10,155 matches
-
și procedurile administrative, colaborarea interservicii); • controlul (fiabilitatea sistemului de control, calitatea fluxului informațional); • sistemul de comunicare. Există două modalități de investigare: optimizarea pe una sau mai multe verigi ale lanțului valorii create și coordonarea mai multor verigi ale aceluiași lanț. Competitivitatea optimă poate fi căutată analizând sursele avantajelor concurențiale accesibile firmei pentru fiecare funcție elementară a lanțului. Fiecare funcție elementară trebuie analizată În propria sa logică strategică, deoarece fiecare se situează Într-un univers concurențial specific, cu bariere la intrare și
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Prin urmare, nu se pune problema identificării avantajului concurențial pe fiecare dintre ele, ci căutarea acelui atu care poate sta la baza unui avantaj concurențial decisiv, durabil și parabil. În acest scop, trebuie identificate sursele de pericol, de pierdere de competitivitate sau de gripare a lanțului. Funcția cea mai importantă pe fiecare lanț arată care este factorul-cheie de succes esențial și explică diferența dintre strategiile care conduc la câștig și cele care conduc la pierderi. Astfel, În sectorul Îmbrăcăminte de tip
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
fabricației Sursa: Blümle et al. (1986, p. 204). Prin urmare, firma nou-apărută are avantajul de a se Îndrepta spre inovație, mai ales dacă se combină cu crearea noilor piețe sau produse, În acest caz nefiind obligată să Înfrunte concurența și competitivitatea echipamentelor de producție ale firmelor existente - ea Își poate roda noua sa tehnologie sau noua sa producție 1. Se pot delimita zonele de risc În cazul firmei existente (fig. 39). Fig. 39 - Tipuri de risc În cazul firmei existente Zonele
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
metodei „costuri și prețuri joase” (10% dintre firme); - cei care dezvoltă În mod selectiv cupluri produse/piețe (21%); - cei atașați de marcă (14%); - adepții strategiei „preț-performanță” (47%), care caută să anticipeze cererea și să inoveze pentru a crește valoarea și competitivitatea produsului la preț constant. A patra tipologie, abordarea tehnologică, evidențiază trei categorii de firme: 1) cu practică tehnologică intensă (33%) - alocă 5% din cifra de afaceri pentru cercetare-dezvoltare; 2) cu practică tehnologică difuză (21%) - alocă 3% din cifra de afaceri
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
achiziții - 65%), această proporție crește net la firmele expuse presiunilor puternice din partea concurenței (69% consideră cercetarea-dezvoltarea ca fiind prioritară). Aceeași tendință se observă și la firmele plasate pe o poziție mai puțin confortabilă decât campionii. Aceste firme ierarhizează factorii de competitivitate astfel: 1) calitatea service-ului; 2) imaginea de marcă; 3) un bun raport calitate-preț; 4) facilitatea de adaptare la cererile pieței. Avansul tehnologic se situează abia pe locul 5, iar capacitatea de diversificare a produselor pe locul 7. Numai 27
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
diferențieze oferta pentru a menține clientela. Toate celelalte consideră că specialitatea lor este În primul rând caracterizată de dimensiune (22%), ponderea distribuției (22%), războiul prețurilor (12%), concentrarea actorilor și redistribuirea rolurilor (17%). Tehnologia este percepută ca un factor important de competitivitate, Însă firmele nu se consideră destul de puternice. Chiar printre cele care au o practică tehnologică intensă, una din două se simte mai puțin competitivă decât concurența În ceea ce privește, de exemplu, rapiditatea lansării pe piață, aptitudinea de a ameliora produsele sau fondurile
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
o clară orientare strategică, este centrat pe constrângerea provocată de concurență. Concentrându-și dezvoltarea În Franța, aceste firme privilegiază proximitatea clientului final, acțiunea comercială și, mai ales, termenul scurt; 3. al treilea grup (40%) Își concentrează eforturile pe conceptul de competitivitate globală care, fără să neglijeze importanța costurilor sau atenția față de client, le integrează unei acțiuni cu mult mai largi pe fronturile informației, pregătirii, rețelelor comerciale, căutării de parteneri și gestiunii resurselor tehnologice. Toate aceste domenii sunt reunite sub termenul de
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
interfețele benefice dintre compartimentele funcționale. Astfel, În 8 firme din 10, compartimentul de cercetare-dezvoltare nu a avut nicioddată În vedere evoluția produselor Împreună cu clientul. În majoritatea cazurilor, de această problemă se ocupă managerul firmei, neglijând vânzătorii. Frâna principală În calea competitivității firmelor este lipsa de conlucrare dintre funcția de cercetare-dezvoltare și cea comercială. Fig. 42 - Gradul de conlucrare Între funcția de cercetare-dezvoltare și cea comercială În firme franceze Curba „miza” indică parametrii considerați majori de către firme În vederea dezvoltării lor. 3.9
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
companii exportă mai mult decât orice firmă locală, indiferent de profilul de activitate, investesc mai mult pe plan local și creează mai multe locuri de muncă decât firmele locale. Multinaționalizarea nu este decât un mijloc prin care firmele Își păstrează competitivitatea internațională. 3.9.9.3. Misiunea și obiectivele CMNtc "3.9.9.3. Misiunea și obiectivele CMN" În urma analizei SWOT, CMN trebuie să decidă asupra gradului de implicare pe piața mondială. În funcție de obiectivul firmei și de dimensiunea operațională dorită, aceasta
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
globale este considerată necesară pentru a proteja Întreprinderea de riscurile legate de cursul de schimb sau rata dobânzii, În vreme ce coordonarea strategiilor În materie de cercetare-dezvoltare, de concepție a produselor și de fabricație poate permite obținerea de avantaje tehnologice și creșterea competitivității tehnologice prin reducerea intervalului de timp Între inovație și dezvoltarea produsului și prin obținerea de avantaje În domeniul circulației informației. A doua consecință importantă este necesitatea În creștere de a asigura o anumită flexibilitate la nivelul diferitelor filiale pentru a
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
a presupus luarea unor măsuri radicale de restructurare a activităților din aval (vânzări, distribuție) și efectuarea de noi investiții În activitățile din amonte (exploatare, producție). Grație acestor măsuri aplicate Începând cu anul 1981, compania Exxon a reușit să-și mențină competitivitatea În Europa. Principalele acțiuni Întreprinse au avut ca rezultat Închiderea a 2 rafinării și 14.000 de stații de benzină, precum și reducerea numărului de angajați cu 24.000 de persoane și a capacității flotei sale petroliere cu 25%. Toate acestea
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
control centralizat. Dezvoltarea noilor activități privilegiază munca În echipă. Acest sistem funcționează foarte bine dacă se adaptează la schimbări continue și graduale. Concentrarea producției românești, mai ales pe seama creșterii exporturilor, permite obținerea economiilor de scară, premisă importantă de creștere a competitivității economice. Globalizarea piețelor sporește riscul adaptării insuficiente la mediu din punct de vedere cantitativ și calitativ. Astăzi, de la firma performantă se așteaptă să aibă capacitatea de a-și recompune structural și calitativ activitățile, obiectiv ce poate fi realizat numai prin
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și impune reglementări privind prelucrarea produselor În țară. În aceste condiții, firma este condiționată să angajeze personal local În conducere, ceea ce poate afecta relațiile de cooperare și comunicare În cadrul firmei. Naționalizarea apără ramura respectivă de concurență, ceea ce duce la scăderea competitivității. Riscurile politice menționate tind să scadă pe plan mondial. În evaluarea mediului politic se iau În considerare: stabilitatea politică, naționalismul și restricțiile economice. Stabilitatea politică. Printre criteriile cel mai frecvent avute În vedere la evaluarea oportunității de implicare pe piețele
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În cadrul Uniunii Europene se constată o dublă tendință: pe de o parte, se Încearcă un control asupra acestor alianțe pentru a evita limitarea concurenței, iar pe de altă parte, sunt Încurajate pentru a promova cooperarea În Europa și a crește competitivitatea Întreprinderilor europene În fața concurenței străine. Un acord de cooperare care limitează Într-o oarecare măsură concurența poate fi autorizat dacă determină efecte economice pozitive - adică dacă determină ameliorarea producției, favorizează progresul tehnic și aduce beneficii consumatorilor. În ceea ce privește cercetarea-dezvoltarea În țările
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
a managerilor. În practică, aceasta se desfășoară total nesatisfăcător, iar tendințele pe termen lung ale productivității muncii oferă prea puține informații cu privire la efortul firmelor românești de a inova, produce și Înfrunta concurența. Anumite ramuri industriale joacă un rol decisiv În cadrul competitivității și creșterii productivității muncii pe termen lung, fie pentru că exercită efecte de antrenare tehnologică, fie pentru că alte ramuri depind de ele. Aceste sectoare strategice pot influența slab productivitatea actuală, dar au un aport decisiv asupra creșterii pe termen lung. De
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și strategii de piață dure. Prin urmare, adevăratul responsabil al miopiei generalizate a economiei românești este noua ortodoxie a managementului. Conform acesteia, managerii români preferă analiza abstractă experienței concrete, interesându-se mai mult de reducerea costurilor de astăzi decât de competitivitatea tehnologică de mâine. De aceea, managerii noștri sunt mult mai dispuși să se angajeze În restructurări financiare susceptibile să revigoreze profiturile decât să-și asume riscul inovării tehnologice. Viziunea strategică românească, atât la macronivel, cât și la micronivel, are următoarele
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
investițiilor productive autohtone și străine; 4) investiții În infrastructură. Există opinia conform căreia, dacă nu se va Începe cu reforma structurală În Învățământ și cercetarea științifică, România nu va Înregistra nici un progres real În viața socio-economică. Productivitatea muncii nu garantează competitivitatea firmei. La aceasta trebuie adăugate inovația și calitatea, care depind de comportamentul, inițiativa și imaginația fiecărui salariat. Ca o consecință a crizei economice, se abandonează strategiile de expansiune și planificare strategică În beneficiul managementului de criză sau „la grămadă” și
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
asigurând coerența mixului strategic și strategiile contingente (de rezervă). În practică, În procesul decizional, intervin adesea fenomene politice sau organizaționale total iraționale. Mixul strategic reprezintă ansamblul acțiunilor Întreprinse pentru atingerea obiectivului fixat. Aceste acțiuni provin din actul managerial cu privire la strategiile competitivității, de alocare a resurselor, de dezvoltare, de internaționalizare, schimbări structurale, tehnologii, pregătirea și recrutarea resurselor umane. „Canibalismul” sau autoconcurența este situația care apare atunci când firma lansează un nou produs substituibil unuia dintre produsele sale curente, ceea ce frânează sau chiar stopează
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
degrabă de tehnicile bugetare decât de reflecția strategică; - este slab adaptată la schimbările bruște ale mediului; - neglijează factorii psihologici, devenind planificare tehnocratică. Managerii români preferă analiza abstractă experienței concrete, interesându-se mai mult de reducerea costurilor de astăzi decât de competitivitatea tehnologică de mâine. De aceea, ei sunt mult mai dispuși să se angajeze În structuri financiare susceptibile să revigoreze profiturile decât să-și asume riscul inovării tehnologice. Confruntați cu receptarea informațiilor perturbate și perturbatoare, agenții economici constată că noile principii
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
reforma pieței muncii. La acestea se adaugă urgența reformei sistemului educațional, al cercetării-dezvoltării și al politicii de inovare. Piața europeană a autovehiculelor și cerințele de reciclaretc "Piața europeană a autovehiculelor și cerințele de reciclare" Industria autovehiculelor este o componentă-cheie În competitivitatea economiei și În dezvoltarea susținută a transporturilor În Uniunea Europeană. Aceasta asigură 34% din producția mondială de autovehicule. Acum, pe piața UE, intră anual În circulație circa 16 milioane de autoturisme și autovehicule utilitare noi. Concomitent, alte 9-10 milioane de autovehicule
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
trebuie extinsă și la celelalte etape din ciclul unui produs: * etapa de concepere și de fabricare (industrială), unde caracteristica de apreciere este cantitatea de resurse înglobată în produs (costul); * etapa de realizare prin vânzarea produsului (comercială), unde caracteristica esențială este competitivitatea; * etapa de utilizare, care concretizează efectiv utilitatea produsului, caracterizată prin atingerea parametrilor proiectați și fiabilitate. Standardul EN ISO 9000/2005, în care se prezintă terminologia calității, definește calitatea ca „o mulțime de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu
Managementul calității by Roșca Petru, Nan Costică, Gribincea Alexandru, Stroe Cosmin () [Corola-publishinghouse/Science/1648_a_3159]
-
acestea trebuie să exprime și interesele producătorului. Extinderea noțiunii de calitate. Dar prin calitatea unui produs nu trebuie să se înțeleagă doar nivelul tehnic al acestuia, ci și caracteristicile care îi asigură funcționarea corespunzător cerințelor legate de eficiență și de competitivitate ale producătorului, precum și de impactul asupra mediului. Astfel, se consideră utilă o extindere a noțiunii de calitate în economie implicând în definirea acesteia trei coordonate: eficiență, mediu, funcționalitate. Altfel spus, calitatea este o imagine caracterizată de elemente economice, ecologice și
Managementul calității by Roșca Petru, Nan Costică, Gribincea Alexandru, Stroe Cosmin () [Corola-publishinghouse/Science/1648_a_3159]
-
post EEA și/sau din cauza afectării respectivelor structuri cognitive (de exemplu, supraactivare). Tabelul 3.2. Strategiile primare de relaționare și tulburările de personalitate corespunzătoare (adaptat după Pretzer și Beck, 1996). Strategia Tulburarea de personalitate Prădare Antisocială Solicitare (de ajutor) Dependentă Competitivitate Narcisistă Exhibiționism Histrionică Autonomie Schizoidă Defensivitate Paranoidă Retragere Evitantă Ritualizare Compulsivă BIBLIOGRAFIE APsyA (2000). Diagnostic and statistical manual of mental disorders (fourth edition revised). American Psychiatric Association: Washington. Archer, J. (1996). Sex differences in social behavior. Are the social role
[Corola-publishinghouse/Science/2124_a_3449]
-
Facilitățile oferite de telefonia mobilă completează sistemele menționate pentru o comunicare directă. „Mișcarea economică” înseamnă costuri, consumuri, balanțe de capacitate, plăți și încasări asociate deplasării autovehiculelor. Corelarea judicioasă a cererii cu capacitatea de transport utilizată permite diminuarea costurilor și menținerea competitivității și prin acest element. Între compartimentele tehnice, cele de vânzări și cele financiar-contabile există pe orizontală un proces continuu de ajustare reciprocă. Pe baza datelor înregistrate în exploatare se stabilesc standarde asociate unor obiective economice, apoi aceste standarde ghidează activitatea
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
investiții etc. Prin aceste controale se urmărește atât înscrierea în parametrii de funcționare doriți, cât și uniformizarea la nivelul firmei și, apoi a grupului. Standardizarea comportamentală și organizațională ajută la simplificarea controlului ulterior, la diminuarea costurilor și, implicit, la menținerea competitivității. Sistemele de control existente, coroborate cu structura organizațională plată, permit patronului să monitorizeze direct întreaga activitate. Acest fapt are un impact operațional direct, pentru că se știe că „bucla de control” se închide rapid, dar și, în special, un impact cultural
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]