11,061 matches
-
mai reușite 10 idei de afacere din toate timpurile, Meteor Press, București, 2003 Levinson, Conrad Jay , Guerrila de Marketing fără costuri, BusinessTech International, București, 2003 Marcenac, Luc, Milon, Alain, Saint Michele Henri, Strategii Publicitare, Polirom, Iași, 2006 Newman, Michael, Salturi creative, Brandbuilders Grup, București, 2006 Niță, Valentin, Agheroghiesei, Daniela Corodeanu, Merchandising teorie, metode și instrumente pentru eficentizarea punctului de vânzare, Editura Tehnopress, Iași, 2008 Prutianu, Ștefan, Inteligența Marketing Plus, Polirom, Iași, 2004 Prutianu, Ștefan, Cercetarea de Marketing Studiul pieței pur și
Cum să-ţi faci publicitate : ghid practic testat by Dan Ştefanov [Corola-publishinghouse/Administrative/938_a_2446]
-
momentul în care, așteptând bagajele lângă mine, tele fo nul ei a înce put să sune: EU: Enfin, o sonerie normală. EA: Am avut și Oda Bucuriei, dar am șters-o... Și s-a pus să răcnească într-o engleză creativă, mul țumind la telefon cuiva care avea s-o ajute să facă fotografii în închi soarea femeilor din Kabul. Leila o chema, fotografă. După ce ne-am recuperat baga jele și am strecurat bacșiș vameșilor pentru sticlele de alcool și din
Miros de roşcată amară şi alte povestiri scandaloase by Dan Alexe () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1336_a_2890]
-
Performanța în organizații 5.1. Ce este performanța și cine produce performanță 5.1.1. Definiție, măsurare, teorii privind performanța 5.1.2. Factori de performanță 5.2. Despre performanțe întro economie globală Bibliografie Studii de Caz Enron - falimentul „contabilității creative” Dell Computers - succesul soluțiilor adaptate la nevoile consumatorilor Hypermarketurile Wal-Mart - cu ce „costuri” se obțin cele mai bune prețuri? Southwest Airlines - siguranță, confort și prețuri accesibile McDonald’s - globalizarea prin „franchizare” Grupul Benetton - obsesia diferențierii și eșecul exagerărilor Tuborg - diferențiere
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
diverse moduri, uneori prin prisma nevoilor economice (omul economic), alteori prin prisma relațiilor (omul social). Uneori, din perspectivă pesimistă, oamenii sunt leneși, lipsiți de voință (Teoria X), alteori, din perspectivă optimistă față de natura umană (Teoria Y), oamenii sunt harnici, receptivi, creativi etc. Prin prisma nevoilor am văzut că cineva se poate plasa prin așteptări dar și posibilități (câștiguri, avere) oriunde pe ierarhia piramidală a nivelului de satisfacere a acestora. Este important dacă cineva se află la nivelul nevoilor fiziologice sau al
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
al QI sau cele mai bune abilități tehnice, sau ceva complet nou poate face diferența dintre liderii eficienți și cei ineficienți. 3.2.2. Despre talent Într-un alt articol, „Mitul talentului” („The Talent Myth”), Malcom Gladwell face o analiză creativă și plină de semnificații a celor doi factori despre care se presupune că duc la performanța în afaceri: creativitate individuală (aici denumită „talent”) și structură organizațională (descrisă pe scurt ca „sistem”). Tezele evidente ale autorului sunt acelea conform cărora „talentul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
acest nivel. Nevoile de autoactualizare sau autorealizare sunt cele mai complexe și greu de atins. Ele se referă la împlinirea profesională, la atingerea năzuințelor ascunse, la autodepășire. Pentru a atinge acest nivel, angajații au nevoie de oportunități, de a fi creativi, de a-și valorifica ideile și potențialul încă nefolosit. Maslow a plasat nevoile pe o scală ierarhică deoarece satisfacerea lor are loc, în general, într-o anumită ordine, de la cele de la baza piramidei, fiziologice, spre cele superioare, de stimă/status
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
automată. Externalizarea și tehnologizarea sunt doar două dintre procesele extrem de vizibile care condiționează succesul. Comerțul electronic este, de asemenea, o metodă de succes în economia globală. La un nivel egal de dezvoltare tehnologică, creativitatea este cea care face diferența. Abordarea creativă a problemelor tehnice, dar și manageriale poate fi un avantaj competițional decisiv. Resursele umane de calitate, stabile și adaptate la context devin o necesitate mai ales pentru posturile de decizie în firmele multinaționale. Multiculturalitatea schimbă datele problemei în privința resurselor umane
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ca cititorul din România să valideze sau nu acest tip de analiză (frecvent utilizat în manualele americane) și, în funcție de atitudinea sa, voi completa sau nu lista de studii de caz în viitor. Studiu de caz nr. 1 Enron: falimentul „contabilității creative” Compania Enron era până în 2001 un gigant al Americii, fiind numită de revista Fortune „cea mai inovatoare companie din America”. După 2001, Enron a devenit cel mai mare caz de fraudă din lume, cel mai mare faliment și studiul de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mai frecvent întâlnit la cursurile de etică. Cum s-a ajuns aici? Enron este un eșec din care trebuie să tragem învățăminte. Creativitatea antreprenorială este o calitate care adesea face diferența între organizațiile de succes și cele obișnuite, dar „contabilitatea creativă” practicată de Enron a făcut de fapt diferența între succesul real și sustenabil și succesul de fațadă finalizat cu un faliment răsunător ( HYPERLINK "http://en.wikipedia.org" http://en.wikipedia.org). Istoria companiei Enron ● Compania a fost înființată în 1985
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
firma care produce sub licență această marcă de bere în România. Calitatea produsului, valoarea acestui brand internațional și ale aspecte are afacerii sunt extrem de importante. Creativitatea însă produce diferențiere la toate nivelurile, iar Tuborg România este cu certitudine o organizație creativă. Ca o consecință, iată câteva dintre reperele performanțelor și perspectivelor sale excelente: - În 2005, producătorul mărcilor Tuborg și Carlsberg a înregistrat o creștere de 40% a cifrei de afaceri, până la circa 72 de milioane de euro. - Pentru 2006, reprezentanții companiei
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Diaconu și Pascu Ifrim, cei doi patroni care împart în mod egal acțiunile Prodindpest, au foarte multe în comun și, deși ca personalitate și preocupări par să fie mai degrabă diferiți, se completează foarte bine. Deși Diaconu este mai degrabă creativ, extrovertit și mai înclinat spre decizii rapide și spre schimbare, Ifrim îl completează excelent prin rigoare, prudență și seriozitatea analitică a unui introvertit care despică firul în patru înainte de a lua o decizie. Împreună sunt o combinație reușită, nucleul unei
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
prima promoție fără examen de absolvire. După 1989, școala ține pasul cu toate schimbările. Reforma învățământului din perioada de tranziție de la economia socialistă la economia de piață răspândește actul educațional, iar planurile de învățământ, programele și manualele școlare sunt privite creativ. Programele claselor I - VIII au aceleași repere: obiective de referință, activități de învățare, conținuturi și standarde de performanță. Învățământul primar și gimnazial se orientează prin aceleași cicluri curriculare: - Ciclul achizițiilor fundamentale (de la 6 la 8 ani, respectiv de la clasa întâi
Monografia comunei Lespezi, judeţul Iaşi by Vasile Simina (coord.) Ioan CIUBOTARU Maria ROŞCA Ioan LAZĂR Elena SIMINA Aurel ROŞCA Vasile SPATARU () [Corola-publishinghouse/Administrative/91877_a_93004]
-
într-un limbaj ca un colet care trebuie trimis. Receptorul nu trebuie decât să decodifice, adică să despacheteze coletul. În viziunea lui Richards, mesajul nu există înainte de a fi codificat (exprimat în limbaj articulat), iar codificarea mesajului este un proces creativ. În timpul și cu prilejul exprimării mesajului, subiectul creează sensuri noi sau modifică sensuri vechi: mesajul se autogene-rează în însuși procesul comunicării"51. De aceea, claritatea mesajului trebuie să se concentreze pe echilibrarea subtilă a planurilor denotativ și conotativ, adică pe
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
ca ei să fie cooptați în dezvoltarea campaniilor de publicitate externă ale brandului. Continuitatea reprezintă ultima redută a acțiunii. Aceasta este cel mai greu de câștigat, pentru că a păstra prospețimea și forța mesajului brandului pe termen lung reprezintă un efort creativ solicitant. De aceea, este important ca employer brand-ul să fie tratat nu ca un film, ci ca un serial. Astfel poți menține chiar zece ani un brand (cazul Stella Artois este de referință în acest sens)56. Pentru un
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
ale segmentării resurselor umane. Este vorba despre investirea cu valoare diferită a capitalului uman dintr-o companie. Diferite categorii de personal au o importanță diferită. Sunt mai multe tipuri de segmentare care au consecințe diverse în construirea reputației. Tipul angajaților creativi se referă la persoanele care aduc valoare brandului. Ei fac parte din categoriile senior managerilor, analiștilor financiari, inginerilor de design. Relația cu ei este bazată pe comu-nicare, încredere. Sunt recrutați de obicei din interior, angajarea se bazează pe o carieră
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
toate cele spuse până acum se mai adaugă și imperativul trecutului companiei. Brandurile se schimbă pentru că, da, lumea este în schimbare. Dar, în același timp, un brand are și un trecut. În acest caz, deși greu, este important să fii creativ și să păstrezi continuitatea brandului, integrând trecutul coerent și chemând viitorul. Iar în brandingul de angajator trecutul nu se uită, pentru că este încorporat în mintea angajaților mai vechi în fiecare zi și în cultura organizației. Într-un fel, cei care
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
a brandurilor..."101. În orice caz, indiferent de formule, riscul există. Pentru că orice strategie de branding se bazează pe creativitate și inovare, și orice inovare amplifică riscul, nu îl previne. Altfel, ar fi un nonsens. Atâta vreme cât există probleme și soluții creative la acestea înseamnă că sunt productive și aduc și bani. Brandurile sunt soluțiile inovative pentru multe dintre problemele de business. Iată câteva ale anului 2006, care nu arătau o perspectivă prea frumoasă pentru companii (datele sunt dintr-o cercetare a
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de conducere, de introducerea rețetelor de motivare a resurselor umane sau de încercarea de aplicare a unui tip de ma-nagement inovativ, constatăm că scopurile organizațiilor econo-mice românești sunt orientate (încă) doar spre profit. Profituri realizează doar organizațiile dinamice, antreprenoriale sau creative pe termen scurt, care se dezvoltă prin reinvestire; celelalte organizații luptă pentru dezvoltare durabilă și competitivitate. În plus, inconsistența legislativă din ultimii 19 ani a plasat societatea românească pe un loc neonorant și neprofitabil pentru populația aflată încă, în bună
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
flexibilitate atitudinală și comportamentală a managerilor sau a patronilor; c) conservarea cu orice preț a structurilor birocratice mecaniciste; d) refuzul managerilor de a-și asuma riscuri; e) incapacitatea de prevenire și de atenuare a conflictelor de muncă și desconsiderarea potențialului creativ al resurselor umane; f) supraconsiderarea factorilor financiari în detrimentul celor psihosociali și tehnologici; g) inadaptabilitatea celor care conduc la schimbările bruște de mediu; h) incapacitatea de a vedea în schimbare soluții de dezvoltare; i) lipsa bugetului pentru cercetare și abandonarea cercetării
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
tactică. Toate acestea vor fi considerate determinante pentru succes. Dacă metafora este cea a utilajului, atunci tehnologia informațională va servi ca instrument pentru reglaje subtile sau reparații. Din perspectiva metaforei creierului, organizația este o rețea neuronală capabilă să integreze informațiile creativ și flexibil 146. Tipologiile de mai jos, tot din perspectiva culturii informaționale, pot da seama de comportamentul informațional al angajaților și pot evidenția percepțiile liderilor față de informație: "Cultura funcțională (informația reprezintă un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativă (managerii
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
reverberează la nivelul climatului sunt salariile, bonificațiile și privilegiile (prime, mașină de serviciu etc.). În fine, gradul de respect și de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin oferiți de manageri angajaților deschid drumul către un climat creativ. Această latură a climatului influențează cel mai mult comportamentul (și angajamentul, n.n.) angajaților"160. Bineînțeles că aceste componente ale climatului sunt interdependente. Unii autori suprapun total sau parțial cultura și climatul organizațional, în timp ce alții le consideră absolut distincte. Problema raportului
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Mă autoprotejez Mă asigur Nu-mi place să deranjez sau să fiu deranjat Muncesc din greu Sunt punctuali Sunt profesioniști Ei cer, solicită Sunt bine organizați Sunt disciplinați Sunt bine informați Sunt eficienți Sunt determinați Sunt conservatori, nu sunt prea creativi Nu se emoționează prea ușor Așteptările altora de la elvețieni Punctualitate, discreție, pregătire înaltă, concretețe, precizie, curiozitate, nu prea critici, lipsiți de grabă, credincioși, ordonați, personalități lipsite de relief, discreți în ceea ce privește viața lor privată, încrezători în țara lor Alte sisteme de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
angajatului Coca-Cola. Pe lângă pasiune, celelalte competențe omologate sunt: spiritul de conducere, judecata, focusul, obținerea de rezultate, munca în echipă, comunicarea, dezvoltarea abilităților și managementul schimbării. Filosofia care stă la baza acestor competențe este aceea că angajații pasionați vin cu idei creative, cu inițiative care dezvoltă afacerea. Cultura organizațională care susține această filosofie pune în prim-plan oamenii, în sensul că oferă echipei manageriale toate instrumentele de care are nevoie pentru a conduce eficient angajații. Concret, oamenii sunt conduși prin puterea exemplului
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
structurale și funcționale. A comenta dificultățile legate de schimbări este mai ușor decât a te angaja în schimbare. A justifica problemele interne este mai comod decât a pregăti o nouă strategie și a aduce personalul la o stare de emulație creativă. În aceste situații nu se vorbește despre realități importante precum existența tehnologiilor învechite, moralitatea precară a managerilor, câștigurile modeste și gândirea șablonardă. Companiile cu gândire săracă adoptă politici sărace, proceduri birocratice, manifestă constant rezistență la schimbare și automulțumire; ele sunt
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de selecție ale celor care beneficiază de astfel de transplanturi, ea a declarat: "E foarte greu să cântărești cine merită și cine nu merită această șansă. Așa a fost să fie, au căzut sorții pe Arșinel! Dacă un om e creativ și are 70 de ani poate să fie egal cu altul tânăr care nu are atâta valoare, nu știu... Chiar mi-e greu să socotesc lucrurile astea. După mine, e o răutate tipică vremurilor pe care le trăim. Oricum, sunt
Stela Popescu: Ați fi vrut să moară Arșinel ca să trăiască altul? by Bratu Iulian () [Corola-journal/Journalistic/71837_a_73162]