1,360 matches
-
felul acesta s‑ar rezolva problema formării trăsăturilor psihocomportamentale care asigură succesul în activitatea de conducere. Din păcate, el se pierde în stabilirea unor liste interminabile de trăsături și chiar de comportamente, rareori aceleași în taxonomiile diferiților autori. 3) Modelul postulează ideea generoasă a existenței unei relații cauzale între trăsăturile/comportamentele liderului și eficiența activității sale. Numai că studiile empirice au arătat că o asemenea corelație lipsește de cele mai multe ori. Chiar atunci când corelația există, ea este departe de a fi universală
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
conducător fie datorită unor trăsături de personalitate, fie datorită unor condiții exterioare (particularitățile organizației în care se acționează, conjunctura prezentă etc.), fie, pur și simplu, datorită hazardului. Ele nu sunt deci expresii exclusive fie ale personalității, fie ale situațiilor, așa cum postulau teoriile personologice și cele situaționale, ci, mai probabil, ale acțiunii conjugate a celor două variabile, mai exact spus, ale acțiunii persoanei în situație și ale situațiilor personalizate. În al patrulea rând, combinarea celor cinci stiluri considerate fundamentale, acțiunea lor simultană
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sau liderilor celor mai buni: 1. atenție prin intermediul viziunii; 2. semnificație prin intermediul comunicării; 3. încredere prin intermediul poziționării; 4. dezvoltarea sinelui prin intermediul respectului de sine pozitiv și al centrării pe reușită (Bennis, Nanus, 2000, p. 38). Prima strategie - atenție prin intermediul viziunii - postulează rolul major pe care îl are liderul în stabilirea viziunii ce animă, inspiră, transformă scopul în acțiune, articulează imaginea unui viitor realist, credibil, atractiv pentru organizație. Cea de a doua strategie - semnificație prin intermediul comunicării - se referă nu doar la capacitatea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
american, care a fost distins în 1978 cu Premiul Nobel pentru economie, pornește în lucrarea sa de la aplicarea teoriei psihologice a comportamentului la organizații și economie. El consideră că în mediile organizaționale omul nu este nici așa de rațional cum postulau economiștii clasici, dar nici total influențat de mediu, așa cum pretindeau reprezentații behaviorismului tradițional. Dimpotrivă, în mediile organizaționale puternic orientate de obiectivele, scopurile care urmează a fi realizate, omul trebuie considerat ca având o conduită rațională, însă limitată și constrânsă de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sau cel al sintezei abordărilor. Fiecare dintre ele este la fel de pertinent sub raport teoretic și practic. În același timp, fiecare dispune de o serie de limite : primul sugerează imposibilitatea elaborării unui model unitar, complex și comprehensiv al deciziei ; al doilea postulează oarecum paralelismul abordărilor, în timp ce al treilea deschide drumul spre un oarecare eclectism. Viitorul va arăta care dintre ele se va impune. 2.4. Un model propriu al deciziei În literatura de specialitate găsim descrise și analizate mult mai multe modele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fac indivizii care lucreează singuri (s.m.). La fel, Hill (1982) concluziona că performanța grupului este superioară celei a individului mediu din grup (s.m.). Alături de asemenea puncte de vedere, oarecum unilaterale, au început să apară altele mai nuanțate. Unul dintre acesta postulează faptul că deciziile de grup au atât avantaje, cât și dezavantaje. Kinicki și Kreitner (2003, p. 189) înscriu chiar pe două coloane avantajele și dezavantajele deciziilor de grup (vezi tabelul 13.1). Avantaje Dezavantaje Un fond comun mai mare de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
oferă posibilitatea formării unor reprezentări funcționale a procesului accidental; arată locul deținut de procesele cognitive în evaluarea și tratatrea informațiilor; permit investigarea sistematică a genezei accidentului și a elaborării posibilelor măsuri de prevenire. Totuși, modelele respective conțin și nenumărate limite: postulează ideea unei cauzalități unice în producerea accidentului, nu consideră marja de autonomie de care dispune individul în raport cu deciziile și acțiunile sale; nu ține cont de diversitatea situațiilor de muncă, de cadrul informal etc. Tocmai de aceea, spune autorul, criticile aduse
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care în experimentele lor au favorizat participarea la nivelurile bazale ale organizației. Într-o lucrare ulterioară publicată în 1976, Emery lansează două idei, dintre care una a avut un mare impact asupra reconsiderării problematicii participării. Prima dintre ideile lui Emery postula existența unor dovezi puternice care permit să afirmăm că toate tipurile de sisteme de producție și de învățare sunt mult mai eficiente dacă sunt concepute astfel încât să folosească multiplele capacități ale muncitorilor. A doua idee, în deplin consens cu prima
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
existența unor dovezi puternice care permit să afirmăm că toate tipurile de sisteme de producție și de învățare sunt mult mai eficiente dacă sunt concepute astfel încât să folosească multiplele capacități ale muncitorilor. A doua idee, în deplin consens cu prima, postula că indiferent de tehnologie, toate formele de muncă bazate pe coordonare pot fi efectuate cu mai multă eficiență încorporând un oarecare grad de autoconducere în designul muncii. Aceste idei au inspirat diversificarea extraordinar de mare a cercetărilor asupra formelor participării
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
preocuparea unică a angajaților. Cât privește participarea conflictuală, ea este fondată nu doar pe politica relațiilor umane, ci și pe realitățile dure ale vieții industriale, subminată de opoziția intereselor. Cele două modele ale participării contrapun idealul - realului, dezirabilul - existențialului. Una postulează participarea așa cum ar trebui să fie, cealaltă - așa cum este în realitate. Prima se exprimă în politicile sociale ale organizațiilor, cea de-a doua se exprimă în termenii realităților sociale. După opinia noastră, modelul participării idilice este foarte apropiat de ceea ce
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
subiective, care include stări neplăcute cum ar fi furia, disprețul, dezgustul, culpabilitatea, frica și nervozitatea. Predispoziția afectivă a fost definită ca fiind tendința de a răspunde la clase de stimuli ambientali într-o manieră predeterminată bazată pe afectivitate. S-a postulat apoi existența unei gândiri realiste - cei care o posedă având șanse mai mari de a fi satisfăcuți −, dar și a unei gândiri disfuncționale ce caracterizează gândirea depresivă, conform căreia cineva trebuie să fie perfect, că acel cineva depinde de alții
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
50 de ani, cu o distanță între testări de aproximativ 10 ani. Care au fost reacțiile față de abordarea dispozițională a satisfacției? Extrem de contradictorii. Într-un plan general teoretic, reprezentații situaționalimului și interacționismului din psihologia personalității au ripostat prompt. Mischel (1968) postula ideea potrivit căreia condiții sociale diferite produc tipuri diferite de comportament, așa încât atribuirea comportamentelor unor trăsături și particularități înnăscute și nu particularităților situației ar fi total eronată. Ar fi însă la fel de naiv să se creadă că oamenii intră în diferite
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
performanță, ci intensitatea optimă a motivației. În aceste condiții, în psihologie, cercetările au fost orientate spre stabilirea unei legități a optimului motivațional. Încă de la începutul secolului trecut, Yerkes și Dodson au formulat o lege care le poartă numele și care postulează că intensificarea trebuinței (a activizării motivaționale) asigură îmbunătățirea performanței numai până la nivelul unei zone critice, după care dacă intensitatea motivației continuă să crească, performanțele încep să scadă. Cercetările experimentale au demonstrat că zona critică a intensității motivației variază în funcție de o
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sugerează și condițiile apariției satisfacției. De exemplu, din definiția lui Hoppock deducem că satisfacția apare doar atunci când există o coincidență fericită între circumstanțele psihologice, fiziologice și de mediu. Definiția lui Locke și cea a lui Hellriegel și a colegilor săi postulează rolul proceselor de evaluare a slujbei, a modului de exercitare a profesiunii în apariția satisfacției etc. În ciuda diversității opiniilor cu privire la definirea satisfacției muncii sau, poate, tocmai datorită ei, cercetătorii n-au încetat să se angajeze pe direcția teoretizării și, mai
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fi apreciată total diferit de doi profesori universitari care lucreează în același departament, unul declarându-se ,,foarte satisfăcut”, altul ,,foarte nesatisfăcut”. Cum pot fi explicate asemenea rezultate? Cel puțin cinci modele explicative s-au conturat până acum: modelul satisfacerii nevoilor - postulează că satisfacția muncii este generată de măsura în care caracteristicile muncii satisfac nevoile oamenilor; modelul discrepanței - satisfacția muncii este rezultatul expectațiilor împlinite, acestea din urmă reprezentând diferența dintre ceea ce individul speră să primească de la muncă și ceea ce el primește efectiv
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
părerea noastră, rolul mai mare pe care ar trebui să-l dețină trebuința de autorealizare în sistemul piramidal al trebuințelor. Dat fiind faptul că satisfacerea unor trebuințe înalte nu poate avea loc decât după satisfacerea trebuințelor elementare înseamnă că se postulează existența unei relații negative între forța motivantă a unei nevoi și gradul ei de satisfacere, și între satisfacerea unei trebuințe elementare și forța motivantă a celei care se află mai sus în ierarhie. Se sugerează, totodată, că satisfacerea, fie și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
propus de Lewis Pondy (1967). Autorul american, care a scris în anii ’60 − considerați ca fiind punctul culminant al teoriilor contingenței interesate nu de conflicte, ci de potrivirea/adaptarea strategiei unei persoane la cadrele și circumstanțele particulare ale situațiilor −, a postulat cel puțin două idei importante cu privire la conflict, și anume: conflictul este un fenomen natural, specific, interior organizațiilor; conflictul nu este neapărat bun sau rău în sine. # Conflictul nu este un lucru bun sau rău, dar trebuie evaluat în termenii bunei
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
tactici blânde, iar dacă acestea nu se soldează cu succes recurge la tactici tot mai dure, până când fie scopul său este atins, fie valoarea costurilor sale devine mai mare decât valoarea scopului de atins, și atunci renunță. Așadar acest model postulează existența unei secvențe cauzale unidirecțională, în sensul că apărătorul doar reacționează (întotdeauna) la comportamentul agresorului (vezi figura 16.7). Aceasta este, de altfel, limita modelului. SHAPE \* MERGEFORMAT Figura 16.7 − Modelul agresor-apărător Valoarea lui derivă din faptul că explică numai
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
evoluează de la cele mai blânde la cele mai dure, fiecare reacție fiind mai severă și mai intensă decât precedenta; de asemenea, problemele proliferează și părțile devin tot mai absorbite de ele. În felul acesta se explică dezvoltarea escaladării (spirala). Modelul postulează existența unor relații cu dublă cauzalitate: apărătorul reacționează la acțiunile agresorului, și invers (vezi figura 16.8). SHAPE \* MERGEFORMAT Figura 16.8 − Modelul spiralei conflictului. Deși schema prezentată este mult simplificată, ea permite explicarea perpetuării nivelurilor înalte ale escaladării, adică
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
arată Rubin, Pruitt și Kim (1994, p. 82), „permite o mai bună înțelegere a modulului în care se escaladează conflictul”, de asemenea, “ne ajută să înțelegem de ce escaladarea tinde să fie persistentă și să fie reluată cu ușurință”. Noul model postulează nu doar faptul că tacticile dure ale unei părți o face și pe cealaltă să recurgă tot la tactici dure, ci, mai mult, că tacticile dure ale unei părți produc schimbări structurale în cealaltă parte, care o afectează. Așadar tacticile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și dezacord, trecerea negocierii dintr-un stadiu în altul datorită tacticilor folosite, modificarea evantaiului soluțiilor posibile comparativ cu evantaiul soluțiilor promise etc. sunt procese care acordă negocierii un caracter extrem de dinamic (în timp). Modelul tinde spre formalizarea procesului de negociere, postulând necesitatea cunoașterii perfecte de către părți a utilităților. Or, exact acesta este și punctul lui nevralgic, deoarece negocierea se caracterizează prin ambiguitatea strategiilor și preferințelor adversarilor. Modelul dimensional al negocierii. A fost fundamentat de Walton și McKersie (1965) și, dintr-un
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
comportament conflictual, iar orientarea spre pierderi face posibile concesiile. # Pentru aceși autori, o negociere de succes este aceea în care participanții sunt încurajați să vadă dincolo de propriile perspective, dar să nu le stabilească dinainte întrutotul (Haslam, 2001). # Toate aceste cercetări postulează rolul particularităților sociale ale contextului în care părțile se confruntă. Totuși, ele lasă deschise o serie de întrebări: Care este mecanismul acestui proces? De ce schimbările de context determină o persoană să adopte o altă perspectivă sau să considere într-o
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
o reprezintă cea adusă de Savage, Blair și Sorenson (1989), cunoscută sub denumirea de modelul SBS, inițialele provenind de la numele autorilor. În esență, modelul SBS integrează prioritățile individului/grupului în prioritățile părții adverse în diferite contexte/situații de negociere. Modelul postulează următoarele idei: o anumită strategie de negociere nu dă rezultate favorabile în toate situațiile; o bună strategie de negociere este cea care integrează relațiile dintre negociatori și rezultatele consistente urmărite; contextul esențial al negocierii este creat de relația actuală și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Ceea ce ar trebui să ne preocupe însă nu este atât concordanța sau non-concordanța opiniilor diverșilor cercetători cu privire la agenții stresori, ci mai ales validitatea paradigmei stresului ca stimul (agent stresor). Identificarea surselor stresului organizațional este, fără îndoială, importantă, dar limitată. Ea postulează definirea riscului de stres în termenii gradului de expunere la un stimul nociv. De exemplu, cu cât ritmul muncii devine mai alert, cu atât nivelul de stres este mai ridicat. Se presupune deci existența unei relații liniare între stimulul stresant
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lipsită de unele limite. Astfel, ea nu oferă posibilitatea predicției naturii agentului stresor sau măcar a faptului dacă ar fi sau nu un răspuns stresor (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1982). Paradigma stresului ca relație între stimul și reacție Această nouă paradigmă postulează faptul că stresul este mai mult decât un simplu stimul sau o simplă reacție, el fiind consecința relației dintre aceste două variabile. Esențială devine interacțiunea dintre stimul și reacție, stresul apărând de data aceasta ca variabilă moderatoare. Paradigma stresului ca
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]