18,056 matches
-
obiectivelor propuse; mulțimea alternativelor sau strategiilor, care cuprinde variante posibile de a acționa în vederea rezolvării problemelor și atingerii obiectivelor; mulțimea consecințelor alternativelor, ce poate cuprinde exact atâtea consecințe câte alternative sunt (condiții de certitudine) sau mai multe consecințe pentru fiecare alternativă (condiții de risc, de incertitudine); utilitatea fiecărei consecințe, folosul pe care îl așteaptă decidentul în urma realizării consecințelor. Modul de concepere a fiecăruia dintre aceste elemente, precum și a înlănțuirii lor au condus, în timp, la elaborarea unor modele teoretice, explicativ-interpretative ale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
raționalității complete și a fost formulat îndeosebi de economiști, logicieni, statisticieni. Toți aceștia pornesc de la premisa omului economic-rațional, adică a omului complet informat, perfect logic-rațional, calculat și axat pe câștigul economic. „Omul economic” sau „rațional” are următoarele caracteristici: cunoaște toate alternativele; știe anticipat rezultatele care se vor obține; preferințele lui nu sunt problematizate, dimpotrivă, sunt absolute, relevante, stabile, consistente, precise. În consecință, procesul decizional este logic și liniar, în sensul că decidentul identifică precis problema care trebuie soluționată, colectează și selectează
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
despre soluțiile alternative posibile, compară fiecare soluție cu criterii predeterminate, clasifică soluțiile în ordinea preferințelor și face alegerea cea mai bună. Așadar prezumțiile modelului normativ sunt următoarele: existența scopurilor cunoscute; prezența disponibilității nelimitate de informații; lipsa limitărilor cognitive; costuri și alternative cuantificabile. În asemenea condiții, este normal ca procesul decizional să cunoască o evoluție logică, liniară, decidenții maximizându-și obiectivele proprii prin parcurgerea unei succesiuni de pași ordonați. Modelul se numește rațional deoarece presupune că decidentul tinde spre o decizie cu o
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
modelul raționalității complete ar putea fi valabil doar atunci când: există un singur decident; decidentul are un singur scop; scopul poate fi descris în termeni cantitativi; există un număr limitat de soluții, acestea fiind cunoscute toate de decident; cea mai bună alternativă poate fi „calculată”. Dacă la cele de mai sus adăugăm și dinamica planului interrelațional, a proceselor și fenomenelor psihosociale declanșate de luarea deciziilor în organizații, vom înțelege și mai bine precaritatea modelului. Multitudinea intereselor care atrag după sine „jocurile de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
reale, naturale, adică în contextele organizaționale cu toate posibilitățile și constrângerile lor. În mediile organizaționale, obiectivele nu sunt întotdeauna foarte clar conturate, decidenții nu dispun de întreaga informație necesară elaborării variantelor acționale, de cele mai multe ori ei nici nu cunosc toate alternativele acționale, mediul de lucru nu este strict predeterminat, ci probabilistic, puține sunt situațiile de certitudine, cele mai multe fiind situații incerte, greu previzibile. Este evident că în asemenea condiții complexe procesul luării deciziilor va fi complet diferit de cel recomandat de literatura
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
evident că în asemenea condiții complexe procesul luării deciziilor va fi complet diferit de cel recomandat de literatura clasică. Încercând să ia în considerare complexitatea enormă a deciziilor organizaționale, unii autori au propus o serie de modele explicativ-interpretative ale deciziei, alternative la modelul normativ-rațional (Zey, 1992). Noi ne vom opri asupra a trei dintre acestea. 2.2.1. Modelul raționalității limitate Acest model a fost propus de Herbert Alexander Simon (1916) în cartea sa Administrative Behavior, apărută în 1947. Reputatul specialist
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mediile organizaționale puternic orientate de obiectivele, scopurile care urmează a fi realizate, omul trebuie considerat ca având o conduită rațională, însă limitată și constrânsă de circumstanțe. Oamenii au cunoștințe, capacități, motivații nu numai diferite, dar și limitate; informațiile lor despre alternativele acționale pot fi vagi, neclare, nedisponibile, incomplete sau chiar eronate; criteriile de evaluare a alternativelor pot fi adeseori nesigure sau neacceptate de toți decidenții; timpul și energia celor ce iau decizii sunt limitate, cel mai frecvent insuficiente; căutarea soluțiilor bune
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ca având o conduită rațională, însă limitată și constrânsă de circumstanțe. Oamenii au cunoștințe, capacități, motivații nu numai diferite, dar și limitate; informațiile lor despre alternativele acționale pot fi vagi, neclare, nedisponibile, incomplete sau chiar eronate; criteriile de evaluare a alternativelor pot fi adeseori nesigure sau neacceptate de toți decidenții; timpul și energia celor ce iau decizii sunt limitate, cel mai frecvent insuficiente; căutarea soluțiilor bune se poate întinde nepermis de mult în timp, iar cele descoperite și acceptate nu sunt
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
raționalitatea lui limitată, s-ar individualiza, după Simon, prin următoarele caracteristici: dispune de o informație limitată, însăși capacitatea de prelucrare a acestei informații fiind limitată; are resurse de timp și de calcul restrânse, de aceea recurge la reprezentări simplificate ale alternativelor acționale, la euristici de decizie; preferințele lui nu sunt absolute, relevante, stabile, consistente, precise, ci sunt influențate, construite, pot fi confundate, evitate, refulate; el dispune de aspirații ce variază în funcție de moment; lucreează în condiții de incertitudine, sursele incertitudinii fiind date
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
bună variantă dintre cele existente), ci „satisface” (caută direcții de acțiune care să satisfacă sau care să fie suficient de bune; altfel spus, decidenții nu caută „profitul maxim”, ci „profitul adecvat”, nu „prețul optim”, ci „prețul rezonabil”); nu studiază exhaustiv alternativele raționale - dimpotrivă, procesul de căutare se oprește când o soluție satisfăcătoare a fost descoperită; este puternic influențat de mediul organizațional, de regulile de gestiune specifice organizației, de jocurile de influență din cadrul ierarhiei organizaționale. Dat fiind faptul că omul administrativ tinde
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
contradictorii, fără a se ajunge însă la reconcilierea automată și, mai ales, fără stabilirea unei ordini explicite de priorități. Dacă luăm în considerare și faptul că, așa după cum se exprimă Lindblom, mintea nu poate cuprinde toată avalanșa de informații și alternative acționale, atunci vom înțelege și mai bine complexitatea deciziilor organizaționale. În aceste condiții, strategia sinoptică presupusă de modelul raționalității complete nu mai este de nici un folos. În locul acesteia, Lindblom propune o altă strategie pe care o denumește strategia incrementalismului fragmentat
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
definite, ceea ce înseamnă că multe aspecte ale problemei abordate rămân nesoluționate. Modelul încearcă să precizeze o serie de elemente, cum ar fi: cum se inițiază luarea deciziei, cum sunt folosite scopurile, cum sunt legate mijloacele de scopuri, cum se elaborează alternativele, care este gradul de comprehensiune și analiză în luarea deciziei, la ce nivel de comprehensiune sunt integrate deciziile în strategie. Lindblom consideră că decidenții își dezvoltă treptat o definire a situației care este potrivită nivelului lor. Adeseori, scopurile nu sunt
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
potrivită nivelului lor. Adeseori, scopurile nu sunt clarificate de la început, dar sunt elaborate sau definite de-a lungul procesului. Strategia incrementalist fragmentată/secvențială se caracterizează prin: caracter restrictiv (se fac multe selecții, se iau în calcul un număr limitat de alternative și de consecințe ale lor; posibilitățile îndepărtate sau improbabile sunt lăsate de-o parte, chiar dacă sunt importante); orientare spre mijloace (scopurile sunt ajustate astfel încât să se potrivească mijloacelor; dacă prețul mijloacelor pentru atingerea unui scop crește, se renunță la mijlocul respectiv
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fiind conștienți că nu știu încă nimic despre necesitățile viitorului. Modelul „lăzii de gunoi” generează câteva întrebări incitante: Este permisă desfășurarea procesului decizional în joacă, atunci când regulile normale, raționale, sunt suspendate, fie și temporar? Avem nevoie să ne jucăm cu alternative absurde și posibilități inconsistente? Avem dreptul să considerăm obiectivele ca ipoteze supuse schimbărilor, intuițiile ca realități, ipocrizia ca pe o lipsă temporară de realism, memoria ca pe un inamic al înnoirilor, experiența nu ca pe o istorie înghețată, ci ca
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
aceste posibilități sunt confruntate cu valorile personale ale managerilor pentru a se elabora strategia organizației și programul de acțiuni ce urmează a fi întreprinse. În principal sunt parcurse patru etape: diagnosticul problemei; reperarea și explicitarea tuturor acțiunilor posibile; evaluarea fiecărei alternative/eventualități prin criterii derivate din obiectivele organizației; și, în final, alegerea soluției care maximizează rezultatul. Cei care s-au pronunțat cu privire la acest model (Martinet, 1983; Helfer, Kalika, Orsoni, 1996; Plane, 2003 ș.a.) arată că el conține o serie de principii
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
factori de natură obiectivă și organizațională, atunci probabilitatea inventarierii și alegerii unor mecanisme grupale de acțiune este mai mare, fapt care va permite ca decizia să dispună de un caracter psihosocial. În această situație, probabilitatea inventarierii, evocării și reținerii unor alternative favorabile organizației este mare. Aceasta se explică prin faptul că alternativele alese trebuie să corespundă în mai mare măsură nevoilor comune ale grupului, cerințelor tuturor membrilor, și nu doar a unuia dintre ei. Necesitatea subordonării nevoilor individuale celor colective ale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
unor mecanisme grupale de acțiune este mai mare, fapt care va permite ca decizia să dispună de un caracter psihosocial. În această situație, probabilitatea inventarierii, evocării și reținerii unor alternative favorabile organizației este mare. Aceasta se explică prin faptul că alternativele alese trebuie să corespundă în mai mare măsură nevoilor comune ale grupului, cerințelor tuturor membrilor, și nu doar a unuia dintre ei. Necesitatea subordonării nevoilor individuale celor colective ale grupului este mare, deci și cea a inventarierii unor variante pozitive
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dintre ei. Necesitatea subordonării nevoilor individuale celor colective ale grupului este mare, deci și cea a inventarierii unor variante pozitive pentru grup în ansamblul său. În acest caz, cea care conduce procesul decizional este însăși organizația - de aceea, din multitudinea alternativelor pe care le are la dispoziție, o va prefera pe aceea care îi slujește mai bine interesele. Să luăm un exemplu: într-o întreprindere capitalistă se hotărăște schimbarea sistemului de retribuție, nu la piesă, cum era până atunci, ci combinarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
numărul de piese (fixat dinainte) ce trebuie realizate. Această situație poate provoca o stare tulbure pentru un grup de muncă: pe unii membri această hotărâre îi poate mulțumi, satisface, pe alții nu. Cum se va rezolva situația? Grupul își inventariază alternativele de acțiune: părăsirea întreprinderii, rămânerea în întreprindere și stagnarea producției la un nivel foarte apropiat de cel dinainte care să nu permită obținerea primei de randament, rămânerea în întreprindere și creșterea producției care să permită obținerea primei de randament. Dintre
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
acceptarea deciziei se va realiza plenar abia în ultima etapă a procesului decizional. Etapa decizională sau a luării deciziilor Luarea deciziilor este cea de a doua etapă a procesului decizional, acel moment propriu-zis când se hotărăște, deci se alege o alternativă din mai multe posibile. După unii autori, acest moment al procesului decizional se diferențiază calitativ de cel anterior. Astfel, Louis-Marie Le Maitour considera că # dacă prepararea deciziei este colectivă, luarea ei este cel mai adeseori individuală. La un moment dat
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
se situează omul, psihologul american desprindea cinci tipuri de decizii. Decizia rațională este aceea în care argumentele pro sau contra unui sens al acțiunii se limpezesc treptat și aproape insensibil în mintea omului, sfârșind prin a înclina „balanța” în favoarea unei alternative pe care individul o adoptă fără efort sau constrângere. Așadar în termenii lui James, fiat-ul final se produce în momentul în care decidentul câștigă evidența deplină. Sunt însă și multe alte situații în care fiat-ul final se produce cu mult
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de lungă ezitare și nehotărâre, este posibil ca la un moment dat să simțim că și o decizie greșită este mai bună decât lipsa oricărei decizii. Și atunci, arată James, intervenția unor factori întâmplători, accidentali vor dezechilibra balanța în favoarea unei alternative, pe care individul o adoptă, cu toate că o întâmplare de sens contrar survenită în același moment ar fi dus la un rezultat opus. Când factorii întâmplători și constrângători care acționează asupra decidentului sunt exteriori, avem de a face cu decizii întâmplătoare
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
spre acțiuni hotărâte, se concentrează asupra faptelor); analitic (orientat tot spre sarcină și problemele tehnice însă cu o toleranță înaltă față de ambiguitate; persoanelor cu un asemenea stil le place să supraanalizeze situațiile, să dea o mai mare importanță informațiilor și alternativelor; sunt grijulii, consumă mai mult timp pentru luarea deciziei, în schimb, răspund bine situațiilor noi sau incerte); comportamental (centrat pe oameni și pe preocupările sociale și cu o scăzută toleranță față de ambiguitate; persoanele cu un astfel de stil sunt sugestivi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
tendințe de a evita conflictele cu alții, comunică deschis cu alții); conceptual (orientat spre oameni și probleme sociale, dar cu o toleranță mare față de ambiguitate; cei ce practică acest stil au o perspectivă largă în rezolvarea problemelor, consideră mai multe alternative și opțiuni de viitor, se bazează pe intenții și discuții cu ceilalți pentru a acumula informații, își asumă riscuri în găsirea soluțiilor creative, adoptă perspective la termen lung) (vezi fig. 13.7). Fig. 13.7 - Stiluri decizionale Fiecare dintre aceste
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
putea aduce gândirea de grup (cele notate în tabelul de mai sus în coloana „avantajele gândirii de grup”) sunt înlocuite cu efecte negative dintre cele mai neplăcute (pasivitatea membrilor grupului, convergența prematură a membrilor grupului spre consens; escaladarea ascensiunii față de alternativa reținută). Asistăm, după cum precizează Janis, la deteriorarea eficienței mentale, la deformarea realității, la slăbirea judecăților morale. Un asemenea fenomen se produce atunci când grupul este centrat pe sine, când el este închis, coeziv și mai ales când motivația membrilor de a
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]