1,649 matches
-
lider și un susținător: „secundul la comandă”, „amicii”, „partenerul” și „grupul de susținători” (Berg, 1998). „Secundul la comandă” este ilustrată de o relație a subordonatului cu liderul susținută de un rol formal, instituțional. „Amicii” nu include acest rol formal dar, subordonatul însoțește de regulă liderul și execută sarcini importante, așa cum face Dr. Watson în poveștile cu Sherlock Holmes. „Partenerul” se distinge de relațiile anterioare prin faptul că subordonații sunt de cele mai multe ori femei, ajutând bărbatul să se concentreze în totalitate sarcinilor
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
susținută de un rol formal, instituțional. „Amicii” nu include acest rol formal dar, subordonatul însoțește de regulă liderul și execută sarcini importante, așa cum face Dr. Watson în poveștile cu Sherlock Holmes. „Partenerul” se distinge de relațiile anterioare prin faptul că subordonații sunt de cele mai multe ori femei, ajutând bărbatul să se concentreze în totalitate sarcinilor de conducere. În studiu, „grupurile” nu au apărut frecvent dar ilustrează relația de susținere între lider și un grup mai mult sau mai puțin coeziv. Capacitățile cognitive
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
existente obținute din toate sursele; concepția eșalonului superior/intențiile comandantului. Este esențială interceptarea și intelegerea corectă a intențiilor și priorităților eșalonului superior. Pe timpul procesului de planificare a acțiunilor de combatere, aceasta se realizează prin comunicare directă între eșalonul superior și subordonați și vizează, în mod special, misiunea, obiectivele și finalitățile; limitările sau impunerile, pe timpul planificării. Acestea rezultă din directiva de acțiune și se referă la restricțiile pe timpul desfășurării acțiunilor și la precondițiile pentru obținerea succesului; interpretările. Acestea sunt necesare pentru unele
by Gabriel Toma [Corola-publishinghouse/Science/1082_a_2590]
-
de transmitere succesivă a misiunilor, pe măsura elaborării planului și stabilirii elementelor de bază ale acestuia. Indiferent de procedeul și mijlocul folosit pentru transmiterea ordinelor și dispozitiunilor de luptă, în final acestea vor trebui să ajungă în formă scrisă la subordonați. Pentru transmiterea misiunilor se vor folosi, în principiu, următoarele tipuri de ordine: ordinul preliminar, ordinul de operație, ordinul grafic, ordinul fragmentar și ordinul logistic administrativ. Toate aceste tipuri de ordine trebuie să fie adoptate la toate eșaloanele, contribuind astfel la
by Gabriel Toma [Corola-publishinghouse/Science/1082_a_2590]
-
acțiunilor și protecției trupelor și logisticii, aducerea forțelor și mijloacelor la capacitatea de luptă necesară și în dispozitivele optime, realizarea coordonării permanente a marilor unități și unităților, precum și a cooperării neîntrerupte a acestora pentru îndeplinirea misiunilor comune"99. Misiunea către subordonați este rezultatul procesului de analiză a misiunii primite de la eșalonul superior și reprezintă acțiunea în timp și spațiu, repartizată unei structuri. Aceasta trebuie încadrată în contextul de ansamblu ținându-se cont de elementele care o influențează și, în mod special
by Gabriel Toma [Corola-publishinghouse/Science/1082_a_2590]
-
influența total cursul acțiunilor de intervenție antiteroristă. Organizarea acțiunilor forțelor de intervenție antiteroristă Între activitățile principale pentru pregătirea acțiunilor de intervenție se află și organizarea acțiunilor forțelor. Procesul de organizare a acțiunilor forțelor de intervenție antiteroristă presupune transmiterea misiunilor către subordonați, precum și realizarea măsurilor care să ducă la îndeplinirea prevederilor din plan. Acesta se desfășoară, de regulă, după validarea planului de acțiune, chiar sunt și situații în care anumite măsuri și acțiuni de organizare se pot execută concomitent cu planificarea acțiunilor
by Gabriel Toma [Corola-publishinghouse/Science/1082_a_2590]
-
plan. Acesta se desfășoară, de regulă, după validarea planului de acțiune, chiar sunt și situații în care anumite măsuri și acțiuni de organizare se pot execută concomitent cu planificarea acțiunilor forțelor 100. Modalitățile de transmitere a ordinelor și dipozițiunilor la subordonați depind de timpul avut la dipoziție pentru pregătirea acțiunilor de intervenție, caracteristicile situației informativ-operative și mijloacele de legătura cu aceștia. În funcție de situația existentă în acel moment și eșalonul luptător, misiunile pot fi transmise verbal de către comandant sau alți ofiteri anume
by Gabriel Toma [Corola-publishinghouse/Science/1082_a_2590]
-
verbal de către comandant sau alți ofiteri anume desemnați, prin mijloace de transmisiuni, folosindu-se documentele de conducere în secret sau mijloacele automatizate de secretizare. Misiunile de luptă date verbal de către comandant se consemnează în scris și se trimit ulterior la subordonați. Când timpul pentru pregătirea acțiunilor este suficient pentru toate eșaloanele ierarhice, ordinele și dispozițiunile pentru acțiune vor fi transmise după terminarea procesului de planificare de regulă în sens prin mijloace de secretizare, mobile sau prin convocarea comandanților din subordine la
by Gabriel Toma [Corola-publishinghouse/Science/1082_a_2590]
-
de transmitere succesivă a misiunilor, pe măsura elaborării planului și stabilirii elementelor de bază ale acestuia. Indiferent de procedeul și mijlocul folosit pentru transmiterea ordinelor și dipozițiunilor de luptă, în final aceștia vor trebui să ajungă în forma scrisă la subordonați. Ordinul de operație va cuprinde ca anexe dipozițiunile pentru asigurarea acțiunilor și protecția efectivelor, elaborate de specialiștii în domeniu. Toate aceste tipuri de ordine trebuie să fie adoptate la toate eșaloanele, contribuind astfel la standardizarea și tipizarea documentelor de conducere
by Gabriel Toma [Corola-publishinghouse/Science/1082_a_2590]
-
se realizează prin: cunoșterea permanentă a situației, menținerea legăturii cu structurile ministerelor cu care se cooperează pe linia luptei antiteroriste, prezentarea la timp a rapoartelor pe profil informativ-operativ pe profilul conducerii superioare și transmiterea oportună a ordinelor și dispozițiunilor la subordonați. Fermitatea conducerii este exprimată de consecvența, perseverența, curajul și simțul de răspundere cu care se duc la îndeplinire hotărârile luate pentru executarea întocmai și la timp a misiunilor. Suplețea conducerii constă în capacitatea acesteia de a se adapta rapid la
by Gabriel Toma [Corola-publishinghouse/Science/1082_a_2590]
-
și problemele de cooperare; participanții la acțiunea comună; cadrul strategic sau tactic probabil; cadrul concret de acțiune al fiecărui participant; nivelul de realizare a conducerii forțelor și mijloacelor. Toate aspectele se înscriu pe hartă, iar cele care interesează participanții și subordonații se includ în ordinele și dispozițiunile care urmează să fie expediate beneficiarilor. Transpunerea în practică a cooperării cuprinde defalcarea fiecărei misiuni și probleme în parte, de către toti participanții, și formularea unor misiuni corespunzătoare forțelor și mijloacelor angajate în acțiunile analizate
by Gabriel Toma [Corola-publishinghouse/Science/1082_a_2590]
-
de conducere sau din motive generate de schimbarea neașteptată a conținutului situației operative. În acest caz se iau măsuri urgente pentru: identificarea cauzelor, restabilirea legăturilor, precizarea situatiei fiecărui participant, precizarea unor noi misiuni și probleme și transmiterea lor oportună la subordonați. Factorii de succes pentru reorganizarea cooperării sunt: viteza de reacție a organului de conducere care coordonează acțiunile de luptă; capacitatea de adaptare a fiecărui participant la noile caracteristici ale situației operative. În mod concret, realizarea cooperării, prin parcurgerea fazelor analizate
by Gabriel Toma [Corola-publishinghouse/Science/1082_a_2590]
-
a îndeplini cu succes responsabilitățile postului ocupat în organizație”: Fleishman și Peters (1962) afirmă că la baza comportamentului managerial stau două constructe majore: considerarea și structura inițiatoare. Considerarea implică acțiuni manageriale orientate spre dezvoltarea unei încrederi mutuale între manager și subordonați, bazată pe respectul pentru ideile subordonaților și considerația pentru sentimentele acestora. Structura inițiatoare reprezintă măsura în care managerul este capabil să-și structureze și să descrie atât propriul rol, cât și pe acelea la care trebuie să tindă subordonații. E.
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
și subordonați, bazată pe respectul pentru ideile subordonaților și considerația pentru sentimentele acestora. Structura inițiatoare reprezintă măsura în care managerul este capabil să-și structureze și să descrie atât propriul rol, cât și pe acelea la care trebuie să tindă subordonații. E. Lewis (1984) identifică următoarele trăsături comune cu privire la comportamentul de conducere: tendința de a percepe organizațiile ca instrumente pentru atingerea propriilor scopuri; abilitatea de a crea impresia că managerii dețin atât cunoștințele, cât și capacitatea de a avea realizări marcante
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
potențialilor manageri, chiar formarea non-managerilor. În acest context, ipoteza pe care o emitem este următoarea: Eficiența antrenării competențelor psihologice și sociale ale managerilor crește dacă aceasta este acompaniată de organizarea de grupuri de antrenare independente în care să fie incluși subordonați ai acelor manageri. Ne așteptăm astfel ca, la întoarcerea în grupul de muncă același mesaj de schimbare comportamentală să fie emis în mod congruent de două surse cu un repertoriu comun, dar diferite în ceea ce privește poziția ierarhică, credibilitatea, complexitatea, accesibilitatea, gradul
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
nici unei manipulări experimentale, alcătuit din manageri (10 persoane) care nu vor beneficia de antrenare și nici nu au subordonați implicați în acțiuni de antrenare; grupul a2b1 - este alcătuit din manageri (10 persoane) care nu beneficiază de antrenare, dar ai căror subordonați sunt implicați în programe de antrenare; grupul a1b2 - este alcătuit din manageri (10 persoane) care vor fi antrenați, dar ai căror subordonați nu vor fi incluși în grupuri de antrenare; îl putem considera grupul clasic de antrenare, deoarece analiza antecedentelor
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
de antrenare; grupul a2b1 - este alcătuit din manageri (10 persoane) care nu beneficiază de antrenare, dar ai căror subordonați sunt implicați în programe de antrenare; grupul a1b2 - este alcătuit din manageri (10 persoane) care vor fi antrenați, dar ai căror subordonați nu vor fi incluși în grupuri de antrenare; îl putem considera grupul clasic de antrenare, deoarece analiza antecedentelor profesionale ale managerilor investigați relevă, în toate cazurile, o astfel de formulă de antrenare; grupul a2b2 - este alcătuit din manageri (10 persoane
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
putem considera grupul clasic de antrenare, deoarece analiza antecedentelor profesionale ale managerilor investigați relevă, în toate cazurile, o astfel de formulă de antrenare; grupul a2b2 - este alcătuit din manageri (10 persoane) care intră în programul de antrenare și ai căror subordonați (câte unul pentru fiecare manager) vor beneficia și ei de grupuri de antrenare. Antrenare manageri (b) Antrenare subordonați (a) b1 grup martor b2 antrenare manageri a1 grup martor a1b1 a1b2 a2 antrenare subordonați a2b1 a2b2 Tabelul 1 - Planul experimental bifactorial
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
în programul de antrenare și ai căror subordonați (câte unul pentru fiecare manager) vor beneficia și ei de grupuri de antrenare. Antrenare manageri (b) Antrenare subordonați (a) b1 grup martor b2 antrenare manageri a1 grup martor a1b1 a1b2 a2 antrenare subordonați a2b1 a2b2 Tabelul 1 - Planul experimental bifactorial Variabilele dependente sunt reprezentate de cele patru criterii de evaluare din modelul lui Kirkpatrick: reacțiile la training, criteriul învățării, criteriul comportamentului și criteriul rezultatelor. Reacțiile la training - evaluarea s-a realizat cu ajutorul anchetei
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
chestionar cu răspunsuri în evantai, elaborat de noi, pornind de la modelele identificate în literatura de specialitate (Muchinsky, 1989; Pitariu, 1994; Iosif, 2001; Chișu, 2002). Am realizat o evaluare posttraining pentru cei ce au beneficiat de programul de antrenare (manageri și subordonați). Subiecții erau solicitați să aprecieze trainerul, conținutul expunerii (accesibilitate versus complexitate, relevanța în plan profesional, gradul de adecvare la realitatea organizațională românească, raportul dintre mijloacele pasive și cele interactive, dintre expunere și aplicațiile practice etc.), calitatea expunerii (stilul personal de
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
training a fost considerat ca fiind foarte bun și bun. Evaluările subordonaților par să fie mai prudente, mai temperate (nu găsim decât un calificativ maxim -un subiect încântat de aplicațiile practice), dar și mai puțin critice, calificativele slabe fiind evitate. Subordonații par să fie mai prudenți, mai conformiști în evaluare. În ceea ce privește beneficiile în urma participării la acest program, managerii consideră drept important faptul că au avut posibilitatea să achiziționeze cunoștințe sistematice, să afle informații despre probleme similare și soluțiile lor, să se
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
antrenare?”, cei mai mulți declarau că speră să achiziționeze cunoștințe sistematice, să afle despre probleme similare, soluțiile lor, dar plasau pe ultimul loc sau chiar ignorau elementele referitoare la achiziția de noi abilități, autoanaliză și dezvoltare personală. În ceea ce-i privește pe subordonați, situația este diferită, deoarece, în timp ce la interviul inițial ofereau răspunsuri generale de tipul „să învățăm cât mai multe...”, la evaluarea finală ei consideră important faptul că au avut posibilitatea să se autoanalizeze, să achiziționeze noi abilități și abia apoi să
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
00% - - Evaluarea trainerului în timpul expunerilor - 45,00% 55,00% - - Evaluarea trainerului în timpul aplicațiilor practice 5,00% 65,00% 30,00% - - Evaluarea atitudinii suportive a trainerului - 60,00% 40,00% - - Tabelul 4. Rezultatele evaluării în termeni de ecou pentru grupurile de subordonați Datele sugerează că, în contextul unei centrări excesive pe sarcină și al acceptării ca unică dimensiune motivațională a factorilor financiari (strategia calculativă), trainingul a răspuns nevoilor subordonaților de atenție, înțelegere, empatie și deschidere interpersonală. Cei mai mulți manageri și subordonați își declară
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
grupurile de subordonați Datele sugerează că, în contextul unei centrări excesive pe sarcină și al acceptării ca unică dimensiune motivațională a factorilor financiari (strategia calculativă), trainingul a răspuns nevoilor subordonaților de atenție, înțelegere, empatie și deschidere interpersonală. Cei mai mulți manageri și subordonați își declară disponibilitatea pentru o viitoare participare (92,5% dintre subiecți), în timp ce 7,5% declară că nu mai doresc să participe la un astfel de program. Propunerile de ridicare a calității trainingului au vizat următoarele elemente: unele se referă la
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
timp, energie sau chiar de bani), pot avea ca efect înstrăinarea managerului de propria cultură organizațională etc. Fig. 1. Distribuția grafică ANOVA pentru criteriul învățării, la evaluarea posttraining Fig. 2. Distribuția grafică ANOVA pentru criteriul învățării, retenția cunoștințelor Participarea propriilor subordonați la programele de antrenare pare să aibă un efect semnificativ în ceea ce privește achiziția de cunoștințe de către manager, dar nu pare să influențeze retenția cunoștințelor, rezultat explicabil dacă ne gândim că în retenție un rol important este jucat de o multitudine de
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]