1,105 matches
-
Sistemele actuale de evaluare a performanțelor conțin de obicei trei mari componente: O sesiune de planificare a performanțelor, care include aprecierea atingerii obiectivelor din perioada evaluată și stabilirea unor noi obiective pentru perioada care urmează. Dacă este vorba de o recompensare în funcție de performanță se discută și acest aspect. O evaluare a dezvoltării, cel mai probabil bazată pe competențe sau dimensiuni de abilități, care examinează nevoile de dezvoltare și acțiunile de dezvoltare derulate în perioada anterioară. De obicei, această evaluare are loc
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
se face de la stânga la dreapta, ținând cont că liniile întregi reprezintă legături cauzale între diferitele componente, iar liniile întrerupte reprezintă o legătură moderatoare prin care o altă variabilă influențează legăturile cauzale. De exemplu, mediul de muncă determină modalitățile de recompensare și stimulare ale angajaților iar această legătură este influențată de dispozițiile personale (trăsături, nevoi, etc.). Stimulentele influențează percepția de echitate și instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legătură reciprocă cu atitudinile (satisfacția la locul de muncă). Rezultanta modelului - performanța - are o
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
de dezvoltare a resurselor umane precum și necesitățile sau cerințele care trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizației. Principalele probleme care se pun adesea în ceea ce privește strategiile de personal sunt legate de asigurarea cu personal, dezvoltarea angajaților, recompensarea acestora și relațiile cu angajații. Strategiile de personal se concretizează de regulă în politici și programe în domeniul resurselor umane. Strategiile de personal diferă de la o organizație la alta, de la un domeniu la altul. Cu toate acestea, se poate face
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaților. Această politică asigură totodată concentrarea intereselor membrilor companiei. Ea exprimă o filosofie colectivă, egalitară sau individuală, acoperind totodată și alte aspecte, cum ar fi nivelurile de recompensare, retribuirea performanței, raportul dintre echitatea internă și externă, tipul structurii salariale etc. Politica relațiilor cu angajații exprimă dreptul angajaților de a-și reprezenta și susține interesele în fața managerilor prin sindicate, asociații de salariați sau alte forme de reprezentare. Această politică
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
angajaților nu li se oferă posibilitatea de a se realiza în cadrul companiei vor apărea nemulțumiri ale acestora în legătură modul în care se fac avansările sau legate de lipsa oportunităților în general. Ca și în cazul politicilor salariale și de recompensare, și în acest caz tensiunile se vor extinde și la nivelul relațiilor dintre angajați, mai ales în situația în care aceștia consideră că avansările nu iau în considerare criteriul performanței. În ceea ce privește stilul de abordare a situațiilor conflictuale de la locul de
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
muncă și stilurile de abordare a situațiilor conflictuale de la locul de muncă (evitare, forțare, aplanare, cooperare și compromis). 9. Concluzii Prin studiul de față ne-am propus să evidențiem relația existentă între politicile de personal (respectiv nivelul de salarizare și recompensare, tratamentul egal, posibilitățile de promovare), indicele de conflict, pe de o parte, și stilul de abordare a situațiilor conflictuale, pe de altă parte. Obiectivul principal al cercetării a fost acela de a sublinia necesitatea creării unui mediu de muncă care
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
în perioade de rebeliune, conflicte și ciumă 57, sau când un rector murea și un suplinitor era necesar pentru a-i termină mandatul 58. În anii 1480 și 1490, Lorenzo și Piero de' Medici au constatat că o modalitate de recompensare a anumitor prieteni era de a retrage anumite rectorate de pe lista obișnuită de officia ocupate prin tragere la sorți, astfel încât posturile să poată fi ocupate de comisari aleși dintre clienții lor. Căpitănia Sarzana a fost ocupată în acest mod de către
by WILLIAM J. CONNELL [Corola-publishinghouse/Science/989_a_2497]
-
introduse în compozițiile pictate au crescut, de asemenea, odată cu prezența recompensei și au urmat tiparul designului inversat, dar, spre deosebire de cotele la diversitate, rezultatele nu s-au extins și asupra construcțiilor de cuburi. Homan și colaboratorii săi (1977) au sugerat că recompensarea diversității figurilor întrebuințate de copii e o metodă eficientă atunci când este practicată în mediu educațional, însă recompensarea utilizării unor noi figuri nu poate duce la generalizarea rezultatelor. Fiindcă studiul lui Holman și al colaboratorilor săi a folosit numai subiecți preșcolari
[Corola-publishinghouse/Science/2062_a_3387]
-
dar, spre deosebire de cotele la diversitate, rezultatele nu s-au extins și asupra construcțiilor de cuburi. Homan și colaboratorii săi (1977) au sugerat că recompensarea diversității figurilor întrebuințate de copii e o metodă eficientă atunci când este practicată în mediu educațional, însă recompensarea utilizării unor noi figuri nu poate duce la generalizarea rezultatelor. Fiindcă studiul lui Holman și al colaboratorilor săi a folosit numai subiecți preșcolari, concluziile și recomandările lor se limitează strict la aceste vârste. Al doilea experiment prezentat de Holman și
[Corola-publishinghouse/Science/2062_a_3387]
-
care asistaseră la prepararea medicamentului nu se putură abține să nu zâmbească. Însuși fachirul era de părere că o doză atât de infimă nu ar fi putut dăuna, chiar dacă ar fi fost otravă. Dar care a fost efectul remediului meu? Recompensarea autorului de către Ranjit Singhtc "Recompensarea autorului de către Ranjit Singh" În prima zi nu apăru nici o ameliorare vizibilă a sănătății maharajahului; În a doua zi se simți ceva mai bine, iar În a treia zi regele era atât de vesel, Încât
[Corola-publishinghouse/Science/2270_a_3595]
-
nu se putură abține să nu zâmbească. Însuși fachirul era de părere că o doză atât de infimă nu ar fi putut dăuna, chiar dacă ar fi fost otravă. Dar care a fost efectul remediului meu? Recompensarea autorului de către Ranjit Singhtc "Recompensarea autorului de către Ranjit Singh" În prima zi nu apăru nici o ameliorare vizibilă a sănătății maharajahului; În a doua zi se simți ceva mai bine, iar În a treia zi regele era atât de vesel, Încât după-amiaza, la ora cinci, ordonă
[Corola-publishinghouse/Science/2270_a_3595]
-
rămas slab definite și, practic, neluate în considerare, cu mici excepții. Doar unele nedreptăți au făcut obiectul unei politici de reparație. Aceasta a avut loc în două valuri, cu susținere politică și modalități de administrare diferite. Primul val al reparațiilor: recompensarea nedreptăților recente de care a suferit întreaga populație, dar mai ales clasa salariaților. Regimul produsese severe nedreptăți populației, în forme extrem de diferite: limitarea dreptului de circulație, încălcarea legislației muncii, neacordarea unor drepturi salariale, muncă neplătită etc. Două tipuri de reparații
[Corola-publishinghouse/Science/2092_a_3417]
-
retrocedării proprietății clădirilor sunt următoarele: • argumentele pro: - caracterul inviolabil al proprietății; - retrocedarea proprietăților trebuie privită ca un instrument natural și moral al privatizării; - cea mai simplă soluție a privatizării este retrocedarea ei către foștii proprietari; • argumente contra: - alegerea doar a recompensării pentru naționalizarea proprietății reprezintă o împărțire inechitabilă a costurilor comunismului. S-a acordat, niciodată explicit, prioritate absolută acestei probleme: aici este crima cea mai mare a regimului comunist. În fapt, au fost și alte „crime”, mult mai mari, ce nu
[Corola-publishinghouse/Science/2092_a_3417]
-
lor în organizație. Conducerea activității de inovare presupune satisfacerea următoarelor cerințe specifice: diversificarea sarcinilor și a responsabilităților în scopul contracarării rutinei și a monotoniei acționale; atribuirea statusurilor și a rolurilor în funcție de rezultatele obținute și de competența probată a membrilor compartimentelor; recompensarea membrilor în funcție de rezultatele obținute și de competență; participarea membrilor de proiect la rezolvarea problemelor mutuale; îmbunătățirea continuă a condițiilor de activitate; crearea unui climat organizațional care să favorizeze creativitatea. Pot fi utilizate, în acest sens, trei categorii de metode de
Managementul inovarii by Jeanina Biliana CIUREA () [Corola-publishinghouse/Science/192_a_430]
-
de doctorat unde a prezentat studii obiective și cantitative asupra învățării instrumentale, la pisici, câini, păsări de curte, explicația lui a fost învățarea selectivă și legea efectului. Un subiect cu mai multe răspunsuri posibile, unele apărând în cadrul învățării, ducând la recompensare, ceea ce crește probabilitatea repetării răspunsului. Tot Edward L. Thorndike spune că pedeapsa duce la scăderea frecvenței apariției răspunsului, dar nu la dispariția lui. Învățarea (animală) nu necesită intervenția proceselor gândirii conștiente cum ar fi ideile sau raționamentul, ci este automată
Învăţare motrică și sociomotrică by Radu Ababei () [Corola-publishinghouse/Science/1290_a_1899]
-
baze de date de personal Abordarea unor probleme de optimizare a managementului resurselor umane din organizație Planificarea resurselor umane Dezvoltarea personalului Probleme de management al cunoștințelor Cercetări la nivel de personal Relații cu angajații Acțiuni de evaluare a muncii și recompensare a personalului Putem afirma că psihologia secolului XXI, mai mult ca oricând, trebuie să contribuie la nivelul personalului angajat și societății în care trăim. În acest context, ea se confruntă cu trei probleme majore: Psihologia muncii și organizațională (M-O
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
-i-se din nou posibilitatea de a primi „donații, legate și orice alte bunuri sau valori”. Chiar și în condițiile în care, după 1948, a pierdut importante sume de bani ce erau destinate acordării de premii, s-a continuat tradiția recompensării celor mai valoroase lucrări în diferite domenii ale literelor, științelor și artelor. Din 1949, s-a hotărât înființarea a 15 premii anuale în valoare de 200 000 de lei, sumă care, treptat, a fost redusă, pentru ca, după 1977, să nu
Dicționarul General al Literaturii Române () [Corola-publishinghouse/Science/285146_a_286475]
-
face față ritmurilor rapide ale schimbării. El este „Într-o priză continuă”, preocupat și acasă de problemele și sarcinile de muncă, cărora se străduiește să le găsească soluții de optimizare. Problema morală este aceea de a se găsi modalitățile de recompensare corectă a „lucrului peste program.” Nu În ultimul rând, trufia organizațiilor bazate pe cunoaștere de a considera că spiritul liber, creator, poate Împinge limitele permise ale cunoașterii oricât de mult, face ca laboratoarele de cercetări ale acestor organizații să se
Peripatethice by Sorin-Tudor Maxim () [Corola-publishinghouse/Science/1800_a_3164]
-
joc se pot folosi mai multe elemente, dar nu pot lipsi cu desăvârșire, deoarece sarcina didactică rezolvată fără acestea nu mai este joc. Elementele de joc pot apărea sub forma de:întrecere (individual sau pe grupe); - cooperare (spiritul de colectivitate); - recompensare (recompense de ordin moral); - penalizare (să nu se accepte abaterea de la regulile jocului). Alte elemente ale jocului pot fi: aplauzele,,,cuvintele stimulatorii”, etc. Elementele de joc se împletesc strâns cu sarcina didactică și mijlocesc realizarea ei în cele mai bune
Rolul activit ăţ ii matematice în dezvoltarea gândirii copilului pre ş colar cu deficien ţă auditiv ă : ghid metodologic by Petrovici Constantin (coord.), Solomon Margareta () [Corola-publishinghouse/Science/91654_a_93192]
-
teoriei sunt următoarele: - în conducerea tranzacțională, liderul oferă ceva și primește la rândul său ceva (liderul oferă produse valorizate, cum ar fi premiile, prestigiul etc., și obține din partea subordonaților comportamentele așteptate); - trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și subordonat este recompensarea/răsplătirea comportamentului (dacă subordonații se poartă bine, liderul îi laudă; dacă liderul practică un stil participativ, atunci subordonații vin cu idei interesante); - profitul obținut și de o parte, și de alta a tranzacției este condiția principală a menținerii și perfectării
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
când conducătorul ia singur decizia, fără a considera sugestiile altora, și tipul deciziei colective (consensuale), în care conducătorul decide numai în urma consultării celorlalți. 3) Gradul de responsabilizare a membrilor grupului - înțeles ca o precondiție, chiar ca o valoare absolut necesară recompensării după merite a fiecărui individ. Responsabilitatea poate fi individuală sau colectivă, fiecare dintre aceste două forme fiind acceptată și promovată de angajați sau, dimpotrivă, respinsă și înlăturată. 4) Viteza evaluărilor și promovării se referă la frecvența aprecierilor făcute de conducători
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
este scăzută, deoarece pentru marea majoritate a angajaților ele sunt foarte mici. Pot fi manipulate de organizație atunci când aceasta vrea să „vâneze” sau să „fure” un angajat de la o firmă competitoare. O atenție aparte merită a fi acordată modalităților de recompensare ale managerilor care se diferențiază de cele ale personalului de execuție din cel puțin trei puncte de vedere: 1) sunt foarte mari; 2) se bazează pe performanțele întregii organizații (de aceea, ele pot deveni riscante dacă organizația nu obține performanțe
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
un fapt de-a dreptul șocant: recompensele sunt foarte mari și nu sunt concordante cu impactul efectiv pe care managerii îl au asupra eficienței organizației. Iată cum se exprimă un autor: # Cel mai cutremurător lucru găsit în literatură, privitor la recompensarea ierarhică, este faptul că recompensarea ierarhică este în mare parte independentă de performanțele organizației (Jex, 2002, p. 264). # Un asemenea fapt a condus, bineînțeles, la critici publice virulente. În ciuda acestor critici, apreciază autorul citat, este foarte puțin probabil ca nivelul
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
șocant: recompensele sunt foarte mari și nu sunt concordante cu impactul efectiv pe care managerii îl au asupra eficienței organizației. Iată cum se exprimă un autor: # Cel mai cutremurător lucru găsit în literatură, privitor la recompensarea ierarhică, este faptul că recompensarea ierarhică este în mare parte independentă de performanțele organizației (Jex, 2002, p. 264). # Un asemenea fapt a condus, bineînțeles, la critici publice virulente. În ciuda acestor critici, apreciază autorul citat, este foarte puțin probabil ca nivelul plăților pentru ierarhie să scadă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care se propun pentru a fi modelate sau schimbate) dau conducătorilor posibilitatea de a se perfecționa și duc atât la progresul organizației, cât și la progresul de sine. Obiectivele stabilite au un rol în evaluarea activității conducătorului, în formarea, dezvoltarea, recompensarea și promovarea cadrelor de conducere. Mai mult decât atât însă, ele pot fi „cheia motivării cadrelor în execuția muncii lor” (Raymond, 1972, p. 20). Motivația psihosocială Acest tip de motivație derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă omul se
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]