95 matches
-
de libertate, să le stăpânească, obligând musculatura și articulațiile să funcționeze ca un sistem sinergic, ca o structură de coordonare, ca un sistem autonom. Acestor structuri le este aplicată o execuție de costrângere, de blocare a altor mișcări posibile dar neeficiente, transformându-se într un sistem cu grade de libertate mai reduse”.Referitor la vârsta la care este optim să se acționeze, majoritatea specialiștilor din domeniul sportului evidențiază intervalul 7-10 ani, când “capacitățile cognitive și motrice se sprijină reciproc” (Dragnea, A
Minte sănătoasă în corp sănătos by Maria Larisa Arseni () [Corola-publishinghouse/Science/1706_a_2942]
-
de o grefă, Anthony este transferat la un centru pentru convalescență. Acolo prezintă tulburări de comportament cu expunere la risc și hetero-agresivitate, compromițând procesul de cicatrizare al arsurilor. I se aplică un tratament cu un antidepresiv și un neuroleptic sedativ, neeficient cu toate că s-au folosit doze puternice. În final este transferat la o secție psihiatrică pentru adolescenți. În timpul consultației, Anthony apare la prima vedere ca fiind foarte provocator, negând orice suferință psihică și orice intenție suicidară. Nu-și exprimă afectele, este
[Corola-publishinghouse/Science/1929_a_3254]
-
explora și dimensiunile imaginației. Dintr-un asemenea tip de activitate, copilul nu mai iese obosit, plictisit și fără stare emoțională pozitivă necesară receptării în continuare a tehnicilor scrisului. Se impune să nu obosim elevul cu exerciții suplimentare, plicticoase, obositoare și neeficiente. Dacă scrisul ridică probleme deosebite școlarilor mici, cititul nu este nici el mai ușor, deși din exterior privit, lasă impresia unei activități cu un grad mai mic de dificultate. Nenumărați părinți au menționat necesitatea ajutorului la scris (mulți au semnalat
Importanţa colaborării şcoală - familie by Maria Covăsneanu () [Corola-publishinghouse/Science/1215_a_2208]
-
Concurența normală este esențială în menținerea echilibrului pe piață și are următoarele funcții: • stimulează evoluția tehnologiei și a spiritului inovator; • favorizează reducerea prețurilor; • grăbește perfecționarea; • ajută la acoperirea mai bună a nevoilor consumatorilor; Marketing și auditul în marketing • elimină agenții neeficienți și îi recompensează pe cei eficienți. În realitatea cotidiană nu se poate vorbi despre o concurență perfectă, în care există un număr foarte mare de producători și de consumatori care în mod individual să poată influența piața. Pentru a avea
MARKETING şi AUDITUL în MARKETING by Costel MIRONEASA () [Corola-publishinghouse/Science/1601_a_2941]
-
trebuie să fie credibile și realizabile, iar veniturile dobândite trebuie să justifice asumarea riscurilor. Pe de altă parte, s-a constatat că o strategie care este lipsită de riscuri este atât de neînsemnată încât sunt toate șansele sa fie și neeficientă, dar asta nu înseamnă că un plan de acțiune devine mai bun cu cât prezintă mai multe riscuri. Trebuie să se stabilească un echilibru între ce se poate pierde și ce se poate câștiga în urma implementării opțiunilor strategice alese și
MARKETING şi AUDITUL în MARKETING by Costel MIRONEASA () [Corola-publishinghouse/Science/1601_a_2941]
-
proiect, față de propriul manager de proiect și față de superiorii funcțiunilor de care aparțin (vezi Cole, 2000, p. 61). Unii autori (vezi, de exemplu, Albanese, 1988) consideră că structurile matriceale pot fi extrem de eficiente, dacă sunt bine organizate, dar și extrem de neeficiente, creând multe probleme, dacă funcționează prost. Aceste structuri au două puncte nevralgice: primul îl constituie încălcarea faimosului principiu al „unității de comandă” formulat de Fayol (dacă deciziile managerilor funcționali intră în conflict cu cele ale managerilor de proiect vor apărea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
realizează în raport de mărimea organizației, de procesul de producție, de sarcinile concrete care îi stau în față. Psihologul ar putea preveni asupra unei erori care se săvârșește adeseori: organizațiile mici sau mijlocii copiază structura organizatorică a celor mari, fapt neeficient sub raport productiv și economic. Pentru a putea realiza o corespondență cât mai adecvată între activități și compartimente este necesară studierea volumului de activități ce trebuie desfășurate de fiecare compartiment, mai mult, de fiecare lucrător în parte, în vederea realizării scopurilor
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Cele șase părți de bază ale organizației Fig.11.11 - Pentagonul integrat al forțelor și formelor Fig. 11.12 - Structuri orizontale VALORIZAREA ÎN NOTE A CARACTERISTICILOR Multidimensionalitate l l lUnilateralitateEconomicitate l l lCostisitoareEficiență l l lNeeficiente SHAPE \* MERGEFORMAT SHAPE \* MERGEFORMAT SHAPE \* MERGEFORMAT Fig. 11.16 - Organigrama oficială a unei părți dintr-o întreprindere SHAPE \* MERGEFORMAT Capitolul XII Conducerea Necesitatea conducerii vieții sociale, precum și a diverselor ei sisteme și subsisteme este atât de acerb manifestată la ora
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
stare să se descurce, să atingă scopurile individuale, de grup și organizaționale. Eficacitatea liderului este în mod tipic măsurată prin atingerea unui scop sau a unei combinații de aceste scopuri. Indivizii îl pot percepe pe lider ca fiind eficient sau neeficient în funcție de satisfacțiile pe care ei le obțin în urma muncii prestate (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997, p. 272). # La rolurile tradiționale ale liderului (a organiza, a decide, a controla etc.) se adaugă, dintr‑o perspectivă organizațională, noi roluri: a negocia, a motiva
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de conducere, ci și în afara granițelor ei, cuprinzând, la un moment dat, chiar întreaga organizație. Or, una este transferarea unui stil de conducere adecvat, adaptiv și eficient, deschis către înnoire și adevăr, și alta este transferarea unui stil dezadaptiv, viciat, neeficient. Practicarea stilurilor de conducere adaptive va da naștere unor organizații sănătoase, mature, capabile de a se organiza și dezvolta, pe când practicarea stilurilor de conducere dezadaptive va genera organizații bolnave, vulnerabile, instabile, pasibile de a claca oricând. În al treilea rând
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
idee ar însemna a nega rolul situației în procesul conducerii, mai ales al interacțiunii dintre persoană și situație în conducere, ar însemna a nega capacitățile individului de a se educa și autoeduca, de a‑și schimba unele dintre trăsăturile sale neeficiente, în fine, de a se adapta convenabil particularităților situației. Credem, de aceea, că problema nu privește absolutizarea acestor mecanisme de apărare, ci depășirea lor atunci când se dovedesc a fi neeficiente. Așa cum arătam, ele nu au doar un rol negativ, ci
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și autoeduca, de a‑și schimba unele dintre trăsăturile sale neeficiente, în fine, de a se adapta convenabil particularităților situației. Credem, de aceea, că problema nu privește absolutizarea acestor mecanisme de apărare, ci depășirea lor atunci când se dovedesc a fi neeficiente. Așa cum arătam, ele nu au doar un rol negativ, ci și unul pozitiv. Chiar Schaffer afirma că forțele care i‑au împins pe numeroși conducători spre inovații, spre asumare de riscuri își au rădăcina în multe nevoi personale de care
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în funcție de situații și împrejurări parțial, conjunctural sau momentan eficiente, în realitate ele fiind la fel de nefericite. Se consideră chiar, în literatura de specialitate, că cea de‑a doua combinație (lider puternic - manager slab) „nu duce nicăieri”, uneori ea fiind chiar mai neeficientă decât cea de a treia combinație (lider slab - manager puternic). Adevărata provocare este să combini un lider puternic cu un manager puternic și să‑l folosești pe fiecare pentru a‑i balansa (Kotter, 1990). La fel, Craig Watson (1983) susținea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
tentat să opteze pentru una sau alta dintre formele fiecărei perechi, considerând-o mai eficientă. De exemplu, n-ar fi exclus ca motivațiile pozitive, intrinseci și cognitive să fie apreciate ca fiind eficiente, iar celelalte trei (negative, extrinseci, afective) ca neeficiente. S-ar putea, de asemenea, ca el să rămână surprins când va afla că fiecare dintre cele șase forme și structuri motivaționale sunt la fel de eficiente sau ineficiente, aceasta în funcție de când și cum sunt folosite, deci în funcție de particularitățile momentului și situației
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
atunci când relația umană în sine este o problemă, apare necesitatea de a o aborda direct, și nu prin concesii care țin de obiectul negocierii. Negocierea presupune o confruntare, o dispută permanentă între interese și poziții. Centrarea pe disputa pozițiilor este neeficientă. Ea duce la neînțelegeri pripite care au aparența de soluții satisfăcătoare, dar care, în fapt, nu sunt; un accord pripit reflectă mai degrabă separarea mecanică a pozițiilor finale decât o soluție elaborată cu scopul de a satisface interesele legitime ale
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
organizațională În funcționarea și derularea lor curentă, comportamentele organizaționale prezentate până acum - de organizare și de conducere, decizionale și participaționale - rareori produc efectiv efecte dezirabile. În mediile organizaționale există nu doar moduri de organizare sau stiluri de conducere rigide, inerte, neeficiente; nu întotdeauna deciziile luate întrunesc atributul calității și pe cel al acceptanței − dimpotrivă, ele sunt vulnerabile și, ca urmare, respinse de cei care urmează să le traducă în fapt; participarea nu este doar autentică, bazată pe încredere și angajare/implicare
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
condiții precare: zgomot, vibrații, iluminare, iradiații, temperatură; postura muncii; situații periculoase; igienă precară; lipsa mijloacelor de protecție); condiții de angajare (salariu mic, posibilități limitate de promovare, contract de muncă inflexibil; nesiguranța postului); relațiile sociale la locul de muncă (conducere proastă, neeficientă; susținere socială redusă; insuficienta participare la luarea deciziilor; discriminări). Cooper, Dewe, O’Driscoll (2001) enumeră 6 tipuri de agenți stresori: caracteristicile intrinseci ale muncii; rolurile organizaționale; relațiile de muncă (cu șefii, egalii și subordonații); dezvoltarea carierei; factori organizaționali (structura și
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
bronșitele, eczemele, alergiile” organizațiilor. Lupta contra miturilor presupune folosirea unei psihoterapii organizaționale care, în primul rând, să crească gradul de luciditate al organizației față de manifestările care le afectează și, în al doilea rând, să le elibereze de mecanisme de apărare neeficiente. Organizația bolnavă nu dispune de conștiința propriilor disfuncționalități și consumă multă energie pentru a le masca, decât pentru a le trata. 7. Stilurile de personalitate și organizațiile nevrotice În sens restrictiv, patologia organizațională se referă la manifestările organizaționale nevrotice, care
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
propriilor disfuncționalități - mai mult, ele consumă multă energie pentru a le masca -, este necesară intervenția unor mijloace terapeutice. Psihoterapiile organizaționale au ca scopuri: creșterea gradului de luciditate al organizației față de manifestările care le afectează; eliberarea organizației de mecanismele de apărare neeficiente. Psihodrama și sociodrama s-au dovedit a fi unele dintre cele mai frecvent utilizate și unele dintre cele mai eficiente practici în psihoterapiile organizaționale. În psihodramă intră în scenă individul, iar în sociodramă - grupul, în calitate de entitate organizațională. Aceste tehnici psihosociale
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dividende. Acționarii sunt „agresivi și revoluționari” în sensul accelerării implementării politicilor eficace, fiind predispuși pentru reorganizarea rapidă a subdiviziunilor neprofitabile și finanțarea unor noi activități profitabile. Elementul pozitiv al acestui model este asigurarea mobilității investițiilor și plasării lor din domeniile neeficiente și aflate în stagnare în cele care se dezvoltă eficace. O latură negativă a acestui model este focalizarea excesivă asupra profitabilității în detrimentul dezvoltării și implementării strategiilor de dezvoltare. Modelul este predominant în SUA și Marea Britanie. Michael Seely, în 1991, relata
Guvernanţa corporativă by Marcel Ghiță () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_483]
-
și adâncirea tradițiilor de gândire din care ne hrănim și prin care, în ultimă instanță, ne descriem și ne identificăm constituie puntea de legătură și de comunicare fără de care orice expresie la nivelul punerii în discurs este neadecvată și, astfel, neeficientă. Lucrarea este vie numai dacă mesajul este lăsat să se configureze în unicitatea lui, nealterată de preluări ori com puneri redundante. Organicitatea este cea care, în manieră fertilă, in corporează tradiția, născând totodată sufletul viu. Cea mai elocventă imagine pe
Despre ierarhiile divine: fascinaţia Unului şi lumile din noi – temeiuri pentru pacea religiilor by Madeea Axinciuc () [Corola-publishinghouse/Science/1359_a_2887]
-
problemele nerezolvate sunt transferate inconștientului care continuă activitatea combinatorie, transmițând permanent conștiinței, prin conexiune inversă, scheme-soluții. Conștiința îndeplinește funcția unei instanțe care validează multilateral soluția adevarată, falsă, certă, incertă, conșistentă, inconștentă, etc., sub raport axiologic (valoare, nonvaloare); de eficiență (eficientă, neeficientă); din punct de vedere etic (bună, rea); ca finalitate (dacă soluția concordă sau nu cu scopul urmărit), etc. Procesul de elaborare nu se încheie cu soluția, ci abia începe cu ea. Soluția trebuie încadrată în contextul unor fapte. Conștiința reprezintă
ASPECTE PSIHO PEDAGOGICE ALE CREATIVITĂŢII ELEVILOR. GHID METODOLOGIC PENTRU PROFESORI by MIHAELA BĂSU, MARIANA DUMITRU () [Corola-publishinghouse/Science/312_a_609]
-
făcea, cu decenii înainte, profesorul Glaser, la cererea șefilor săi ierarhici și, după Glaser, emulii săi, deveniți factori de decizie în M.A.E. Așa că am început din prima zi gherila, care s-a dovedit a fi una de... salon, neeficientă, evident. Astfel, am dispus, în calitate de director al Direcției Tratate, să se analizeze întregul cadru juridic cu fosta U.R.S.S. și, profitând de dispariția acesteia ca subiect de Drept Internațional și, ca rezultat, am declarat după ce am obținut aprobările necesare de la
[Corola-publishinghouse/Administrative/1540_a_2838]
-
adăugată (TVA), Însă și pentru determinarea la nivel național a produsului intern brut (PIB). Importanța acestui indicator este fundamentală; În funcție de evoluția lui, remunerarea beneficiarilor oscilează. Incapacitatea Întreprinderii de a remunera angajații, statul sau creditorii, indică blocaje financiare, generate de activitatea neeficientă prestată de Întreprindere, transformată În incapacitate de plată. Pe termen lung, astfel de situații nu sunt permise, societatea fiind obligată să-și modifice strategia și politicile, pentru a evita starea de faliment. 4) Excedentul/ Deficitul brut al exploatării (EBE/DBE
Analiza economică şi financiară a activităţii întreprinderii De la intuiţie la ştiinţă Volumul 2 by Anca Maria HRISTEA () [Corola-publishinghouse/Science/214_a_247]
-
dividende. Acționarii sunt „agresivi și revoluționari” în sensul accelerării implementării politicilor eficace, fiind predispuși pentru reorganizarea rapidă a subdiviziunilor neprofitabile și finanțarea unor noi activități profitabile. Elementul pozitiv al acestui model este asigurarea mobilității investițiilor și plasării lor din domeniile neeficiente și aflate în stagnare în cele care se dezvoltă eficace. O latură negativă a acestui model este focalizarea excesivă asupra profitabilității în detrimentul dezvoltării și implementării strategiilor de dezvoltare. Modelul este predominant în SUA și Marea Britanie. Michael Seely, în 1991, relata
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]