24,313 matches
-
de ieșire. 2. Determinanți ai puterii furnizorilor: • diferențierea intrărilor; • costurile de transfer de furnizor; • prezența intrărilor de substituție; • concentrarea furnizorilor; • importanța volumului producției pentru furnizor; • ponderea costului furniturii respective în totalul celei a industriei; • impactul intrărilor asupra costului sau diferențierii; • amenințarea cu integrarea în aval față de amenințarea cu integrarea în amonte; • cadrul industriei. 3. Determinanți ai amenințării cu produse de substituție: • costurile de transfer; • înclinația consumatorilor spre produse de substituție; • relația preț-performanță; 4. Determinanți ai puterii consumatorilor: • concentrarea consumatorilor față de concentrarea
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
furnizorilor: • diferențierea intrărilor; • costurile de transfer de furnizor; • prezența intrărilor de substituție; • concentrarea furnizorilor; • importanța volumului producției pentru furnizor; • ponderea costului furniturii respective în totalul celei a industriei; • impactul intrărilor asupra costului sau diferențierii; • amenințarea cu integrarea în aval față de amenințarea cu integrarea în amonte; • cadrul industriei. 3. Determinanți ai amenințării cu produse de substituție: • costurile de transfer; • înclinația consumatorilor spre produse de substituție; • relația preț-performanță; 4. Determinanți ai puterii consumatorilor: • concentrarea consumatorilor față de concentrarea firmelor; • volumul cumpărat; • costurile de transfer
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
de substituție; • concentrarea furnizorilor; • importanța volumului producției pentru furnizor; • ponderea costului furniturii respective în totalul celei a industriei; • impactul intrărilor asupra costului sau diferențierii; • amenințarea cu integrarea în aval față de amenințarea cu integrarea în amonte; • cadrul industriei. 3. Determinanți ai amenințării cu produse de substituție: • costurile de transfer; • înclinația consumatorilor spre produse de substituție; • relația preț-performanță; 4. Determinanți ai puterii consumatorilor: • concentrarea consumatorilor față de concentrarea firmelor; • volumul cumpărat; • costurile de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor; • informarea consumatorilor; • integrarea
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
preț-performanță; 4. Determinanți ai puterii consumatorilor: • concentrarea consumatorilor față de concentrarea firmelor; • volumul cumpărat; • costurile de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor; • informarea consumatorilor; • integrarea în amonte; • produsele de substituție; • diferențierea produselor. 5. Bariere de intrare, cu referire la amenințarea nou-intraților într-o relație evidentă de tip „barierele înalte reduc amenințările”: • identitatea de marcă; • profitul consumatorilor; • diferențierea produsului original; • economia de scară; • costurile de transfer; • capitalul necesar; • accesul la distribuție; • avantajele absolute de cost; • efectele curbei de cost; • accesul la
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
volumul cumpărat; • costurile de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor; • informarea consumatorilor; • integrarea în amonte; • produsele de substituție; • diferențierea produselor. 5. Bariere de intrare, cu referire la amenințarea nou-intraților într-o relație evidentă de tip „barierele înalte reduc amenințările”: • identitatea de marcă; • profitul consumatorilor; • diferențierea produsului original; • economia de scară; • costurile de transfer; • capitalul necesar; • accesul la distribuție; • avantajele absolute de cost; • efectele curbei de cost; • accesul la resurse; • costul redus al proiectării produsului original; • politica guvernamentală; • represaliile celorlalți
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
pe piața românească se pot întâlni aceiași competitori ca și în cazul oricărei alte țări din UE. Cum barierele vamale devin din ce în ce mai permeabile, fără să existe ceva compensatoriu de natură tehnică, este evident că va crește presiunea asupra produselor autohtone. Amenințarea nou-intraților este redusă pentru un număr important de industrii, fie datorită unor bariere de intrare insurmontabile pentru concurenții români, fie datorită lipsei de atractivitate a pieței românești pentru potențiali concurenți străini. Dacă aceștia optează totuși pentru clienții români, se preferă
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
substituibil unui parfum clasic. Utilizarea acestor produse pune însă probleme suplimentare: este necesar un timp pentru absorbția în piele și există un mod de aplicare restrictiv. Imaginea acestor produse nu are aceeași forță ca cea a parfumurilor alcoolice. Prin urmare, amenințarea produselor de substituție este redusă și se va păstra la același nivel; • noii-intrați sunt confruntați cu următoarele bariere la intrarea în domeniul parfumeriei cu prețuri ridicate: - lipsa unei imagini de marcă pentru firmă și pentru produs, plus cheltuielile necesare producerii
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
Date fiind barierele enumerate, doar marile firme pot încerca intrarea în acest domeniu restrictiv, cu condiția ca anterior să fi dobândit o experiență privind alte produse cosmetice sau farmaceutice ori a unor produse de modă cu marcă bine cunoscută. Așadar, amenințarea nou-intraților este redusă. Se pare că tendința de accentuare a barierelor de intrare, concretizată în creșterea prețurilor pentru generarea produselor sau a imaginii de marcă, va menține și în viitor un nivel redus al acestei amenințări; • furnizorii sunt reprezentați prin
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
marcă bine cunoscută. Așadar, amenințarea nou-intraților este redusă. Se pare că tendința de accentuare a barierelor de intrare, concretizată în creșterea prețurilor pentru generarea produselor sau a imaginii de marcă, va menține și în viitor un nivel redus al acestei amenințări; • furnizorii sunt reprezentați prin producătorii unor elemente necesare pentru realizarea parfumului ca produs final: - sticlarii, producători ai recipientului flacon; - specialiștii în packaging (ambalaj), realizatorii cutiei; - furnizorii de esențe, folosite ca materii prime pentru parfumul propriu-zis; - furnizorii de imagine și nume
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
ca o barieră tip „da sau nu”. Practic, nu poate exista produsul fără aceste avize. 5. Se apreciază următoarele forțe ca fiind de: • nivel ridicat: - nivelul de rivalitate; - puterea de negociere a consumatorilor; - puterea de negociere a furnizorilor; • nivelul scăzut: - amenințarea nou-intraților; - amenințarea produselor de substituție în condițiile existenței barierei reprezentate de avizarea produsului. Tendințele în evoluția lor vor păstra această situație și în viitorul apropiat. Grafic, analiza va avea reprezentarea din figura 4.4. 6. Se apreciază că intrarea în
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
barieră tip „da sau nu”. Practic, nu poate exista produsul fără aceste avize. 5. Se apreciază următoarele forțe ca fiind de: • nivel ridicat: - nivelul de rivalitate; - puterea de negociere a consumatorilor; - puterea de negociere a furnizorilor; • nivelul scăzut: - amenințarea nou-intraților; - amenințarea produselor de substituție în condițiile existenței barierei reprezentate de avizarea produsului. Tendințele în evoluția lor vor păstra această situație și în viitorul apropiat. Grafic, analiza va avea reprezentarea din figura 4.4. 6. Se apreciază că intrarea în noul domeniu
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
reprezintă acele caracteristici care generează dezavantaje concurențiale; • Opportunities se traduce prin „ocazii”, „situații favorabile” sau „oportunități” și reprezintă o combinație a elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizației, în condițiile unui anumit curs al acțiunii acesteia; • Threats se traduce prin „amenințări”, „pericole” sau „situații nefavorabile” și reprezintă o combinație a elementelor externe, care provoacă organizației o pagubă semnificativă, în condițiile păstrării cursului acțiunii acesteia, curs existent la apariția respectivelor elemente. Când se fac referiri sumare la acest instrument, se punctează faptul
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
al mediului intern și, independent, un studiu al mediului extern, ceea ce presupune de facto că organizația este un sistem închis. „Axa” factorilor mediului intern va fi SW - forțe și slăbiciuni -, iar „axa” factorilor mediului extern va fi OT - oportunități și amenințări -, ele putând fi asociate pentru realizarea unei reprezentări vizuale cu axele Ox, respectiv Oy, ale unui grafic cu axe rectangulare. Chiar dacă se pornește de la premisa că există o separare sau independență a mediului intern de cel extern, atunci când se face
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
vizuale cu axele Ox, respectiv Oy, ale unui grafic cu axe rectangulare. Chiar dacă se pornește de la premisa că există o separare sau independență a mediului intern de cel extern, atunci când se face identificarea forțelor și slăbiciunilor, respectiv a oportunităților și amenințărilor, această premisă se dovedește falsă. Pentru o organizație dată, aprecierea unui factor intern ca „forță” presupune o comparație cu factorul echivalent al unei alte organizații sau cu o medie a valorii factorului respectiv pentru un grup de organizații. Unii autori
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
de strategii, cu următoarele caracteristici (Pearce și Robinson, 1997). 1. Strategiile SO utilizează forțele organizației pentru a profita de oportunitățile mediului. Strategiile sunt agresive și urmăresc crearea unui avantaj față de concurenți. 2. Strategiile ST utilizează forțele organizației pentru a reduce amenințarea unor situații nefavorabile. Amenințările și riscurile legate de o singură industrie sau afacere sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. Problema care se pune este de a alege direcția corectă pentru diversificare. 3. Strategiile WO utilizează oportunitățile
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
caracteristici (Pearce și Robinson, 1997). 1. Strategiile SO utilizează forțele organizației pentru a profita de oportunitățile mediului. Strategiile sunt agresive și urmăresc crearea unui avantaj față de concurenți. 2. Strategiile ST utilizează forțele organizației pentru a reduce amenințarea unor situații nefavorabile. Amenințările și riscurile legate de o singură industrie sau afacere sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. Problema care se pune este de a alege direcția corectă pentru diversificare. 3. Strategiile WO utilizează oportunitățile pentru a-și îmbunătăți
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
utilizează oportunitățile pentru a-și îmbunătăți caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare și se caracterizează printr-o redirecționare a resurselor pentru crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă. 4. Strategiile WT urmăresc evitarea amenințărilor mediului înconjurător în condițiile în care slăbiciunile organizației sunt preponderente. Poziția este defavorabilă, și strategia defensivă care se adoptă urmărește lupta pentru supraviețuire și diminuarea pierderilor. Cum majoritatea organizațiilor prezintă caracteristici care pot genera combinații în toate cele patru moduri
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
în literatura americană și sub denumirea de alignment model (modelul alinierii - Thompson și Strickland, 1981) sau fit model (modelul potrivirii - Summer et al., 1990). Conform acestora, o strategie „bună” este aceea care exploatează forțele și oportunitățile, neutralizează slăbiciunile și evită amenințările (Hofer și Schendel, 1978; Learned et al., 1979). Calificativul „bun” înseamnă că rezultatul este materializat în optimizarea performanței economice. Optimul apare ca o problemă de decizie monorațională legată de profit. „Potrivirea” între cerințele pieței și resursele necesare firmei implică maximizarea
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
mai avansat, ceea ce face ca analiza să devină mai laborioasă. Pentru o organizație dată se poate aprecia axiomatic că există elemente pentru fiecare categorie de factori, ca o combinație specifică de forțe și slăbiciuni, într-un context cu oportunități și amenințări. Condiția esențială pentru valorificarea forțelor și evitarea slăbiciunilor în procesul strategic este ca acestea să fie identificate în mod corect. În practică, se poate observa că se realizează confuzii între elementele de mediu intern și cele de mediu extern, ceea ce
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
doar o mică parte a managerilor tratează slăbiciunile organizației într-un mod obiectiv. Forțele sunt identificate mai ușor și sunt utilizate mai rapid. Totuși, succesul depinde în mod egal de recunoașterea ambelor categorii. Mai dificil de recunoscut sunt oportunitățile și amenințările. Și mai dificilă pare a fi sesizarea posibilității transformării unei amenințări în oportunitate. Doar managerii care au calități deosebite sunt capabili de acest lucru. Se poate aprecia prin prisma acestor observații că analiza SWOT este un indicator al atitudinii și
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
mod obiectiv. Forțele sunt identificate mai ușor și sunt utilizate mai rapid. Totuși, succesul depinde în mod egal de recunoașterea ambelor categorii. Mai dificil de recunoscut sunt oportunitățile și amenințările. Și mai dificilă pare a fi sesizarea posibilității transformării unei amenințări în oportunitate. Doar managerii care au calități deosebite sunt capabili de acest lucru. Se poate aprecia prin prisma acestor observații că analiza SWOT este un indicator al atitudinii și acțiunii manageriale. În momentul demarării unei analize SWOT se presupune că
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
ale mediului extern (general, concurențial, ciclu de viață etc.). Etapele intermediare se parcurg în realitate iterativ, pentru că există o influență reciprocă continuă între ele. Separarea elementelor mediului intern în forțe și slăbiciuni, ca și a mediului extern în oportunități și amenințări, este influențată de misiunea avută în vedere, chiar dacă aceasta va suferi ulterior anumite modificări de formulare sub presiunea încrucișată a mediului intern și extern. Toate formele particulare ale analizei SWOT au la bază, într-o variantă oarecare, unul dintre cele
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
extern. Vor rezulta următoarele etape: 1. listarea factorilor interni principali ce constituie forțele organizației; 2. listarea factorilor interni principali ce constituie slăbiciunile organizației; 3. listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizație; 4. listarea factorilor externi principali ce constituie amenințări pentru organizație; 5. combinarea forțelor cu ocaziile mediului extern și generarea unor strategii SO; 6. combinarea forțelor cu amenințările mediului extern și generarea unor strategii ST; 7. combinarea slăbiciunilor cu oportunitățile mediului extern și generarea unor strategii WO; 8. combinarea
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
ce constituie slăbiciunile organizației; 3. listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizație; 4. listarea factorilor externi principali ce constituie amenințări pentru organizație; 5. combinarea forțelor cu ocaziile mediului extern și generarea unor strategii SO; 6. combinarea forțelor cu amenințările mediului extern și generarea unor strategii ST; 7. combinarea slăbiciunilor cu oportunitățile mediului extern și generarea unor strategii WO; 8. combinarea slăbiciunilor cu amenințările mediului extern și generarea unor strategii WT; 9. sintetizarea unui număr restrâns de strategii, eventual a
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
5. combinarea forțelor cu ocaziile mediului extern și generarea unor strategii SO; 6. combinarea forțelor cu amenințările mediului extern și generarea unor strategii ST; 7. combinarea slăbiciunilor cu oportunitățile mediului extern și generarea unor strategii WO; 8. combinarea slăbiciunilor cu amenințările mediului extern și generarea unor strategii WT; 9. sintetizarea unui număr restrâns de strategii, eventual a unei singure strategii „agregate”, ca o combinație a celor de la punctele 5-8, operație ce implică realizarea unei ierarhii a strategiilor după importanța acestora. Motivația
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]