1,673 matches
-
primitivă, aș putea spune - a punctului de vedere situațional în abordarea conducerii. Ea absolutizează rolul situației în generarea conducerii eficiente, ignorând total persoana liderului, trăsăturile personale ale acestuia. În atare condiții, de ce mai este necesar conducătorul, dacă și el, și subordonații ascultă de legea situației? Ignorarea persoanei atrage după sine ignorarea comportamentelor interpersonale și efectelor acestora asupra membrilor grupurilor. Nu în ultimul rând, după cum se afirmă în literatura de specialitate, # într‑o organizație de muncă nu este posibil să îngădui situației
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ale personalității sau, pur și simplu, de cea care produce, generează anumite trăsături de personalitate. 3) Lărgirea numărului variabilelor implicate în desfășurarea conducerii eficiente, alături de lider, plus atributele sale, și de situație, plus caracteristicile ei, introducându‑se în mod expres subordonații, plus atributele lor. # Aceste idei au fost intuite și susținute cu mult înainte de formularea vreunei teorii particulare cu privire la conducere. Ele apar, poate cel mai bine exprimate, la Cecil A. Gibb, care, într‑un studiu publicat încă din 1947, formula chiar
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
permisiv, pasiv, amabil, pe când cei centrați pe sarcină practică stilul de conducere activ, constructiv. Cât privește variabilele situaționale, acestea sunt împărțite în favorabile și nefavorabile în raport cu conducătorul. O situație este favorabilă sau nefavorabilă în funcție de trei factori: - relațiile dintre șefi și subordonați (împărțite de Fiedler în relații bune și relații rele); - structura sarcinii (înalt structurată sau nestructurată); - puterea poziției conducătorului (care poate fi mare sau mică). Combinând toate aceste variabile situaționale, Fiedler obține opt situații tipice de conducere pe care le prezentăm
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
luarea deciziei (situațiile II și III); stilul manifestat de lider este activ, constructiv, chiar directiv; - liderii centrați pe relații sunt mai eficienți în situațiile de control moderat (IV, V, VI, VII) deoarece acestea îi determină pe lideri să colaboreze cu subordonații, gradul lor de flexibilitate comportamentală fiind mai mare; stilul liderului este în acest caz participativ (vezi figura 7). Figura 7 - Eficiența liderului `n funcție de particularit\Țile situației Teoria lui Fiedler este apreciată de unii autori ca fiind cea mai pertinentă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
5.3. Teoria maturității subordonațilortc "5.3. Teoria maturității subordonaților" A fost formulată de P. Hersey și K.H. Blanchard în 1969. Este extrem de asemănătoare cu teoria lui Fiedler. Dacă, la Fiedler, variabilele situaționale (contingente) erau reprezentate de relațiile șefilor cu subordonații, structura sarcinii și poziției liderului, de data aceasta ele sunt reprezentate de ceea ce autorii numesc „maturitatea subordonaților”. Acest termen se referă nu la maturitatea individuală a fiecărui membru al grupului, ci mai mult la natura grupului subordonat, adică la măsura
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
duce la bun sfârșit o sarcină specifică. Maturitatea subordonaților este variabila pe care liderii încearcă să o influențeze, de aceea comportamentele și stilurile lor de conducere trebuie să fie adaptate ei. Din punctul de vedere al gradului lor de maturitate, subordonații pot fi împărțiți în patru grupe dispuse de‑a lungul unui continuum: # - maturitate scăzută (se referă la subordonații care sunt și incapabili, și lipsiți de dorința de a se implica în realizarea sarcinilor, le lipsesc angajarea și motivația); - maturitate medie
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de aceea comportamentele și stilurile lor de conducere trebuie să fie adaptate ei. Din punctul de vedere al gradului lor de maturitate, subordonații pot fi împărțiți în patru grupe dispuse de‑a lungul unui continuum: # - maturitate scăzută (se referă la subordonații care sunt și incapabili, și lipsiți de dorința de a se implica în realizarea sarcinilor, le lipsesc angajarea și motivația); - maturitate medie‑moderată (subordonații nu dispun de capacitățile operaționale necesare realizării sarcinilor, în schimb sunt motivați); - maturitate medie‑moderată (situație
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fi împărțiți în patru grupe dispuse de‑a lungul unui continuum: # - maturitate scăzută (se referă la subordonații care sunt și incapabili, și lipsiți de dorința de a se implica în realizarea sarcinilor, le lipsesc angajarea și motivația); - maturitate medie‑moderată (subordonații nu dispun de capacitățile operaționale necesare realizării sarcinilor, în schimb sunt motivați); - maturitate medie‑moderată (situație inversă celei de dinainte: subordonații dispun de capacitățile operaționale cerute de realizarea sarcinilor, dar nu sunt motivați pentru a se implica în finalizarea lor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și lipsiți de dorința de a se implica în realizarea sarcinilor, le lipsesc angajarea și motivația); - maturitate medie‑moderată (subordonații nu dispun de capacitățile operaționale necesare realizării sarcinilor, în schimb sunt motivați); - maturitate medie‑moderată (situație inversă celei de dinainte: subordonații dispun de capacitățile operaționale cerute de realizarea sarcinilor, dar nu sunt motivați pentru a se implica în finalizarea lor); - maturitate înaltă (subordonații dispun atât de capacități operaționale, cât și de motivația utilă realizării sarcinilor). # Hersey și Blanchard preiau de la Fiedler
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de capacitățile operaționale necesare realizării sarcinilor, în schimb sunt motivați); - maturitate medie‑moderată (situație inversă celei de dinainte: subordonații dispun de capacitățile operaționale cerute de realizarea sarcinilor, dar nu sunt motivați pentru a se implica în finalizarea lor); - maturitate înaltă (subordonații dispun atât de capacități operaționale, cât și de motivația utilă realizării sarcinilor). # Hersey și Blanchard preiau de la Fiedler și ideea celor două stiluri de conducere ale liderilor; ei adaugă însă la acestea concepția potrivit căreia stilul corespunzător pentru cele patru
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
deciziilor și de realizare practică a lor. Stilul este delegativ. Îmbinarea gradului de maturitate a subordonaților cu stilurile de conducere o redăm în figura 8. Fig. 8 Două idei merită a fi reținute din teoria lui Hersey și Blanchard. Prima: subordonații nu sunt încadrați în mod strict în unul sau altul dintre cele patru niveluri de dezvoltare/maturizare; dimpotrivă, ei se pot afla în fiecare dintre ele, progresând (înaintând către un nivel superior) sau regresând (revenind la un nivel inferior). Acest
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cele patru niveluri de dezvoltare/maturizare; dimpotrivă, ei se pot afla în fiecare dintre ele, progresând (înaintând către un nivel superior) sau regresând (revenind la un nivel inferior). Acest lucru se datorează în principal specificului sarcinii cu care se confruntă subordonatul. Dacă sarcinile sunt necunoscute sau cu elemente necunoscute, este posibil ca un subordonat cu un nivel înalt de maturitate să regreseze spre primul nivel de dezvoltare. De aici transpare necesitatea ca liderul să diagnosticheze cu rigurozitate „situația” subordonaților săi și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
liderul să diagnosticheze cu rigurozitate „situația” subordonaților săi și să‑și adapteze stilul în funcție de particularitățile ei. În caz contrar, neluarea în considerare a acestei dinamici creează dificultăți și disfuncții. A doua: sarcina principală a liderului constă în a‑și ajuta subordonații să‑și crească nivelul de dezvoltare/maturizare (gradul de competență profesională și cel de implicare motivațională), pentru ca el însuși să se poată centra mai degrabă pe aspectele strategice ale activității sale sau pe relațiile cu exteriorul, decât pe cele de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fie spre relații, Hersey și Blanchard pornesc de la premisa că oamenii sunt adaptabili, putându‑și modifica stilurile comportamentale în funcție de particularitățile situației. De asemenea, una dintre criticile severe aduse lui Fiedler de către Hollander (1964) - și anume faptul că în concepția acestuia subordonații apar ca niște creaturi fără identitate, aflate la discreția liderilor - este atenuată în noua teorie. Hersey și Blanchard atenționează asupra caracterului dinamic al conducerii, liderii putând dezvolta maturitatea subordonaților lor. În 1990, Blanchard, împreună cu doi colaboratori (Carew și Eunice), și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
că, în forma lor generală, ele se subordonează aceleiași scheme metodologice de principiu potrivit căreia conducerea, mai ales eficiența ei, depinde de o serie de factori cum ar fi stilul decizional al liderului, capacitatea liderului de a stabili scopuri pentru subordonați, înțelegerea și prevederea modului de reacție a subordonaților la anumite evenimente pe baza cunoașterii cauzelor acestora etc. Ceea ce transpare în prim‑plan, chiar din formulările de mai sus, este însă activitatea cognitivă a liderilor, care îi ajută pe aceștia în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
două stiluri autocratice, două consultative și unul orientat spre grup, după cum urmează: # - stilul autocratic I (liderul analizează, rezolvă problema sau ia decizia de unul singur, folosind informațiile de care dispune în momentul respectiv); - stilul autocratic II (liderul obține informații de la subordonați, dar ia decizia singur; informarea subordonaților în legătură cu datele solicitate rămâne la dispoziția lui, ceea ce înseamnă că îi poate sau nu informa asupra utilității informațiilor); - stilul consultativ I (liderul comunică problema subordonaților, obține idei și soluții de la ei în mod individual
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
deciziei, iar patru acceptarea ei. Factorii situaționali sau contingenți care afectează decizia sunt: a) calitatea necesară deciziilor; b) completitudinea informațiilor liderului care să‑i permită a lua singur deciziile; c) gradul de structurare a problemei; d) semnificația acceptării deciziei de către subordonați pentru o implementare eficientă a ei; e) probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar; f) congruența scopurilor individuale cu cele organizaționale; g) conflictul între subordonați generat de preferința pentru o soluție. Fiecare factor contingent care ia forma unei întrebări este apreciat
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
permită a lua singur deciziile; c) gradul de structurare a problemei; d) semnificația acceptării deciziei de către subordonați pentru o implementare eficientă a ei; e) probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar; f) congruența scopurilor individuale cu cele organizaționale; g) conflictul între subordonați generat de preferința pentru o soluție. Fiecare factor contingent care ia forma unei întrebări este apreciat într‑o manieră dihotomică, prin răspunsuri de DA sau NU. Înlănțuirea acestor răspunsuri dă naștere unui arbore de decizie (vezi figura 9). Figura 9
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
factor, liderul își poate formula următoarea întrebare: există o cerință cu privire la calitatea deciziei astfel încât o soluție să fie mai rațională decât alta? Dacă răspunsul este NU, liderul trece direct la factorul al patrulea, care se referă la acceptarea deciziei de către subordonați; dacă răspunsul este DA, trebuie să se răspundă la întrebarea B. Parcurgând în felul acesta întregul arbore decizional, se va ajunge în final la descoperirea stilului care, în situația dată, va fi cel mai eficient. În diagnosticarea situațiilor, liderii fac
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
vorba despre: 1) regula informării liderului (când calitatea deciziei este importantă și liderul nu posedă informații suficiente care să‑i permită să rezolve singur situația, atunci stilul AI este eliminat); 2) regula congruenței scopurilor (când calitatea deciziei este importantă, dar subordonații nu sunt animați de scopuri organizaționale, stilul GII este eliminat ca stil posibil); 3) regula problemei nestructurate (când calitatea deciziei este importantă, dar liderul nu poate rezolva singur problema nestructurată, având nevoie de soluțiile subordonaților, atunci stilurile AI, AII și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
liderul nu este sigur că ea va fi obținută printr‑o decizie autocratică, atunci stilurile AI și AII sunt eliminate); 5) regula conflictului (când acceptanța deciziei este critică și este improbabil ca ea să fie obținută printr‑o decizie autocratică, subordonații fiind în dezacord cu căile de atingere a scopului organizațional, trebuie să li se permită subordonaților să‑și rezolve diferențele de opinie; în aceste condiții stilurile AI, AII și CI care nu permit interacțiunea dintre subordonați vor fi eliminate); 6
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
printr‑o decizie autocratică, subordonații fiind în dezacord cu căile de atingere a scopului organizațional, trebuie să li se permită subordonaților să‑și rezolve diferențele de opinie; în aceste condiții stilurile AI, AII și CI care nu permit interacțiunea dintre subordonați vor fi eliminate); 6) regula corectitudinii (când calitatea deciziei nu este foarte importantă, dar acceptanța este critică, procesul decizional ar trebui să permită negocierea asupra metodelor de soluționare a diferențelor pentru a stabili ce este drept și echitabil; ca urmare
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
acceptanța este critică, procesul decizional ar trebui să permită negocierea asupra metodelor de soluționare a diferențelor pentru a stabili ce este drept și echitabil; ca urmare, AI, AII, CI, CII sunt eliminate); 7) regula priorității acceptanței (dacă acceptanța este critică, subordonații fiind motivați de scopuri organizaționale, atunci participarea egală la luarea deciziei este foarte importantă, fără a afecta calitatea; în aceste condiții, singurul stil potrivit este GII). Dat fiind faptul că teoria elaborată de Vroom și Yetton presupune respectarea riguroasă a
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
decalaj, apoi procedura de analiză a situațiilor este lungă și complicată pentru a fi posibil de aplicat în viața cotidiană. Nu este exclus ca între felul cum își percepe stilul conducătorul însuși și modul în care este el perceput de subordonați să existe o oarecare diferență. Cu toate acestea, teoria normativă propusă de Vroom și colaboratorii săi a constituit obiectul unor numeroase validări satisfăcătoare (vezi Lévy‑Leboyer, 2003, p. 396). 2.6.3. Teoria „cale‑scop”tc "6.3. Teoria „cale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de House în 1971 și dezvoltată de el împreună cu Mitchell în 1974. Teoria cale‑scop postulează următoarele idei: # - succesul conducerii rezultă din manifestarea expectațiilor subordonaților, sarcina liderilor constând în a crește gustul pentru performanță al acestora; - liderul identifică scopul pentru subordonați și căile/drumurile care duc la realizarea lui; - liderul îi ajută pe subordonați să perceapă corect situația în care se află, să‑și elaboreze expectații rezonabile, apoi își ajustează propriul comportament la aceste așteptări. # După cum se poate vedea, teoria este
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]