1,673 matches
-
nr 64 bl D4 sc C ap 10 țel. 0724 235594, e-mail: giorii@vahoo.com, inlemeiul art. 55 a L 230/2007 solicit încă odată respecterea legii 230/2007 și a obligaților ce revin primăriei mun. Iași. Într-un interviu subordonatul dvs pe linie de partid și stat viceprimar Mihai Chirica afirmă că se vor supune dezbaterii publice o serie de materiale citez:" am intrat în faza de dezbatere cu regulamentul privind administratorii, a modului de infintare și de atestare a
Sunt un moș burghezo-moșier by Jorj-Ioan Georgescu () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1264_a_2119]
-
este considerată de aceștia la fel de normală, de naturală ca odihna sau relaxarea. McGregor consideră că asumpțiile Teoriei X nu sunt valabile în cele mai multe situații, așa că trebuie utilizate cel mai adesea cele ale Teoriei Y, și anume abordarea pozitivă referitoare la subordonați. Teoriile contingenței (adaptării la context, interdependenței) Această abordare teoretică consideră că nu există o modalitate perfectă, o rețetă sigură pentru conducerea oamenilor într-o organizație. Ceea ce într-un context funcționează poate să se dovedească „falimentar” în altul. Soluția optimă de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
personalitate, experiență și comportament) poate conduce la performanță. Stilurile de conducere specifice acestei teorii sunt: conducere bazată pe obiective și conducere bazată pe relații, pe oameni. Fiedler a construit chiar un model în care, în funcție de combinațiile între a) relațiile cu subordonații, b) tipul de sarcină (repetitivă sau nu) și c) nivelul de putere al liderului (slab sau ridicat), rezultă opt situații din care pentru patru accentul stilului de conducere al liderului se recomandă să cadă pe sarcină, iar în celelalte patru
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
sarcină (repetitivă sau nu) și c) nivelul de putere al liderului (slab sau ridicat), rezultă opt situații din care pentru patru accentul stilului de conducere al liderului se recomandă să cadă pe sarcină, iar în celelalte patru, pe relațiile cu subordonații (Fiedler, 1967, apud Luissier și Achua, 2004, p. 144). Teoria „path-goal” („cale-obiective”) a conducerii este parte a teoriilor contingenței și presupune același principiu al adaptării stilului de conducere la context, cu deosebirea că se raportează la angajați în special prin
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
sprijini/motiva angajații să găsească modalitatea corectă de atingere a obiectivelor. Stilurile de conducere specifice teoriei „cale-obiective” sunt: directiv, suportiv, participativ, orientat spre performanță și ele trebuie utilizate în funcție de caracteristicile grupului și de tipul de sarcină. Factorii situaționali sunt: pentru subordonați: gradul de supunere, locul controlului (intern sau extern) și abilitățile de a realiza sarcina dată; pentru mediu: tipul sarcinii (repetitivă sau nu), autoritatea formală a liderului (poziția sa de putere) și atmosfera grupului de lucru (Luissier și Achua, 2004). Gareth
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Motivare, managementul relațiilor interpersonale, planificare strategică Planificare operațională, organizare, control Atitudinea față de risc Asumare. Este cel care preia „comanda în situații de risc” Evitare Atitudinea față de schimbare Promotorul schimbării, inovației, Preferă stabilitatea, este rezistent la schimbare, adeptul status-quo-ului Atitudinea față de subordonați Suportivă, permisivă, încurajează delegarea autorității, participarea la luarea deciziilor. Promovează mentoring-ul Formală, uneori chiar autoritară, promovează conformismul și disciplina, introduce reguli și regulamente În continuare nu vom face distincție între manager și lider, ambii termeni fiind folosiți pe rând pentru
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
subordonat (S) (deoarece regulamentele sunt „acceptate” de subordonat), dar pentru a obține autoritatea epistemică (E), el trebuie să fie corect în aserțiunile sale cu privire la un domeniu sau altul. Un bun manager nu va fi învestit cu încredere și urmat de către subordonați doar datorită poziției sale; el trebuie să devină credibil ca „manager”, dar și ca „bun specialist”, ca persoană care cunoaște domeniul, care știe ce spune despre domeniul de activitate. Aici este zona în care noțiunile de autoritate și decizie se
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în cazul obiectivelor diferite pentru purtător și subiect sau al unei acțiuni a subiectului impusă prin voința purtătorului de autoritate, avem o autoritate deontică de sancționare, și nu de solidaritate. Aceste elemente ale analizei sunt esențiale pentru a înțelege de ce subordonații îndeplinesc anumite sarcini fără dedicație, fără convingere, ca pe niște sancțiuni: pentru că sunt impuse și pentru că nu coincid cu propriile lor obiective. Să ne imaginăm un șef incompetent sau imoral care le cere angajaților să îndeplinească sarcini/acțiuni pe care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Să ne imaginăm un șef incompetent sau imoral care le cere angajaților să îndeplinească sarcini/acțiuni pe care aceștia le consideră greșite (ineficiente, incorecte) sau imorale (să utilizeze bunurile organizației în interesul propriu al șefului, de exemplu). Este evident că subordonatul nu va îndeplini sarcini de acest gen decât de teama sancțiunilor. Există însă și o variantă care presupune lipsă de moralitate atât din partea șefului cât și a subalternului, dar transformă autoritatea într-una de solidaritate și acțiunea devine eficientă: șeful
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
repede posibil competențele (performanțele anterioare, cunoștințele etc.) subordonaților tăi, pentru a dobândi autoritate epistemică. Încearcă în mod continuu să obții expertiză (cunoștințe, deprinderi) în domeniul afacerilor/activității tale sau în altele legate de acestea și folosește-o în interacțiunile cu subordonații sau chiar cu superiorii tăi. Cunoștințele tale îi vor convinge pe ceilalți că știi ce conduci, nu numai cum să conduci. Transferă/deleagă-ți autoritatea (deontică) asupra unor domenii atunci când ești absent. Nu pierzi nimic dacă îți transferi/delegi autoritatea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
din această cauză. Transferă/deleagă-ți autoritatea unei persoane dintr-un alt departament, și nu unui membru din grup. Autoritatea deontică nu funcționează între colegi sau persoane de la același nivel. De aceea „Nimeni nu este profet în satul lui”. Angajează subordonați care sunt competenți pe anumite domenii (sunt autorități epistemice), ceea ce îi va ajuta să-i convingă pe ceilalți (colegi, clienți, parteneri) să le urmeze sfaturile. Încearcă să cunoști domeniile de competență ale fiecărui subordonat. Aceasta te va ajuta să beneficiezi
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
sau mai multe autorități din același domeniu vor concura pentru a fi recunoscute drept autoritate în acel domeniu, în interiorul organizației. Ce anume să nu faci: 1. Evită să folosești expresii precum „Eu știu mai bine decât tine” atunci când vorbești cu subordonații sau cu copiii tăi. Nu poți „să știi mai bine” decât el, de exemplu, când copilul tău are o durere de stomac sau când subordonatul tău este nemulțumit de salariu. 2. Nu te comporta ca și cum ai fi Dumnezeu. Nu poți
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
1. Evită să folosești expresii precum „Eu știu mai bine decât tine” atunci când vorbești cu subordonații sau cu copiii tăi. Nu poți „să știi mai bine” decât el, de exemplu, când copilul tău are o durere de stomac sau când subordonatul tău este nemulțumit de salariu. 2. Nu te comporta ca și cum ai fi Dumnezeu. Nu poți să fii o autoritate/un expert în toate domeniile; conform opiniei lui Bochenski, nimeni nu este o autoritate în toate domeniile și pentru toți ceilalți
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care nu îți sunt subordonate. Acesta este un abuz de autoritate legat de subiect. Poți să observi manageri care se comportă acasă sau în locuri publice ca niște șefi, tratându-și membrii familiei sau pe oamenii de rând ca pe subordonați. Nu merge așa! 6. Nu evita să angajezi persoane competente pe domenii specifice; dacă ești mai bun decât ele în domeniul managementului, nu vor fi niciodată o alternativă la poziția ta de manager. 4.2. Decizia și participarea la luarea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
persoane pe care o cunoști foarte bine (de exemplu, șeful direct). 4.4. Procesul de motivare în organizații Alături de luarea deciziilor, conducere și control motivarea este unul dintre procesele importante în cadrul organizațiilor. Ea este procesul prin care managerii își influențează subordonații să facă eforturi pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației. Procesul de motivare presupune un răspuns la nevoile specifice ale angajaților și o adaptare la context, prin care acestora le crește satisfacția cu munca și, implicit, productivitatea muncii, deci
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
flexibil 146. Tipologiile de mai jos, tot din perspectiva culturii informaționale, pot da seama de comportamentul informațional al angajaților și pot evidenția percepțiile liderilor față de informație: "Cultura funcțională (informația reprezintă un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativă (managerii și subordonații au încredere reciprocă în folosirea informațiilor în scopul atingerii performanței), cultura investigativă (ma-nagerii și subordonații anticipează viitorul prin interpretarea informațiilor), cultura explorativă (managerii și angajații sunt permeabili la noi schimbări și noi metode de abordare a crizelor, caută noi perspective
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
comportamentul informațional al angajaților și pot evidenția percepțiile liderilor față de informație: "Cultura funcțională (informația reprezintă un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativă (managerii și subordonații au încredere reciprocă în folosirea informațiilor în scopul atingerii performanței), cultura investigativă (ma-nagerii și subordonații anticipează viitorul prin interpretarea informațiilor), cultura explorativă (managerii și angajații sunt permeabili la noi schimbări și noi metode de abordare a crizelor, caută noi perspective)"147. Dacă tipologiile culturale sunt cadre de diagnoză utile pentru a culege date despre starea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
angajament: Cât de important este angajamentul subordonatului la această decizie? Informația liderului: Ai suficientă informație pentru a lua o decizie de calitate? Structura problemei: Este problema bine structurată? Probabilitatea angajamentului: Dacă ar fi să decizi tu, ești rezonabil sigur că subordonații vor accepta această decizie? Congruența obiectivului: Angajații împărtășesc obiectivele organizației în rezolvarea problemei? Conflictul subordonaților: Este conflictul dintre subordonați mai degrabă preferat decât soluțiile? Informația subordonatului: Au subordonații suficientă informație pentru a lua o decizie de calitate 215? Pe de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
decizie de calitate? Structura problemei: Este problema bine structurată? Probabilitatea angajamentului: Dacă ar fi să decizi tu, ești rezonabil sigur că subordonații vor accepta această decizie? Congruența obiectivului: Angajații împărtășesc obiectivele organizației în rezolvarea problemei? Conflictul subordonaților: Este conflictul dintre subordonați mai degrabă preferat decât soluțiile? Informația subordonatului: Au subordonații suficientă informație pentru a lua o decizie de calitate 215? Pe de altă parte, leadership-ul transformațional este un produs al teoriilor comportamentiste și al celor caracteriale. Este bazat pe valori ca
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Probabilitatea angajamentului: Dacă ar fi să decizi tu, ești rezonabil sigur că subordonații vor accepta această decizie? Congruența obiectivului: Angajații împărtășesc obiectivele organizației în rezolvarea problemei? Conflictul subordonaților: Este conflictul dintre subordonați mai degrabă preferat decât soluțiile? Informația subordonatului: Au subordonații suficientă informație pentru a lua o decizie de calitate 215? Pe de altă parte, leadership-ul transformațional este un produs al teoriilor comportamentiste și al celor caracteriale. Este bazat pe valori ca viziunea, inspirația, împuternicirea, stimularea intelectuală, carisma, simbolismul, integritatea și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
schimbarea. În acest fel, chiar și cei mai "refractari" salariați vor recunoaște că noul manager îi ia în considerare și se preocupă de soarta lor. Credibilitatea noilor manageri poate fi construită și prin inserarea în propriile agende a discuțiilor cu subordonații, atât pentru a le cunoaște temerile, cât și pentru a explora capacitatea lor de adaptare într-un proces de schimbare. Identificarea indivizilor celor mai deschiși spre schimbare este o "mutare" tactică deosebită; se știe că procesul de "contaminare mentală" caracteristic
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
în această bătălie cu timpul, decât pe propria supraviețuire în politică, el va încerca, prin orice mijloc, să nu părăsească reduta în spatele căreia se simte în siguranță. A văzut cu propriii ochi că, atunci când a ajuns la ananghie, nici unul din subordonați n-a ridicat un deget pentru a-l apăra. Ca vechi stalinist, el știe că șerpișorii pe care i-a încălzit la sân nu vor ezita să-l sacrifice, dacă prin sacrificiul lui vor putea să-și întărească ei înșiși
Iliescu, mereu printre noi by Mircea Mihăieș () [Corola-journal/Journalistic/9417_a_10742]
-
Într-un mod semnificativ, drumurile comandantului Kuribayashi se intersectează cu cele ale cătanei neîndemînatice, comandantul știe să folosească judicios puținele forțe de care dispune. Se poate muri cu eleganța tipic japoneză, fără nebunia care-i animă pe o parte din subordonații săi. Povestea soldatului Shimizu (Ryo Kase), exclus din Academia militară pentru a fi ezitat să execute un ordin stupid și discreționar, uciderea unui cîine, reprezintă un astfel de exces. Despre altele, regizorul nu îndrăznește să "vorbească" și ele nu au
Visând la eroi - Scrisori din Iwo Jima by Angelo Mitchievici () [Corola-journal/Journalistic/9569_a_10894]
-
Partid. Până și Săndina, cu gura ei slobodă ce acuză, zi și noapte, stricarea bunelor obiceiuri, e o autoare de multe și detaliate delațiuni. O rețea vastă și circulară de complicități cuprinde gradele superioare și cele inferioare, pe șefi și subordonați, tovarășii de la centru și cei din sat, informatori și cei care i-au racolat. Postura morală fiind de regulă aceeași (și prea limpezită pentru a o mai caracteriza), pozițiile de putere, adică figurile de pe eșichier, fluctuează. Așa se întâmplă în
Un tovarăș de sus by Daniel Cristea-Enache () [Corola-journal/Journalistic/7731_a_9056]
-
evaluând șansele de a-ți satisface ambițiile și de a dobândi acces la pușculița cu bani a țării. Așa se explică de ce în fruntea partidelor se ajunge mai ales în funcție de argumentele tari în fața colegilor de partid: șeful îi are pe subordonați la mână, iar aceștia, la rândul lor, știu câte ceva despre scheletele din dulapul șefului. Și iată-așa, democrația românească înflorește pe zi ce trece, protejată de ghearele de fier ale unui Parlament care a devenit cea mai plastică definiție a
Mistica parlamentară by Mircea Mihăieș () [Corola-journal/Journalistic/9786_a_11111]