8,987 matches
-
schimb, inovația curentă este metoda de progres cel mai puțin riscantă, deoarece chiar și un succes moderat al unei inovații asigură profituri suficiente pentru a compensa aceste riscuri. În multe organizații antreprenoriale (IBM, Marks & Spencer, Procter & Gamble, 3M), media de reușită a inovațiilor este atât de ridicată, Încât credința larg răspândită În riscul ridicat al sistemului antreprenorial este considerată falsă. Spre exemplu, compania 3M din St. Paul (Minnesota) a creat peste 100 de firme noi sau linii de produse majore În
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
al sistemului antreprenorial este considerată falsă. Spre exemplu, compania 3M din St. Paul (Minnesota) a creat peste 100 de firme noi sau linii de produse majore În ultimii 60 de ani, dintre care 80% au Înregistrat succese deosebite. Media de reușită este foarte ridicată și În cazul multor antreprenori individuali. Sistemul antreprenorial devine riscant doar atunci când inovatorilor le lipsește „metodologia”. Inovația de succes trebuie să se desfășoare sistematic, având un scop bine determinat. Gary Hamel, considerat cel mai influent strateg al
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
planificată și organizată cu mare precizie și cu un scop bine definit - „inovația devenea astfel cercetare”. Un salt analog are loc În prezent, de la „lovitura de succes” la inovația sistematică, cu pretenții intelectuale mai modeste, dar cu rezultate deosebit de profitabile (reușita McDonald’s este ilustrativă pentru această tendință). Indiferent de motivația individuală a inovatorului (bani, putere sau dorința de recunoaștere), acesta Încearcă să Îmbunătățească și să modifice ceea ce există Într-un mijloc de creare a unor valori și satisfacții noi și
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și câteva lucruri care nu trebuie făcute: - să fii prea deștept - cu cât inovația devine mai importantă, cu atât ea trebuie Încredințată unor oameni mai puțin inteligenți; un produs prea deștept ca design sau execuție nu are șanse reale de reușită; - să diversifici excesiv - atenția trebuie concentrată asupra unui singur lucru; inovațiile care se Îndepărtează prea mult de esență și nu sunt promovate În mod unitar de un grup omogen rămân doar la stadiul de idei; - să inovezi pentru viitor - orice
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În industria farmaceutică, timpul necesar materializării unei ocazii inovatoare este foarte Îndelungat (În medie, 10 ani), Însă companiile lansează proiectele de cercetare abia atunci când apare o solicitare imediată. Inovația Înseamnă muncă perseverentă și dedicată și presupune talent, ingeniozitate și predispoziție. Reușita sa depinde atât de puterile inovatorului, cât și de potrivirea Între temperamentul acestuia și o ocazie anume. Inovatorii de succes sunt conservatori și Încearcă să definească și să reducă la minim riscurile asociate schimbărilor aducătoare de profit; ei se concentrează
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Inovațiile care exploatează structura sectorului sunt mai eficiente atunci când acesta este dominat de un singur producător puternic sau de un grup de furnizori care, pe măsură ce Înregistrează tot mai multe succese, devin aroganți și nepăsători față de nou-veniți; tocmai această indiferență asigură reușita firmelor mici și le garantează practic o perioadă de expansiune și consolidare pe piață fără grijile concurenței. Mai mult, ori de câte ori structura sectorului se modifică, companiile dominante neglijează noile segmente ale pieței care se dezvoltă rapid, reprezentând un teren fertil și
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
nu le mai rămân resursele necesare pentru a ieși din criză. Singura lege nescrisă pentru supraviețuire constă În menținerea unei conduceri antreprenoriale; mărimea poate asigura, de asemenea, un surplus de resurse; Însă nici una, nici alta nu constituie o garanție a reușitei. Pentru a avea succes, „inovația trebuie să fie coaptă”, deci trebuie să existe o receptivitate față de ea. Toate celelalte surse de inovații exploatează o schimbare care s-a petrecut deja, satisfac o necesitate care există. Puterea unică a inovației bazate
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
nou pe baza unui element funcțional. Poziționarea este o practică dificilă și este accesibilă numai marilor firme, care au un marketing riguros. Diferențierea prin imagine este o practică ce trebuie rezervată produselor/mărcilor deja lansate pe piață. A patra concluzie: reușita unui produs nou sau ameliorat trece mai Întâi prin inovația tehnică. Transferul de tehnologie este a doua metodă de succes. Reușita este totală dacă se asociază un marketing corespunzător, ceea ce conduce la următoarele constatări: • erorile de marketing sau absența activității
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
riguros. Diferențierea prin imagine este o practică ce trebuie rezervată produselor/mărcilor deja lansate pe piață. A patra concluzie: reușita unui produs nou sau ameliorat trece mai Întâi prin inovația tehnică. Transferul de tehnologie este a doua metodă de succes. Reușita este totală dacă se asociază un marketing corespunzător, ceea ce conduce la următoarele constatări: • erorile de marketing sau absența activității de marketing pot conduce la eșuarea unei inovații tehnice; • rareori un produs nou care nu a fost realizat pe baza inovației
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
sector. Deși se bucură de o largă popularitate În rândul antreprenorilor, folosirea În luptă a tuturor resurselor este strategia cel mai puțin previzibilă și cea mai riscantă; nu se admit greșeli și nu există o a doua șansă. În schimb, reușita aduce recompense mari temerarilor. Printre aceștia se numără firma Du Pont (fibre sintetice), Hoffmann-La Roche (produse farmaceutice), Laboratoarele Wang (procesoare de text) și firma Apple (computere). Nu toate strategiile de acest tip tind să creeze o afacere mare. De exemplu
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
revine „intrușilor” și nu experților În domeniu, care știu ce „nu se poate face”. Astfel, Hoffmann-La Roche Își datorează succesul unui muzician, căsătorit cu nepoata fondatorului; a fost apoi condusă de economiști cu experiență bancară și nu de chimiști. Pentru reușita unei asemenea strategii, „ideea generală” este insuficientă; inovația trebuie să se bazeze pe o analiză atentă și o Încercare deliberată de a exploata o ocazie majoră. Din start, ea trebuie reglată pentru a lovi exact ținta; orice deviere este periculoasă
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
calcule obișnuite. Varianta apărută În 1953 a stabilit standardul pentru computerele comerciale, multifuncționale. În cazul computerelor personale, firma IBM a valorificat o idee a firmei Apple, căreia i-a smuls ulterior poziția de lider. Imitația creatoare nu exploatează eșecul, ci reușita inovatorilor inițiali. Computerul Apple a fost un succes, dar rămânea un simplu produs. Firma IBM a oferit de la Început software și a diversificat distribuirea unică prin magazinele de specialitate, atingând consumatorul printr-o multitudine de canale, inclusiv În centrele de
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
corespunzătoare ciclului de viață al industriei respective; • Încurajarea practicilor globale de management. Societățile mixte și acordurile de licențiere devin din ce În ce mai populare În cadrul strategiilor internaționale, deoarece compensează riscul financiar prin atractivitatea industriei naționale vizate. Potrivirea strategică dintre parteneri reprezintă factorul-cheie al reușitei și necesită, potrivit lui Lasserre, cel puțin doi-trei ani de contracte preliminare pentru evaluarea reciprocă a resurselor și competențelor (fig. 47). 3.9.9.9. Globolocalizareatc "3.9.9.9. Globolocalizarea" În cazul globolocalizării, firma Încearcă să-și depășească rivalii, excelând
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
al consumatorului pentru o varietate de modele pe care nici o companie nu o poate asigura individual” (Philip E. Benton Jr., președintele grupului automotor Ford) și În vederea obținerii de tehnologii și produse noi și a accesului pe noi piețe. Rata de reușită a alianțelor este superioară celei a fuzionărilor și achizițiilor. Cu toate acestea, adevăratele pericole care pot afecta strategiile relaționale apar abia după Înregistrarea primelor succese, deoarece obiectivele partenerilor devin brusc divergente. Pentru a evita acest tip de probleme, este recomandabil
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
abia după Înregistrarea primelor succese, deoarece obiectivele partenerilor devin brusc divergente. Pentru a evita acest tip de probleme, este recomandabil ca membrii implicați să revizuiască de la bun Început compatibilitatea obiectivelor, atât În caz de eșec, cât și În caz de reușită a strategiei comune; să stabilească modul de conducere a firmei comune și să atribuie de comun acord managementul acesteia unui singur partener. Fiecare partener trebuie să-și adapteze propria structură organizatorică necesităților alianței, formând așa-numitele „departamente de contact și
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
treptat printr-o comunicare intensă și frecventă. Pentru ca alianțele să reziste În timp și să creeze valoare, partenerii trebuie să Îndeplinească o serie de criterii, numite sugestiv „cei opt I”: • excelența individuală: partenerii dețin o competență distinctă care contribuie la reușita alianței, având justificări pozitive (urmărirea oportunităților viitoare) și nu negative (mascarea slăbiciunii sau evadarea dintr-o situație dificilă); • importanța: Înțelegerea corespunde opțiunilor strategice majore ale partenerilor și joacă un rol-cheie În obiectivele pe termen lung ale acestora; • interdependența: partenerii au
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
obiective care pot fi foarte diferite unele de altele. Fig. 57 - Fuziunea prin absorbția unei societăți pe acțiuni printr-o altă societate pe acțiuni În Franța Sursa: Gilbert (1988, p. 27). A considera longevitatea unei alianțe drept un semn de reușită este un lucru contestabil, deoarece durata alianței poate fi determinată de agravarea relației de dependență dintre aliați. La fel, o ruptură nu este neapărat un eșec al relației, ci o atingere a obiectivelor de către unul dintre aliați. Fig. 58 - Tipuri
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Consecințele pe termen lung ale parteneriatelor strategicetc " Consecințele pe termen lung ale parteneriatelor strategice" Așa cum rezultă din cele prezentate până acum, parteneriatul strategic nu are numai avantaje. Riscul și incertitudinea se ameliorează, dar asta nu Înseamnă că dispar. Chiar dacă prezintă reușite imediate (ameliorarea rentabilității, creșterea calității), consecințele pe termen lung nu sunt Întotdeauna pozitive. Parteneriatul strategic nu Înlocuiește o stare conflictuală cu una de liniște deplină. Cooperarea verticală transformă rolul pe care furnizorul Îl are În procesul de producție. Ea substituie
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În sectorul furnizor. În acest ultim caz, concurenții slabi sunt incapabili să devină parteneri fiabili și vor avea poziții marginale sau vor dispărea, În timp ce concurenții care dispun de resursele necesare Își vor consolida poziția. Acordurile intersectoriale. Au o rată de reușită mai redusă decât alte tipuri de cooperare, din cauza incertitudinii ce caracterizează dezvoltarea noilor activități În care se stabilesc aceste alianțe. Sunt posibile două tipuri de evoluții: a) fie alianța devine autonomă În raport cu partenerii și este o Întreprindere de sine stătătoare
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de clienți captivi și nu are nici o legătură cu piața. Ea concentrează Într-un singur loc Întregul know-how, Întreaga capacitate de producție a unui subansamblu, are personal angajat și, din acest motiv, barierele la ieșire sunt foarte costisitoare. Condițiile pentru reușita unei alianțe de cointegrare sunt: - convergența durabilă a nevoilor partenerilor; - ameliorarea succesivă În timp, astfel Încât produsul să-și satisfacă beneficiarii; - nevoile cantitative ale aliaților să rămână compatibile mai mult timp. Alianțele de pseudoconcentraretc "Alianțele de pseudoconcentrare" Alianțele de pseudoconcentrare asociază
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
o specializare excesivă, dezvoltând și producând subansamble diferite pentru alianțe diferite. Astăzi, alianțele strategice internaționale se dezvoltă deoarece răspund, chiar și pentru lideri mondiali ca General Motors sau IBM, unei necesități economice. Durabilitatea unei alianțe nu este un indicator al reușitei acesteia, deoarece este normal ca partenerii să se despartă după ce și-au atins obiectivele. Reversibilitatea alianțelor, În raport cu ireversibilitatea fuziunilor și achizițiilor, este unul dintre motivele dezvoltării lor. Noțiunea de succes este totuși oarecum ambiguă, deoarece nu se știe niciodată dacă
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
este normal ca partenerii să se despartă după ce și-au atins obiectivele. Reversibilitatea alianțelor, În raport cu ireversibilitatea fuziunilor și achizițiilor, este unul dintre motivele dezvoltării lor. Noțiunea de succes este totuși oarecum ambiguă, deoarece nu se știe niciodată dacă vorbim de reușita unui proiect comun sau de avantaje strategice obținute din alianță de către un partener sau altul. Previziunea este optimistă pentru Întreprinderile care utilizează aceste alianțe pentru ceea ce sunt, adică aranjamente temporare din care se pot obține beneficii importante, cu condiția să
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Unii vor fi preocupați de operaționalizarea sistemelor de protecție Împotriva disipării tehnologice. Este tipul de alianță care poate pune problema Întăririi unui aliat În detrimentul altuia. De exemplu, japonezii sunt luptători imbatabili pe acest teren, În care calitățile organizaționale constituie cheia reușitei. 4. Particularități strategice ale firmelor româneștitc "4. Particularități strategice ale firmelor românești" Preocuparea fundamentală a societății românești În prezent este modernizarea stilului său cu privire la relațiile umane, modelele sale de autoritate, modalitățile de luare a deciziilor colective și a guvernării. 4
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
performanță. Reactivitatea Înseamnă capacitatea firmei de a acționa rapid față de o schimbare a mediului său. Pentru aceasta, firma trebuie să fie flexibilă, să adopte o structură evolutivă, total descentralizată, și o mare receptivitate la mediul său. Această reactivitate, garanție a reușitei În multe industrii unde domină incertitudinea, implică respectarea următoarelor condiții: • un mecanism de luare rapidă a deciziei; • bună motivare a personalului; • aplicarea rapidă a deciziilor; • generalizarea autonomiei, a delegării autorității și a responsabilizării (empowerment) la nivelul tuturor eșaloanelor; • structură cât
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
guverne. De exemplu, firma Chrysler a avut o strategie multinațională formală. A ignorat alianța propusă de firma Mercedes, care i-ar fi asigurat locul trei pe piața europeană. În schimb, a Înghițit alte firme mici din Europa, fără perspective de reușită, irosind resursele de care ar fi avut nevoie În competiția internă, pe piața Statelor Unite. La instalarea crizei din 1979, Chrysler nu dispunea de nici o forță proprie pentru a evita falimentul. La fel s-a Întâmplat cu firmele Leyland din Marea Britanie
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]