensionalitate l l
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și se referă la efectul vital pe care îl are munca, la sentimentul de echilibru și coerență creat de ea. Elementul zootikos permite individului să se afirme în activitățile profesionale și îi dă convingerea că este eficace, competent, autonom, întreprinzător, creativ (Kets de Vries, 2002, pp. 273‑274). 5. Leadership și managementtc "Leadership și management" Problematica prezentată în capitolul anterior se subsumează la ceea ce în literatura psihoorganizațională este desemnat prin termenul de leadership. De sute de ani, psihologia a fost interesată
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
riscă să devieze spre haos. La rândul lui, managerul cu tendința spre o oarecare uniformitate comportamentală determinată de nevoia de siguranță și de cea a obținerii succesului, dacă nu acționează și ca lider, va fi din ce în ce mai birocratic și mai puțin creativ. Argumentele de mai sus creionează trei situații tipice. Una dintre ele este cea ideală, în care aceeași persoană ar trebui să realizeze integral și maximal atât funcțiile leadership‑ului, cât și pe cele ale managerului (situație probabil greu, dacă nu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
o parte, transformarea angajaților, concretizată în creșterea conștiinței importanței și valorii rezultatelor expectate, depășirea de către subordonați a propriilor interese, schimbarea și extensia nevoilor organizaționale; pe de altă parte, transformarea organizațiilor, exprimată în creșterea eficienței organizaționale, sporirea capacităților adaptive și transformativ‑creative ale organizației. Deși la prima vedere conducerea transformațională este opusă conducerii tranzacționale, în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori consideră conducerea transformațională ca fiind un caz particular sau special al conducerii tranzacționale. Argumentul adus de ei este acela
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la ea, noul tip de lider care ar „încarna‑o” n‑ar mai putea fi numit doar „intuitiv”, fiind necesară, probabil, inventarea unui alt termen. După opinia noastră, ceea ce Le Saget numește manager intuitiv ar putea fi numit lider (manager) creativ, pentru că numai un astfel de lider ar fi capabil să reunească rațiunea și intuiția într‑un singur tot, echilibrându‑le, tocmai în virtutea capacităților sale creative. Bibliografietc "Bibliografie" ADAIR, J. (1979), Action‑Centred Leadership, McGraw-Hill, New York. ADAIR, J. (1983), Effective Leadership
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
După opinia noastră, ceea ce Le Saget numește manager intuitiv ar putea fi numit lider (manager) creativ, pentru că numai un astfel de lider ar fi capabil să reunească rațiunea și intuiția într‑un singur tot, echilibrându‑le, tocmai în virtutea capacităților sale creative. Bibliografietc "Bibliografie" ADAIR, J. (1979), Action‑Centred Leadership, McGraw-Hill, New York. ADAIR, J. (1983), Effective Leadership, Gower Publishing, Aldershot. ALLEN, L.A. (1958), Management and Organization, McGraw‑Hill, New York. ALTMAN, S.; VALENZI, E.; HODGETTS, R.M. (1985), Organizational Behavior: Theory and Practice, Academic
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
că „diferitele tipuri de luare a deciziilor cer structuri de grup diferite și procese diferite” (Delbeco, 1973, p. 161). Preluând cele două tipuri de decizii stabilite de Simon, pe care însă le denumește: decizii de rutină (corespunzătoare celor programate), decizii creative (corespunzătoare celor neprogramate), la care mai adaugă și un al treilea tip, deciziile negociate. Delbeco se străduiește să demonstreze influența acestor tipuri de decizii asupra unor particularități ale grupurilor cum ar fi: structura de grup (tratată în termenii relațiilor dintre
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cel mai înalt nivel al valorii accesibile; omul este constrâns însă în satisfacerea cererilor sale prin mijloace financiare, fizice și prin timp sau prin limitele propriilor cunoștințe referitoare la unele bunuri și ocazii de obținere a acestora; omul este ingenios, creativ, capabil de a concepe schimbări în mediul său, de a prevedea consecințele și de a găsi răspunsuri creând noi ocazii sau inventând noi oportunități. Așadar oamenii sunt ingenioși, evaluatori și maximizatori. Totuși, ei manifestă uneori și comportamente iraționale care, fără
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
față de ambiguitate; cei ce practică acest stil au o perspectivă largă în rezolvarea problemelor, consideră mai multe alternative și opțiuni de viitor, se bazează pe intenții și discuții cu ceilalți pentru a acumula informații, își asumă riscuri în găsirea soluțiilor creative, adoptă perspective la termen lung) (vezi fig. 13.7). Fig. 13.7 - Stiluri decizionale Fiecare dintre aceste stiluri decizionale are însă și o serie de limite. Astfel, decidenții directivi tind să fie autoritari și angajați pe perioade scurte de timp
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
trebuie limitate de fiecare dată la 6, ci variate în funcție de caracteristicile grupului de discuție. Această tehnică are marele avantaj că asigură participarea la discuție, chiar într-o manieră personalizată, a fiecărui membru al grupului. Recurgerea la tehnici de rezolvare, uneori creativă, a problemelor în grup. Printre acestea se înscriu brainstorming-ul, sinectica, tehnica grupului nominal, tehnica Delphi etc. Psihologul american Alex Osborn (1957) era de părere că de cele mai multe ori potențialitățile creative ale oamenilor și ale grupurilor umane nu pot fi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
membru al grupului. Recurgerea la tehnici de rezolvare, uneori creativă, a problemelor în grup. Printre acestea se înscriu brainstorming-ul, sinectica, tehnica grupului nominal, tehnica Delphi etc. Psihologul american Alex Osborn (1957) era de părere că de cele mai multe ori potențialitățile creative ale oamenilor și ale grupurilor umane nu pot fi puse în valoare - mai mult decât atât, sunt inhibate, de teama oamenilor de a nu părea ridicoli în ochii celorlalți, de a fi judecați de aceștia. De asemenea, el credea că
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai mult decât atât, sunt inhibate, de teama oamenilor de a nu părea ridicoli în ochii celorlalți, de a fi judecați de aceștia. De asemenea, el credea că este mai puțin probabil ca o decizie să fie bună, corectă, eficientă, creativă în condițiile existenței unui număr relativ limitat de alternative. De aceea, tehnica propusă de el - brainstorming-ul („asaltul de idei”) - se bazează tocmai pe multiplicarea indefinită a alternativelor, a ideilor aduse de membrii grupului, fără ca acestea să fie supuse evaluărilor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
operații și procedee mintale, cum ar fi: analogia, opoziția, substituția, multiplicarea, diviziunea, inversarea, combinarea, restructurarea, adiționarea etc., toate ducând, în final, pe de o parte, la obținerea unei multitudini de soluții alternative, iar pe de altă parte, la soluții originale, creative. În continuarea brainstorming-ului lui Osborn se propun alte tehnici menite să elibereze imaginația creatoare de blocajul produs de simultaneitatea momentului elaborării unei idei cu cel al evaluării ei critice. Hubert Jaoui (1990) imaginează tehnica PAPSA, adică desfășurarea demersului creativ
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
creative. În continuarea brainstorming-ului lui Osborn se propun alte tehnici menite să elibereze imaginația creatoare de blocajul produs de simultaneitatea momentului elaborării unei idei cu cel al evaluării ei critice. Hubert Jaoui (1990) imaginează tehnica PAPSA, adică desfășurarea demersului creativ în cinci etape: percepție, analiză, producție, selecție, aplicare, pentru fiecare dintre acestea fiind puse la punct modalități creative care respectă alternanța divergență-convergență. Prin divergență se asigură posibilitatea ca un număr mare de ideii să poată fi emise, fără a fi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
produs de simultaneitatea momentului elaborării unei idei cu cel al evaluării ei critice. Hubert Jaoui (1990) imaginează tehnica PAPSA, adică desfășurarea demersului creativ în cinci etape: percepție, analiză, producție, selecție, aplicare, pentru fiecare dintre acestea fiind puse la punct modalități creative care respectă alternanța divergență-convergență. Prin divergență se asigură posibilitatea ca un număr mare de ideii să poată fi emise, fără a fi cenzurate, iar prin convergență se încearcă restrângerea numărului ideilor, soluțiilor, pentru a se ajunge la una sau mai
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
p. 363). Cercetarea științifică poate fi de un real folos decidenților, dar ea nu le poate dicta acestora conduitele, nu le poate înlătura gradul de libertate și de voință, care rămân incomensurabile (vezi Roy, 1992). O altă tehnică de tip creativ, oarecum asemănătoare cu brainstorming-ul, este sinectica, propusă de W.J.J. Gordon în 1961, care încurajează spontaneitatea și fluxul de idei al gândirii și imaginației și se bazează pe utilizarea unor tehnici care prevăd „transformarea unui lucru familiar, obișnuit, în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
1990; Raudsepp, 1992) au stăruit în lucrările lor asupra utilității unor asemenea tehnici. În România, brainstorming-ul a fost utilizat de Mihaela Roco (1985) în stimularea creativității tehnico-științifice și manageriale. Ea oferă și o multitudine de teste, exerciții și jocuri creative care ajută la diagnosticarea și stimularea creativității (Roco, 2001, pp. 204-205). Tehnica Delphi este la fel de utilă pentru stimularea creativității membrilor grupurilor de decizie. Ea presupune o reuniune de experți în vederea recoltării cunoștințelor acestora, cu scopul de a lua mai ușor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
L’homme pour lui-même, Édition Sociales Francaise, Paris. FUSTIER, M. (1988), Pratique de la créativité, ESF, Paris GALLUPE, R.B., BASTIANUTTI, L.M., COOPER, W.H. (1991), „Unblocking Brainstorms”, Journal of Applied Psychology, 76 (1). GORDON, W.J.J. (1961), Synectis: The Development of Creative Capacity, Harper, New York. GUZZO, R.A. (1995), „Introduction: at the intersection of team effectiveness and decision making”, în R.A. GUZZO, E. SALAS (eds.), Team Effectiveness and Decision Making in Organizations, Jossey-Bass, San Francisco. HARRISON, E.F. (1995), The Managerial Decision-Making Process, ed.
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Homewood, Ill. MOSCOVICI, S., ZAVALLONI, M. (1969), „The group as a polarizer of attitudes”, Journal of Personality and Social Psychology, 12. MUCCHIELLI, R. (1970), La conduite des reunions, ESF, Paris. OSBORN, A.F. (1957), Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Thinking, Charles Scribner’s Sons, Scribner, New York. PARSONS, J.A. (1973), „Cercetarea operațională și tehnicile înrudite”, în H.B. MAYNARD, Conducerea activității economice, Editura Tehnică, București. PATERSON, T.T. (1969), Theorie du management, Gauthier-Villars, Paris. PINFIELD, L.T. (1986), „A field evaluation of
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
2000), Théorie des organisations, Dunod, Paris. PLOUS, S. (1993), The Psychology of Judgment and Decision Making, McGraw-Hill, New York. PUGH, D.S., HICKSON, D.J. (2005), Managementul organizațiilor. O sinteză a celor mai importante lucrări în domeniu, CODECS, București. RAUDSEPP, E. (1992), More Creative Growth Games, Perigee, New York. RICHARD, J.-F. (1994, 1997), „Décision”, în H. BLOCH et al., Grand dictionnaire de la psychologie, Larousse, Paris; H. BLOCH et al., Dictionnaire fondamental de la psychologie, vol. I, Larousse, Paris. ROBINSON, P.T. (1973), „Utilizarea calculului probablităților și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de participare produc efecte diferite. Prima tinde să crească conformismul, acceptarea condiționată a responsabilităților, dependența față de șef, iar a doua crește gradul de acceptare conștientă și fără condiții a responsabilităților, crește gradul de satisfacție și de implicare relativ independentă și creativă în activitate (Argyris, 1970, p. 99). Motivația ar acționa însă în gol dacă nu ar fi susținută de dotarea aptitudinală a individului. Aptitudinile participaționale, sub dublul lor aspect, funcțional și extrafuncțional, susțin instrumental individul pentru a se integra eficient în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de dificultate perceput al sarcinii, particularitățile de personalitate (temperamentale, aptitudinale) ale individului etc. De exemplu, în sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține alternative de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței. În sarcinile complexe însă (creative, bogate în conținut și în alternative acționale), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Se întâmpla așa deoarece în sarcinile simple existând unul, maxim două răspunsuri corecte, diferențierea lor se
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
manifestă doar în anumite condiții determinate; suplimentele de remunerare nu afectează conștiința și participarea sindicală, în schimb duc la creșterea prestigiului sindicatului. Concluzia sugerată de aceste cercetări este aceea că suplimentele de remunerare au mai mult o influență preventivă decât creativă, ele previn apariția atitudinilor negative, dar nu creează atitudini pozitive. În aceste condiții, se subînțelege că ceea ce-i motivează pe oameni să participe la organizație sunt alți factori. Fără a pierde din vedere faptul că retribuția exprimă într-un fel
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
prin încredințarea angajaților a unor sarcini care implică responsabilități crescute, dar și ocazii de afirmare și realizare, de asemenea, prin acordarea de premii, promovări, recunoașterea performanțelor profesionale; satisfacerea trebuințelor de autorealizare se face prin încredințarea unor slujbe cu mare potențial creativ, prin implicarea oamenilor în activități și structuri flexibile, relaxante etc. (vezi Johns,1998, pp. 153-154). Totodată, managerii trebuie să știe că dacă un salariat nu are satisfăcute trebuințele primare, este inutil să i se ofere condiții pentru creșterea stimei de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
împărțiți în două categorii: unii pentru care motivația extrinsecă (indusă prin factori din afara muncii: salariu, titlul slujbei etc.) este cea mai adecvată și alții pentru care motivația intrinsecă (indusă prin factori ce provin din conținutul activității, și anume conținutul ei creativ, autonom, responsabil) este cea mai adecvată. O altă concluzie importantă a fost următoarea: trebuințele predominante, potențiale nu apar neapărat una câte una sau singure la un moment dat, ci mai degrabă câteva nevoi predominante pot apărea simultan în măsuri și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]