1,673 matches
-
bilaterale, numărul total de contracte ar fi de 45 (combinări de zece luate câte doi). Să luăm acum în considerare internalizarea tranzacțiilor de piață în cadrul unor organizații numite firme. Organizatorii firmei vor încheia contracte cu agenții producători, care vor deveni subordonații lor. Acești subordonați, la rândul lor, vor accepta să lucreze sub direcția organizatorilor numai dacă vor primi o remunerare suficient de mare în raport cu câștigul pe care l-ar obține acționând în cadrul unui sistem de piață complet. Avantajele internalizării pot fi
Modele de creştere a întreprinderii by Bogdan Anastasiei () [Corola-publishinghouse/Science/515_a_720]
-
de contracte ar fi de 45 (combinări de zece luate câte doi). Să luăm acum în considerare internalizarea tranzacțiilor de piață în cadrul unor organizații numite firme. Organizatorii firmei vor încheia contracte cu agenții producători, care vor deveni subordonații lor. Acești subordonați, la rândul lor, vor accepta să lucreze sub direcția organizatorilor numai dacă vor primi o remunerare suficient de mare în raport cu câștigul pe care l-ar obține acționând în cadrul unui sistem de piață complet. Avantajele internalizării pot fi sintetizate în următoarele
Modele de creştere a întreprinderii by Bogdan Anastasiei () [Corola-publishinghouse/Science/515_a_720]
-
prin dreptul la apărare colectivă. Consiliul de Securitate, departe de a putea să oprească acel război și să-l înlocuiască cu propriile măsuri de forță, poate doar să participe la acest război în termeni care vor fi în mod necesar subordonați strategiei statelor beligerante, angajate deja în ostilitățile pe scară largă. De îndată ce a început o măsură de apărare colectivă, o coaliție poate primi aprobarea juridică și politică, precum și sprijinul activ al Națiunilor Unite. Cu greu însă își va pierde caracterul inițial
Politica între națiuni. Lupta pentru putere și lupta pentru pace by Hans J. Morgenthau () [Corola-publishinghouse/Science/2126_a_3451]
-
specialiști care le deservesc se datorează diferențierii pregnante din ultima vreme a activității de concepție a deciziilor față de cea de transmitere a lor, ele având rol mai ales în transmiterea deciziilor. Legăturile ierarhice sau operaționale sunt cele dintre șefi și subordonați. Împreună, ele constituie linia ierarhică a structurii organizatorice indicând cu mare rigurozitate subordonările din cadrul structurii. Se bazează pe raporturi de autoritate și dau ceea ce s-ar putea numi „linia de autoritate” a organizației. Organele care le corespund lor sunt prin
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai multor niveluri ierarhice (multinivelare). Primele se numesc structuri plate, iar celelalte, structuri înalte sau piramidale. În fig. 11.3 și 11.4 dăm exemple de asemenea structuri. Se poate observa cum în structura plată un număr de 63 de subordonați sunt dispuși doar pe 3 niveluri ierarhice, în care fiecare conducător intră în relație directă cu 8-13 subordonați, în timp ce în structura piramidală, același număr de 63 subordonați sunt dispuși pe 6 niveluri ierarhice, fiecărui conducător revenindu-i 2-3 subordonați. Biserica
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
structuri. Se poate observa cum în structura plată un număr de 63 de subordonați sunt dispuși doar pe 3 niveluri ierarhice, în care fiecare conducător intră în relație directă cu 8-13 subordonați, în timp ce în structura piramidală, același număr de 63 subordonați sunt dispuși pe 6 niveluri ierarhice, fiecărui conducător revenindu-i 2-3 subordonați. Biserica Catolică funcționează cu cinci straturi ierarhice (preotul parohiei, episcopul, arhiepiscopul, cardinalul, papa). Poliția britanică este organizată pe 9 niveluri ierarhice (șeful poliției, adjunctul șefului, asistentul șefului, superintendentul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de subordonați sunt dispuși doar pe 3 niveluri ierarhice, în care fiecare conducător intră în relație directă cu 8-13 subordonați, în timp ce în structura piramidală, același număr de 63 subordonați sunt dispuși pe 6 niveluri ierarhice, fiecărui conducător revenindu-i 2-3 subordonați. Biserica Catolică funcționează cu cinci straturi ierarhice (preotul parohiei, episcopul, arhiepiscopul, cardinalul, papa). Poliția britanică este organizată pe 9 niveluri ierarhice (șeful poliției, adjunctul șefului, asistentul șefului, superintendentul-șef, superintendentul, inspectorul-șef, inspector, sergent, lucrător). Numărul de persoane din subordinea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mare, contactele interpersonale sunt rare, apare chiar nevoia delegării autorității, slăbește controlul calității muncii. Aria controlului este un indicator care arată necesarul de conducători. De pildă, într-o organizație cu 4.096 de muncitori, dacă aria controlului este de 4 subordonați la un conducător, sunt necesari 1.365 de manageri (dispuși pe 6 niveluri ierarhice), în timp ce dacă dimensiunea controlului e mai largă (8 la 1), vor fi necesari doar 585 de manageri, dispuși pe 4 niveluri (Robbins, 1990). Fig. 11.3
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
procesul luării deciziilor, acestea putând fi luate rapid, de o singură persoană, asigurându-se în același timp și posibilitatea controlării lor; se creează și posibilitatea unei conduceri unice bazate pe comunicarea directă de la persoană la persoană; colaborarea dintre șefi și subordonați capătă extensie și profunzime; în sfârșit, cunoașterea anticipată a obligațiilor, recompenselor, legăturilor dintre oameni, care au o anumită stabilitate, contribuie la creșterea atașamentului față de organizație. Dezavantajele sunt în strictă dependență de lungimea liniei ierarhice. Când aceasta este suficient de lungă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care devin „brațele” organizației. Un alt fapt care ar putea îngreuna funcționalitatea acestor structuri este următorul: conducătorul direct ar trebui să posede un volum mare de cunoștințe, o experiență bogată, astfel încât să poată face față tuturor solicitărilor care vin de la subordonați, ceea ce nu este întotdeauna posibil. Persoanele „bune la toate”, care „știu de toate” sunt relativ rare. Or, lipsa lor din cadrul structurii liniare îngreunează simțitor funcționalitatea acesteia. Efectele structurilor ierarhic-liniare se diferențiază și în funcție de unele particularități ale membrilor organizației. Datele de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
animați doar de nevoia de securitate fiind, în general, mai conformiști. O asemenea ipoteză trebuie însă verificată. Se pare că structurile ierarhice sunt folosite în situațiile în care deciziile ce trebuie luate angajează organizația într-o direcție deja acceptată de subordonați sau când decizia nu afectează semnificativ distribuția puterii, recompensei, controlului finalității. Tocmai de aceea se consideră că „organizațiile viitorului își vor modifica structura în funcție de tipul de decizie care trebuie luat” (Argyris, 1970, p. 195). De asemenea, nu se cunoaște foarte
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a luării deciziilor sporește eficiența conducerii. Pe de altă parte, structurile funcționale generează și o serie de dificultăți ce se convertesc în disfuncționalități și dezavantaje: unele dintre acestea provin, în principal, din modul diferit în care sunt percepuți specialiștii de către subordonați. Astfel, unii pot fi percepuți ca fiind mai importanți, alții, mai puțin importanți, unii - mai plăcuți și simpatici, alții - mai neplăcuți și chiar antipatici, ceea ce duce, cu timpul, la subiectivizarea și deformarea relațiilor interpersonale dintre șefi și subordonați; unii dintre
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
specialiștii de către subordonați. Astfel, unii pot fi percepuți ca fiind mai importanți, alții, mai puțin importanți, unii - mai plăcuți și simpatici, alții - mai neplăcuți și chiar antipatici, ceea ce duce, cu timpul, la subiectivizarea și deformarea relațiilor interpersonale dintre șefi și subordonați; unii dintre specialiști, prin chiar funcția pe care o dețin, se pot impune mai ușor decât alții. Desigur că cel care controlează și recompensează se va impune mai ușor decât cel care trebuie să asigure disciplina sau întreținerea. Aceasta conduce
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
favoriza primirea de unul și același subordonat a mai multor dispoziții, adeseori contradictorii, prin aceea că vin de la mai mulți specialiști care nu se coordonează între ei. Se înțelege că în astfel de cazuri, sunt gata să izbucnească conflicte între subordonați și specialiști. În sfârșit, faptul că există mult prea multe compartimente duce la scumpirea excesivă a aparatului tehnico-administrativ. Toate aceste efecte negative conduc la o aceeași concluzie: structura funcțională trebuie să fie utilizată cu grijă și prudență în organizațiile sociale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la apariția sentimentului de inutilitate la cei din serviciile funcționale; la rândul lor, cei din serviciile funcționale, ca reacție de apărare, intervin și „scurtcircuitează” serviciile ierarhice, prin faptul că preiau o serie de funcții ale acestora, transmițând ordine direct către subordonați, și mai ales fără a informa șefii ierarhici; toate aceste antagonisme au urmări grave asupra oamenilor, deoarece aceștia nu le percep ca atare, neștiind în cele din urmă, ce să facă, pe cine să asculte. De aceea se impune multă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
structurile liniare rămân valabile și aici. Problema care se pune în noua structură este aceea a influenței pe care o are „veriga de legătură” asupra vârfului piramidei. Unii autori au constatat că ea este foarte slabă, ceea ce determină constituirea la subordonați a unei atitudini defavorabile față de proprii lor șefi. La aceasta s-ar putea adăuga și un alt fenomen: faptul că „veriga de legătură” are o poziție oarecum dublă în scara ierarhică ar putea conduce la punerea acesteia într-o situație
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ca și celelalte, dar cu o altă desfășurare), circulare (în centru se trece conducătorul, iar în celelalte cercuri concentrice sunt grupate alte funcții, potrivit nivelului ierarhic pe care îl ocupă), în grilă sau în greblă (un conducător coordonează mai mulți subordonați), în evantai (un conducător coordonează doar doi subordonați). (Pentru informații cu privire la modul de construire a organigramelor, vezi Hérard, 2003.) În afara acestor organigrame, pe care le-am putea denumi teoretice, în orice organizație există și organigrame practice, nescrise, ca expresii ale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
circulare (în centru se trece conducătorul, iar în celelalte cercuri concentrice sunt grupate alte funcții, potrivit nivelului ierarhic pe care îl ocupă), în grilă sau în greblă (un conducător coordonează mai mulți subordonați), în evantai (un conducător coordonează doar doi subordonați). (Pentru informații cu privire la modul de construire a organigramelor, vezi Hérard, 2003.) În afara acestor organigrame, pe care le-am putea denumi teoretice, în orice organizație există și organigrame practice, nescrise, ca expresii ale dreptului cutumiar, care reflectă raporturile reale dintre oameni
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
personologicetc "2. Teoriile personologice" În esență, aceste teorii postulează următoarele idei: # - conducătorii (liderii) se nasc, și nu devin; - conducerea se bazează pe o serie de însușiri sau trăsături de personalitate înnăscute care îi diferențiază pe lideri de nonlideri, îndeosebi de subordonați; - se centrează pe persoana care desfășoară activitatea de conducere, și nu pe activitatea în sine; - sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenție selecției liderilor (adică descoperirii persoanelor care dețin deja însușirile și trăsăturile asociate cu succesul sau eficiența
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
factorii psihosociali se invocă inteligența socială, prestigiul, popularitatea. Dar nu cumva aceștia sunt factorii legați de poziția socială a individului, și nu de caracteristicile sale personale? La fel, se constată că, de obicei, conducătorii vin din alte medii sociale decât subordonații lor. Dar nici aceasta nu este o caracteristică proprie individului, ci a societății din care el face parte. Deși corelațiile dintre fiecare factor luat în parte și conducere n‑au fost toate semnificative, dacă am lua în considerare frecvența apariției
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio, imediat după al doilea război mondial (Shartle, 1950; Hemphill, 1950; Fleishman, 1957; Halpin, Winer, 1957; Stogdill, Coons, 1957) și continuată mult timp după aceea. Aplicând o serie de scale prin intermediul cărora subordonații își descriau șefii, cercetătorii amintiți, recurgând la analiza factorială, au descoperit două dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere, pe care le‑au numit considerație (C) și inițiativa structurării (S). # • Considerația se referă, în principal, la comportamentele conducătorului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cele profunde prin care se stimulează consultarea, motivația, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterală etc. Se referă la măsura în care liderul stabilește relații de încredere și respect reciproc cu membrii grupului și arată grijă, căldură, sprijin și stimă pentru subordonați. Structura cuprinde comportamentele care influențează realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activităților, stabilirea procedeelor acționale etc. Este corelată cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizației. # Cele două dimensiuni comportamentale sunt specifice în plan conceptual, ceea ce înseamnă că
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
militare solicită într‑o mai mare măsură structura decât considerația etc.); - cele două dimensiuni comportamentale nu sunt independente una în raport cu alta; dimpotrivă, fiecare dintre ele constituie o variabilă cvasimoderatoare pentru cealaltă (de exemplu, liderii descriși ca manifestând considerație scăzută față de subordonați sunt percepuți ca fiind puțin preocupați de orientarea grupului pe direcția atingerii scopului). # Teoria celor două dimensiuni comportamentale, prin rigoarea ei metodologică, a deschis un șir lung de cercetări centrate îndeosebi pe diagnoza și evaluarea diferitelor stiluri de conducere (problemă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ordinele. Activitatea de conducere implică două situații extreme: cea în care ordinele sunt foarte stricte; cea în care ordinele lipsesc. În ambele efectele pot fi negative. În timp ce prima situație presupune implicarea prea mare a șefului, manifestarea unor comportamente constrângătoare în raport cu subordonații, cea de a doua se caracterizează tocmai prin slaba implicare a conducătorului în direcționarea subordonaților, ceea ce face ca aceștia să nu‑și execute îndatoririle pe care le au. Cum ar putea fi depășite aceste dificultăți? Soluția formulată de Follet a
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în vederea studierii situației pentru a descoperi legile acesteia și a le da ascultare. Până nu facem acest lucru, nu cred că vom avea mare succes... În mod ideal, așa ar trebui să stea lucrurile între orice fel de șef și subordonați. O persoană nu ar trebui să dea ordine altei persoane, ci ambele ar trebui să țină seama de condițiile impuse de situație. Dacă ordinele țin de situație, atunci problema ca unul să dea și altul să primească ordine nu se
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]