1,649 matches
-
Este un factor de „raportare eficientă la subordonați” și care presupune categoriile comportamentale amintite: considerație, motivare, preocupare pentru sarcină cu ajutorul subordonaților, clarificarea rolului și facilitarea interacțiunii, flexibilitatea comportamentală. Categoriile comportamentale reprezintă, după părerea noastră, acea nouă modalitate de raportare la subordonați, amintită mai sus și de care sunt conștienți, cel puțin, membrii eșantionului cercetat (CRA). 5) Factorul V (4,88% din varianță) conține variabilele: V5 valența flexibilității comportamentale 0,73 VEI5 motivația totală a flexibilității comportamentale 0,50 EX5 expectanță față de
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
cote înalte de societate. S-au sedimentat și norme în acest sens, trei apărând mai semnificative: 1) Norma responsabilității sociale pretinde ca oamenii să-i ajute pe cei ce depind de ei: părinții pe copii, profesorii pe elevi, superiorii pe subordonați. Colectivitățile umane au dezvoltat și instanțe - formale și informale - care veghează la buna funcționare a acestei norme, dintre care legile juridice și instituțiile corespunzătoare sunt cele mai eficiente. Dar și religia și codul moral al oricărei culturi includ printre prescripțiile
[Corola-publishinghouse/Science/2283_a_3608]
-
și aici se vede cum anumite trăsături de personalitate se manifestă în funcție de situație și de caracteristicile celui cu care se interacționează. Într-un studiu, R. Baron (1989) a rugat un grup mare de manageri să indice frecvența conflictelor avute cu subordonații, cu cei ce aveau aceeași funcție ca ei (egali ca statut) și cu superiorii. Indivizii clasificați ca tip A au menționat mult mai multe conflicte cu subordonații și egalii lor decât tipul B, dar nu s-a constatat nici o diferență
[Corola-publishinghouse/Science/2283_a_3608]
-
a rugat un grup mare de manageri să indice frecvența conflictelor avute cu subordonații, cu cei ce aveau aceeași funcție ca ei (egali ca statut) și cu superiorii. Indivizii clasificați ca tip A au menționat mult mai multe conflicte cu subordonații și egalii lor decât tipul B, dar nu s-a constatat nici o diferență între cele două tipuri în conflictele cu superiorii. Această asimetrie de comportament dovedește cât de mult e legată și agresivitatea de statutul social și, în ultimă analiză
[Corola-publishinghouse/Science/2283_a_3608]
-
de întâlnit, ambele preocupări pretinzând calități și eforturi excepționale. Și, surprinzător la prima vedere, orientarea relațională - chiar asociată și cu cea telică (realizarea scopului) - nu e întotdeauna benefică. În special pe subdimensiunea ei de raporturi afective strânse ale liderului cu subordonații săi. Nu de puține ori, în asemenea cazuri, ei vor filtra astfel informațiile înspre șef încât să-i fie pe plac acestuia. (Sau, mai corect, furnizarea de informații care sunt considerate „vești bune”, deși poate că liderul ar fi, în
[Corola-publishinghouse/Science/2283_a_3608]
-
atunci cînd dorești; să-ți trăiești viața așa cum îți place, să te conduci după propriile principii și decizii; 4. conducere (leadership): să ai o poziție și funcție de conducere; să ai o poziție de autoritate, să ai multă influență; să ai subordonați pe care să îi comanzi; să fii conducătorul grupului din care faci parte, să fii cel care are poziția centrală în luarea deciziilor, să iei singur decizii și să răspunzi de un proiect important; 5. recunoaștere (recognition): să ai o
by BRUNO ŞTEFAN [Corola-publishinghouse/Science/998_a_2506]
-
articole numeroase s-a încercat acreditarea ideii că trecerea la un alt regim de proprietate ar genera noi abuzuri, mai greu de stăpînit, noi tensiuni interne și o umilire a personalului obligat să se supună unor persoane dubioase. "Să fim subordonații lui Vanghelie? Niciodată!" au sărit indignați mai toți angajații Penitenciarului Rahova (situat în sectorul 5). La fel cum indignați au fost și de ideea subordonării lor unor "afaceriști dubioși"187, care ar prelua închisoarea în proprietate privată, sau unor "preoți
by BRUNO ŞTEFAN [Corola-publishinghouse/Science/998_a_2506]
-
că a creat o capodoperă birocratică. Dar, din nou, raportul s-a întors cu observația: „Trebuie să faci mai bine.H.K.” Totul s-a transformat într-o mare provocare pentru Subsecretarul de Stat. Și-a implicat, sub presiunea timpului, toți subordonații în întocmirea acestui raport, hotărât să realizeze cea mai bună documentație pe care a văzut-o Kissinger vreodată. În final, după ultimele retușuri, nedorind să îl trimită pur și simplu, a stabilit o întâlnire și l-a dus personal. În timpul
[Corola-publishinghouse/Science/2304_a_3629]
-
a mai fi o persoană umană, devenind un simbol, un arhetip al conducătorului, al șefului sau al tatălui, care se va impune cu obligativitate celorlalți. Statutele și rolurile sociale vor depinde de această nouă configurație a separației rolurilor: șeful și subordonații sau liderul și masa. Comunicare este, În cazul acesta, unidirecțională: de la lider la masa de indivizi, subordonați În totalitate voinței acestuia. În felul acesta ia naștere autocrația, dictatura personală și totalitarismul puterii, aspecte care sunt direct corelate și explicate În
[Corola-publishinghouse/Science/2265_a_3590]
-
tatălui, care se va impune cu obligativitate celorlalți. Statutele și rolurile sociale vor depinde de această nouă configurație a separației rolurilor: șeful și subordonații sau liderul și masa. Comunicare este, În cazul acesta, unidirecțională: de la lider la masa de indivizi, subordonați În totalitate voinței acestuia. În felul acesta ia naștere autocrația, dictatura personală și totalitarismul puterii, aspecte care sunt direct corelate și explicate În sfera Psihologiei Morale. Interesant este faptul că, din punct de vedere moral, aceste aspecte ale relațiilor și
[Corola-publishinghouse/Science/2265_a_3590]
-
specialiști care le deservesc se datorează diferențierii pregnante din ultima vreme a activității de concepție a deciziilor față de cea de transmitere a lor, ele având rol mai ales în transmiterea deciziilor. Legăturile ierarhice sau operaționale sunt cele dintre șefi și subordonați. Împreună, ele constituie linia ierarhică a structurii organizatorice indicând cu mare rigurozitate subordonările din cadrul structurii. Se bazează pe raporturi de autoritate și dau ceea ce s-ar putea numi „linia de autoritate” a organizației. Organele care le corespund lor sunt prin
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai multor niveluri ierarhice (multinivelare). Primele se numesc structuri plate, iar celelalte, structuri înalte sau piramidale. În fig. 11.3 și 11.4 dăm exemple de asemenea structuri. Se poate observa cum în structura plată un număr de 63 de subordonați sunt dispuși doar pe 3 niveluri ierarhice, în care fiecare conducător intră în relație directă cu 8-13 subordonați, în timp ce în structura piramidală, același număr de 63 subordonați sunt dispuși pe 6 niveluri ierarhice, fiecărui conducător revenindu-i 2-3 subordonați. Biserica
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
structuri. Se poate observa cum în structura plată un număr de 63 de subordonați sunt dispuși doar pe 3 niveluri ierarhice, în care fiecare conducător intră în relație directă cu 8-13 subordonați, în timp ce în structura piramidală, același număr de 63 subordonați sunt dispuși pe 6 niveluri ierarhice, fiecărui conducător revenindu-i 2-3 subordonați. Biserica Catolică funcționează cu cinci straturi ierarhice (preotul parohiei, episcopul, arhiepiscopul, cardinalul, papa). Poliția britanică este organizată pe 9 niveluri ierarhice (șeful poliției, adjunctul șefului, asistentul șefului, superintendentul
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de subordonați sunt dispuși doar pe 3 niveluri ierarhice, în care fiecare conducător intră în relație directă cu 8-13 subordonați, în timp ce în structura piramidală, același număr de 63 subordonați sunt dispuși pe 6 niveluri ierarhice, fiecărui conducător revenindu-i 2-3 subordonați. Biserica Catolică funcționează cu cinci straturi ierarhice (preotul parohiei, episcopul, arhiepiscopul, cardinalul, papa). Poliția britanică este organizată pe 9 niveluri ierarhice (șeful poliției, adjunctul șefului, asistentul șefului, superintendentul-șef, superintendentul, inspectorul-șef, inspector, sergent, lucrător). Numărul de persoane din subordinea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mare, contactele interpersonale sunt rare, apare chiar nevoia delegării autorității, slăbește controlul calității muncii. Aria controlului este un indicator care arată necesarul de conducători. De pildă, într-o organizație cu 4.096 de muncitori, dacă aria controlului este de 4 subordonați la un conducător, sunt necesari 1.365 de manageri (dispuși pe 6 niveluri ierarhice), în timp ce dacă dimensiunea controlului e mai largă (8 la 1), vor fi necesari doar 585 de manageri, dispuși pe 4 niveluri (Robbins, 1990). Fig. 11.3
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
procesul luării deciziilor, acestea putând fi luate rapid, de o singură persoană, asigurându-se în același timp și posibilitatea controlării lor; se creează și posibilitatea unei conduceri unice bazate pe comunicarea directă de la persoană la persoană; colaborarea dintre șefi și subordonați capătă extensie și profunzime; în sfârșit, cunoașterea anticipată a obligațiilor, recompenselor, legăturilor dintre oameni, care au o anumită stabilitate, contribuie la creșterea atașamentului față de organizație. Dezavantajele sunt în strictă dependență de lungimea liniei ierarhice. Când aceasta este suficient de lungă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care devin „brațele” organizației. Un alt fapt care ar putea îngreuna funcționalitatea acestor structuri este următorul: conducătorul direct ar trebui să posede un volum mare de cunoștințe, o experiență bogată, astfel încât să poată face față tuturor solicitărilor care vin de la subordonați, ceea ce nu este întotdeauna posibil. Persoanele „bune la toate”, care „știu de toate” sunt relativ rare. Or, lipsa lor din cadrul structurii liniare îngreunează simțitor funcționalitatea acesteia. Efectele structurilor ierarhic-liniare se diferențiază și în funcție de unele particularități ale membrilor organizației. Datele de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
animați doar de nevoia de securitate fiind, în general, mai conformiști. O asemenea ipoteză trebuie însă verificată. Se pare că structurile ierarhice sunt folosite în situațiile în care deciziile ce trebuie luate angajează organizația într-o direcție deja acceptată de subordonați sau când decizia nu afectează semnificativ distribuția puterii, recompensei, controlului finalității. Tocmai de aceea se consideră că „organizațiile viitorului își vor modifica structura în funcție de tipul de decizie care trebuie luat” (Argyris, 1970, p. 195). De asemenea, nu se cunoaște foarte
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a luării deciziilor sporește eficiența conducerii. Pe de altă parte, structurile funcționale generează și o serie de dificultăți ce se convertesc în disfuncționalități și dezavantaje: unele dintre acestea provin, în principal, din modul diferit în care sunt percepuți specialiștii de către subordonați. Astfel, unii pot fi percepuți ca fiind mai importanți, alții, mai puțin importanți, unii - mai plăcuți și simpatici, alții - mai neplăcuți și chiar antipatici, ceea ce duce, cu timpul, la subiectivizarea și deformarea relațiilor interpersonale dintre șefi și subordonați; unii dintre
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
specialiștii de către subordonați. Astfel, unii pot fi percepuți ca fiind mai importanți, alții, mai puțin importanți, unii - mai plăcuți și simpatici, alții - mai neplăcuți și chiar antipatici, ceea ce duce, cu timpul, la subiectivizarea și deformarea relațiilor interpersonale dintre șefi și subordonați; unii dintre specialiști, prin chiar funcția pe care o dețin, se pot impune mai ușor decât alții. Desigur că cel care controlează și recompensează se va impune mai ușor decât cel care trebuie să asigure disciplina sau întreținerea. Aceasta conduce
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
favoriza primirea de unul și același subordonat a mai multor dispoziții, adeseori contradictorii, prin aceea că vin de la mai mulți specialiști care nu se coordonează între ei. Se înțelege că în astfel de cazuri, sunt gata să izbucnească conflicte între subordonați și specialiști. În sfârșit, faptul că există mult prea multe compartimente duce la scumpirea excesivă a aparatului tehnico-administrativ. Toate aceste efecte negative conduc la o aceeași concluzie: structura funcțională trebuie să fie utilizată cu grijă și prudență în organizațiile sociale
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la apariția sentimentului de inutilitate la cei din serviciile funcționale; la rândul lor, cei din serviciile funcționale, ca reacție de apărare, intervin și „scurtcircuitează” serviciile ierarhice, prin faptul că preiau o serie de funcții ale acestora, transmițând ordine direct către subordonați, și mai ales fără a informa șefii ierarhici; toate aceste antagonisme au urmări grave asupra oamenilor, deoarece aceștia nu le percep ca atare, neștiind în cele din urmă, ce să facă, pe cine să asculte. De aceea se impune multă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
structurile liniare rămân valabile și aici. Problema care se pune în noua structură este aceea a influenței pe care o are „veriga de legătură” asupra vârfului piramidei. Unii autori au constatat că ea este foarte slabă, ceea ce determină constituirea la subordonați a unei atitudini defavorabile față de proprii lor șefi. La aceasta s-ar putea adăuga și un alt fenomen: faptul că „veriga de legătură” are o poziție oarecum dublă în scara ierarhică ar putea conduce la punerea acesteia într-o situație
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ca și celelalte, dar cu o altă desfășurare), circulare (în centru se trece conducătorul, iar în celelalte cercuri concentrice sunt grupate alte funcții, potrivit nivelului ierarhic pe care îl ocupă), în grilă sau în greblă (un conducător coordonează mai mulți subordonați), în evantai (un conducător coordonează doar doi subordonați). (Pentru informații cu privire la modul de construire a organigramelor, vezi Hérard, 2003.) În afara acestor organigrame, pe care le-am putea denumi teoretice, în orice organizație există și organigrame practice, nescrise, ca expresii ale
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
circulare (în centru se trece conducătorul, iar în celelalte cercuri concentrice sunt grupate alte funcții, potrivit nivelului ierarhic pe care îl ocupă), în grilă sau în greblă (un conducător coordonează mai mulți subordonați), în evantai (un conducător coordonează doar doi subordonați). (Pentru informații cu privire la modul de construire a organigramelor, vezi Hérard, 2003.) În afara acestor organigrame, pe care le-am putea denumi teoretice, în orice organizație există și organigrame practice, nescrise, ca expresii ale dreptului cutumiar, care reflectă raporturile reale dintre oameni
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]