1,649 matches
-
tranzacționale ale stilului lor de conducere și fac loc și unei abordări de tip transformațional (grupurile a1b2 și a2b2). În ceea ce privește implicarea subordonaților în grupuri de antrenare, nu se poate face nici o afirmație cu privire la progresul comportamental al managerilor care au avut subordonați în grupuri de antrenare comparativ cu managerii care nu au avut subordonați implicați în grupurile de antrenare. Analiza datelor sugerează existența unei diseminări a cunoștințelor de la subordonatul antrenat spre managerul neantrenat, dar acest lucru nu pare să fie valabil și
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
de tip transformațional (grupurile a1b2 și a2b2). În ceea ce privește implicarea subordonaților în grupuri de antrenare, nu se poate face nici o afirmație cu privire la progresul comportamental al managerilor care au avut subordonați în grupuri de antrenare comparativ cu managerii care nu au avut subordonați implicați în grupurile de antrenare. Analiza datelor sugerează existența unei diseminări a cunoștințelor de la subordonatul antrenat spre managerul neantrenat, dar acest lucru nu pare să fie valabil și în cazul achiziției de abilități. În final, nu există suficientă evidență statistică
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
se poate face nici o afirmație cu privire la progresul comportamental al managerilor care au avut subordonați în grupuri de antrenare comparativ cu managerii care nu au avut subordonați implicați în grupurile de antrenare. Analiza datelor sugerează existența unei diseminări a cunoștințelor de la subordonatul antrenat spre managerul neantrenat, dar acest lucru nu pare să fie valabil și în cazul achiziției de abilități. În final, nu există suficientă evidență statistică pentru a afirma că efectele programului de antrenare asupra progreselor comportamentale ale managerilor depind de
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
eliminarea întârzierilor în execuție; reducerea frecvenței și a intensității conflictelor interpersonale la nivelul grupurilor de muncă; reducerea frecvenței și a intensității conflictelor la nivelul managementului). Grupul a2b1: este alcătuit din manageri care nu au beneficiat de antrenare, dar ai căror subordonați au fost implicați în programe de antrenare; acest grup este intens conflictual; între managerii neantrenați și subordonații antrenați tinde să se instaleze o stare conflictuală (în cinci dintre cele zece cazuri), uneori soldată cu cereri de transfer în alte echipe
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
frecvenței și a intensității conflictelor la nivelul managementului). Grupul a2b1: este alcătuit din manageri care nu au beneficiat de antrenare, dar ai căror subordonați au fost implicați în programe de antrenare; acest grup este intens conflictual; între managerii neantrenați și subordonații antrenați tinde să se instaleze o stare conflictuală (în cinci dintre cele zece cazuri), uneori soldată cu cereri de transfer în alte echipe de muncă sau alte departamente (trei cazuri); managerii recurg la învățarea spontană sau preiau cunoștințe de la subordonații
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
subordonații antrenați tinde să se instaleze o stare conflictuală (în cinci dintre cele zece cazuri), uneori soldată cu cereri de transfer în alte echipe de muncă sau alte departamente (trei cazuri); managerii recurg la învățarea spontană sau preiau cunoștințe de la subordonații antrenați; evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare pare să aibă un efect semnificativ în ceea ce privește achiziția de cunoștințe de către manager, dar nu pare să influențeze retenția cunoștințelor; datele obținute la evaluarea după criteriul comportamental nu ne permit
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
semnificativ în ceea ce privește achiziția de cunoștințe de către manager, dar nu pare să influențeze retenția cunoștințelor; datele obținute la evaluarea după criteriul comportamental nu ne permit să facem nici o afirmație în ceea ce privește achiziția de abilități; se sugerează existența unei diseminări a cunoștințelor de la subordonatul antrenat spre managerul neantrenat, dar acest lucru nu pare să fie valabil și în cazul achiziției de abilități; de asemenea, nu putem afirma că transferul abilităților achiziționate de către manageri în afara situației de antrenare ar fi influențat de participarea subordonaților la
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
și la consecințele în plan comportamental, suntem îndreptățiți să afirmăm că această formulă de antrenare nu pare să justifice eforturile depuse pentru realizarea ei. Grupul a1b2: este alcătuit din manageri care au beneficiat de antrenare, dar care nu au avut subordonați incluși în grupuri de antrenare; poate fi considerat grupul clasic de antrenare; nu este un grup conflictual; evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare facilitează într-o manieră semnificativă achiziția și retenția cunoștințelor de către manageri; evaluarea posttraining
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
aplicate la noi în firmă...”); doar în trei cazuri antrenarea managerilor după modelul clasic, în afara cuplului subordonat-manager, a determinat un transfer corespunzător al abilităților și cunoștințelor antrenate. Grupul a2b2: este alcătuit din manageri care au fost antrenați și ai căror subordonați au beneficiat și ei de grupuri de antrenare; grupul nu este conflictual; evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare facilitează într-o manieră semnificativă achiziția și retenția cunoștințelor de către manageri; evaluarea posttraining relevă că programul de antrenare
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
cont propriu, ceea ce ar trebui să motiveze companiile în implicarea managerilor în programe de antrenare. Eficiența antrenării competențelor psihologice și sociale ale managerilor crește dacă aceasta este acompaniată de organizarea de grupuri de antrenare independente în care să fie incluși subordonați ai acelor manageri. Grupul a1b1 este un grup martor pentru ambele criterii, în care managerii recurg la învățare spontană, după modelul self-made-manager. El ilustrează evoluția obișnuită care se produce în absența antrenării, dar permite și anticiparea unei viitoare stări de
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
top-managementul deja o percepe. Managerii nu sunt conflictuali, dar se confruntă cu o serie de probleme deja prezentate și identificate drept obiective organizaționale ale antrenării. Grupul a2b1 este alcătuit din manageri care nu au beneficiat de antrenare, dar ai căror subordonați au fost implicați în programe de antrenare. Acest grup este intens conflictual: între managerii neantrenați și subordonații antrenați tinde să se instaleze o stare conflictuală, uneori soldată cu cereri de transfer în alte echipe de muncă sau alte departamente. Managerii
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
prezentate și identificate drept obiective organizaționale ale antrenării. Grupul a2b1 este alcătuit din manageri care nu au beneficiat de antrenare, dar ai căror subordonați au fost implicați în programe de antrenare. Acest grup este intens conflictual: între managerii neantrenați și subordonații antrenați tinde să se instaleze o stare conflictuală, uneori soldată cu cereri de transfer în alte echipe de muncă sau alte departamente. Managerii recurg la învățarea spontană sau preiau cunoștințe de la subordonații antrenați. Evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
grup este intens conflictual: între managerii neantrenați și subordonații antrenați tinde să se instaleze o stare conflictuală, uneori soldată cu cereri de transfer în alte echipe de muncă sau alte departamente. Managerii recurg la învățarea spontană sau preiau cunoștințe de la subordonații antrenați. Evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare pare să aibă un efect semnificativ în ceea ce privește achiziția de cunoștințe de către manager, dar nu pare să influențeze retenția cunoștințelor; datele obținute sugerează existența unei diseminări a cunoștințelor de la subordonatul
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
subordonații antrenați. Evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare pare să aibă un efect semnificativ în ceea ce privește achiziția de cunoștințe de către manager, dar nu pare să influențeze retenția cunoștințelor; datele obținute sugerează existența unei diseminări a cunoștințelor de la subordonatul antrenat către managerul neantrenat, dar acest lucru nu pare să fie valabil și în cazul achiziției de abilități. De asemenea, nu putem afirma că transferul abilităților achiziționate de către manageri în afara situației de antrenare ar fi influențat de participarea subordonaților la
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
retenția cunoștințelor de către manageri. Evaluarea realizată la trei luni după programul de antrenare sugerează însă faptul că transferul abilităților antrenate nu se produce într-o manieră corespunzătoare. Grupul a2b2 este alcătuit din manageri care au fost antrenați și ai căror subordonați au beneficiat și ei de grupuri de antrenare. Grupul nu este conflictual, iar evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare facilitează într-o manieră semnificativă achiziția și retenția cunoștințelor de către manageri. Evaluarea realizată la trei luni după
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
controlul asupra altora. Tannenbaum și Schmidt (1973) susțin că liderii de succes sunt aceia care conștientizează ce forțe sunt relevante pentru comportamentul lor la un moment dat (forțe dependente de lider: sistem de valori, motivație pentru conducere; forțe dependente de subordonați: variabilele de personalitate și așteptările privind relația cu liderul; forțe dependente de situație: tipul de organizație, eficiența grupului, natura problemei) și faptul că acestea sunt interdependente; liderii trebuie să fie capabili să acționeze adecvat în funcție de forțele respective și de interacțiunea
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
de conducere cooperativ și mai ales cel paticipativ se conjugă cu orientarea spre oameni, spre problemele lor, cu relații interpersonale pozitive și un climat de grup stimulativ pentru atingerea obiectivelor. Acestea favorizează dezvoltarea aptitudinilor membrilor grupului, generează raporturi cordiale între subordonați și lideri, creșterea numărului de confidențe privind aspectele particulare ale vieții fiecăruia dintre subordonați, corelate cu apariția sentimentului de „noi”, determinând creșterea coeziunii și apariția la subordonați a tendinței de a-și recunoaște valoarea personală. Calitatea și extensia acestor efecte
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
spre problemele lor, cu relații interpersonale pozitive și un climat de grup stimulativ pentru atingerea obiectivelor. Acestea favorizează dezvoltarea aptitudinilor membrilor grupului, generează raporturi cordiale între subordonați și lideri, creșterea numărului de confidențe privind aspectele particulare ale vieții fiecăruia dintre subordonați, corelate cu apariția sentimentului de „noi”, determinând creșterea coeziunii și apariția la subordonați a tendinței de a-și recunoaște valoarea personală. Calitatea și extensia acestor efecte vor afecta direct eficiența activității de conducere. Are loc o extensie a responsabilităților, acestea
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
pentru atingerea obiectivelor. Acestea favorizează dezvoltarea aptitudinilor membrilor grupului, generează raporturi cordiale între subordonați și lideri, creșterea numărului de confidențe privind aspectele particulare ale vieții fiecăruia dintre subordonați, corelate cu apariția sentimentului de „noi”, determinând creșterea coeziunii și apariția la subordonați a tendinței de a-și recunoaște valoarea personală. Calitatea și extensia acestor efecte vor afecta direct eficiența activității de conducere. Are loc o extensie a responsabilităților, acestea devenind ale tuturor membrilor organizației și nu doar ale staff-ului. Trecerea de la
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
de la cele situate la baza piramidei organizaționale. Studiile au relevat faptul că stresul ocupațional este factor de risc pentru boli cum ar fi cancerul, hipertensiunea arterială (HTA) și bolile de inimă. Tensiunile stresante (strains) acumulate de indivizi - în rol de subordonați (angajați) sau șefi/superiori (supervisori, manageri) - la locul de muncă, din cauza nerespectării pragului optim de vulnerabilitate și rezistență a organismului (legea Yerkes & Dodson), deprivării (substimulare), excesului stimulului (suprastimulare) sau gestionării defectuoase a stresorilor, pot genera reacții dezadaptative (tulburări/ disfuncții/dezechilibre
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
delimitate clar, fără echivoc; implicarea managementului pe direcția prevenirii mobbing-ului: conduita managerilor are un impact extrem de puternic asupra comportamentului angajaților, deși nu mereu într-o manieră foarte vizibilă. Dacă managerii nu respectă politica de companie stabilită de comun acord, nici subordonații nu o vor face; gestionarea dinamicii întâlnirilor interne: întâlnirile dintre angajați sunt organizate în mod frecvent, indiferent de proiectele la care lucrează sau de departamentele în care aceștia își desfășoară activitatea. Aceste întâlniri pot prilejui însă, în diverse circumstanțe, încercări
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
de părere că un pas în perfecționarea activității de conducere îl constituie cunoașterea de către fiecare conducător a modalităților de critică constructivă a neajunsurilor în îndeplinirea sarcinilor angajatului. Jarikov pornește de la evidențierea principalelor greșeli pe care le face conducătorul atunci când critică subordonatul și, încercând să răspundă la întrebarea cum poți să critici constructiv fără pierderi?, el a elaborat un cod al criticii contructive format din trei părți pe care le găsim analizate în acest capitolul: principalele cerințe față de critică; oferirea de sfaturi
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
solicitând adunarea membrilor suitei lui, Manetti i-a instruit pe aceștia să nu facă nimic înainte că el să fie informat cu privire la lucrul respectiv și, în plus, să nu accepte sub nicio formă cadouri de la localnici 24. Când unul dintre subordonații săi, un notar care servise și în timpul altor guvernatori, nu a reușit să-i raporteze lui Manetti unele dintre acțiunile sale, acesta a fost concediat 25. Iar dacă uneori Manetti a fost constrâns să accepte cadouri în calitatea lui oficială
by WILLIAM J. CONNELL [Corola-publishinghouse/Science/989_a_2497]
-
prin dreptul la apărare colectivă. Consiliul de Securitate, departe de a putea să oprească acel război și să-l înlocuiască cu propriile măsuri de forță, poate doar să participe la acest război în termeni care vor fi în mod necesar subordonați strategiei statelor beligerante, angajate deja în ostilitățile pe scară largă. De îndată ce a început o măsură de apărare colectivă, o coaliție poate primi aprobarea juridică și politică, precum și sprijinul activ al Națiunilor Unite. Cu greu însă își va pierde caracterul inițial
[Corola-publishinghouse/Science/2126_a_3451]
-
o putere strategică. Democratizarea negocierii și instituirii competențelor presupune libertatea alternanțelor de exprimare și practică a tuturor actorilor, asigurarea dreptului de a practica un discurs sau altul, de a accepta un comportament sau altul (...). Esențialul constă În a trata pe subordonați ca ființe umane. Ce este, așadar comunicarea? Comunicarea este un proces sociocultural de transmitere, interpretare, stocare și folosire a mesajelor În relațiile de putere specifice (democrate sau nu) și prin care o instituție (organizație) socială se construiește, ființează și se
Psihosociologia managerială by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/204_a_187]