18,056 matches
-
deoarece cei care iau decizii au iluzia că dețin controlul total, ei devenind victime ale „iluziei jucătorului”, crezând că pot obține anumite avantaje); de ce unele echipe manageriale dezvoltă viziuni exagerat optimiste în legătură cu succesul deciziilor, fără a gândi prea mult asupra alternativelor (deoarece speră că în felul acesta vor depăși stagnarea, lipsa de acțiune, vor câștiga noi oportunități profitabile, vor fi mai bine pregătite în fața schimbărilor rapide ale mediului) (vezi McShane, Von Glinow, 2000, p. 349). * * * Dintre cele trei efecte prezentate se
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fiecărui membru la discuții, se recurge la o altă tehnică, numită Phillips 6/6. Membrii grupului mare sunt împărțiți în mai multe grupuri mici formate din 6 persoane care discută timp de 6 minute în vederea finalizării unei activități (formularea unor alternative acționale, întocmirea unei liste de argumente în favoarea diverselor activități etc.). Se subînțelege că nici numărul membrilor subgrupurilor și nici timpul alocat discuției în grup nu trebuie limitate de fiecare dată la 6, ci variate în funcție de caracteristicile grupului de discuție. Această
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de a nu părea ridicoli în ochii celorlalți, de a fi judecați de aceștia. De asemenea, el credea că este mai puțin probabil ca o decizie să fie bună, corectă, eficientă, creativă în condițiile existenței unui număr relativ limitat de alternative. De aceea, tehnica propusă de el - brainstorming-ul („asaltul de idei”) - se bazează tocmai pe multiplicarea indefinită a alternativelor, a ideilor aduse de membrii grupului, fără ca acestea să fie supuse evaluărilor. Se cere deci ca membrii grupului să emită cât
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
este mai puțin probabil ca o decizie să fie bună, corectă, eficientă, creativă în condițiile existenței unui număr relativ limitat de alternative. De aceea, tehnica propusă de el - brainstorming-ul („asaltul de idei”) - se bazează tocmai pe multiplicarea indefinită a alternativelor, a ideilor aduse de membrii grupului, fără ca acestea să fie supuse evaluărilor. Se cere deci ca membrii grupului să emită cât mai multe soluții posibile, care sunt admise toate și care apoi, într-o altă ședință, sunt evaluate. În felul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cea mai bună ilustrare a acestei tendințe o găsim în lucrarea lui Scott Plous The Psychology of Judgment and Decision Making (1993). Cum iau oamenii decizii? Cum învață ei într-o mare de informații fără să se scufunde din cauza multitudinii alternativelor ? Care sunt factorii care îi conduc într-o anumită direcție? Iată întrebări la care autorul își propune să răspundă în lucrarea sa. Numai că, ne avertizează el, lucrarea se adresează mai ales nespecialiștilor, ea fiind o introducere în cercetarea psihologică
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
felul acesta, apare un alt pericol, și anume suprapunerea (identificarea) problematicii participării cu alte aspecte ale vieții organizaționale care sunt relativ distincte și independente unele față de altele. În perioada anilor ’90 s-a mers fie spre opțiunea între cele două alternative, fie spre îmbinarea lor. # În esență, conceptul de participare se referă la modul de implicare și integrare a membrilor organizației (în speță a personalului nonmanagerial) în procesul de elaborare și adoptare a deciziilor (Vlăsceanu, 1993, p. 122). # Autoarea arată că
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
motivare mai mare. În legătură cu motivația, Lewin propune și un corectiv. În mod curent, spune el, se crede că acțiunea este rezultatul direct al motivației. În realitate însă, între motivație și acțiune se interpune decizia, în sensul că abia alegerea unei alternative împinge spre acțiune. O decizie veritabilă întâlnim doar atunci când alternativa aleasă este dominantă în raport cu acțiunea. Conferința poate provoca un oarecare interes (deci o motivație), dar nu conduce întotdeauna spre o decizie fermă. Nici discuția de grup, dacă nu provoacă un
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
În mod curent, spune el, se crede că acțiunea este rezultatul direct al motivației. În realitate însă, între motivație și acțiune se interpune decizia, în sensul că abia alegerea unei alternative împinge spre acțiune. O decizie veritabilă întâlnim doar atunci când alternativa aleasă este dominantă în raport cu acțiunea. Conferința poate provoca un oarecare interes (deci o motivație), dar nu conduce întotdeauna spre o decizie fermă. Nici discuția de grup, dacă nu provoacă un mare grad de implicare, nu duce automat la decizie. 3
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
intensității motivației variază în funcție de o serie de factori, cum ar fi simplitatea/complexitatea sarcinii, gradul de dificultate perceput al sarcinii, particularitățile de personalitate (temperamentale, aptitudinale) ale individului etc. De exemplu, în sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține alternative de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței. În sarcinile complexe însă (creative, bogate în conținut și în alternative acționale), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Se
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de personalitate (temperamentale, aptitudinale) ale individului etc. De exemplu, în sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține alternative de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței. În sarcinile complexe însă (creative, bogate în conținut și în alternative acționale), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Se întâmpla așa deoarece în sarcinile simple existând unul, maxim două răspunsuri corecte, diferențierea lor se face cu ușurință, nefiind influențată negativ
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
nivelul plăților pentru ierarhie să scadă în mod apreciabil, aceasta din cel puțin două motive. În primul rând, pentru că procedurile folosite pentru a determina aceste practici sunt extrem de puternic înrădăcinate, iar în al doilea rând, pentru că organizațiile nu au alte alternative: dacă ele vor să atragă și să mențină oameni cu aptitudini, trebuie să plătească pentru asta. Analiza celor câtorva forme de retribuire - ca stimulenți financiari - ne evidențiază cel puțin două concluzii. Prima: este greu, dacă nu chiar imposibil de găsit
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cineva se definește ca bogat în comparație cu o altă persoană mai săracă; de îndată însă ce ajunge la un anumit nivel de bogăție, imediat se va raporta la altcineva și mai bogat decât el). În fine, în fața omului se deschid nenumărate alternative (pe măsură ce o persoană dispune de mai mulți bani începe să prețuiască alte lucruri, timpul liber, prietenia etc.). Satisfacția în muncă În contextul cercetărilor asupra diverselor tipuri de motivații ale comportamentului organizațional, a stabilirii stimulilor capabili să le evoce, s-au
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de atitudini față de muncă ce sunt înrudite și pot fi împărțite într-o varietate de aspecte ale muncii” (Luthans, 1985). „Satisfacția se referă la sentimentele unui lucrător față de ocupația sa sau exigențele profesionale legate de experiențele anterioare, așteptările actuale sau alternativele pe care le are la dispoziție” (Balzer et al., 1990). „Satisfacția este o stare emoțională pozitivă sau plăcută rezultată din exercitarea experienței în plan profesional” (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992). # Nu mai lungim această listă. Se poate desprinde cu ușurință că
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de către părți, de comun acord, a priorităților sau prin acceptarea de către părți a unor mecanisme instituționale de rezolvarea conflictului, cum ar fi intervenția unei a treia părți; conflictele contingente s-ar putea soluționa prin indentificarea de către părți a unor resurse alternative disponibile; conectarea percepțiilor ar fi o modalitate benefică pentru soluționarea conflictelor de atribuire (vezi Milcu, 2005). Multe alte criterii au stat la baza clasificării conflictelor. Iată doar câteva dintre ele: − natura psihică: conflicte cognitive, afective, socio-cognitive; − efectele produse: conflicte constructive
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cineva aderă la o idee pe care o găsește corectă, atrăgatoare, dar are și serioase rețineri în legătură cu ea, vrea sau nu vrea în același timp să facă ceva, are dificultăți în a alege între două sau mai multe opțiuni posibile/alternative. În această categorie intră celebrele conflicte (atracție-atracție; respingere-respingere; atracție-respingere) stabilite de Lewin. Opoziția și incompatibilitatea elementelor cognitive, afective, atitudinal-comportamentale, corelate cu simultaneitatea acestei opozitii conduc la apariția unei stări psihice interioare tensionale. Festinger (1957) numea această stare prin termenul de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lor să fie luate pe baza unor informații insuficiente, nerelevante și, ca urmare, să fie inconsistente. Psihologia cognitivă a furnizat nenumărate explicații ale unor asemenea comportamente decizionale inconsistente (simplificarea strategiilor rezolutive; recurgerea la scenarii cognitive; invocarea reprezentativității sau prototipicalității unei alternative; ancorarea alternativelor, legarea lor de situații particulare, adeseori nerelevante; preferința pentru alternativele accesibile; reevaluarea deciziilor luate și culpabilizarea pentru insuficienta considerare a unor aspecte etc. − vezi Tversky și Kahneman, 1981, 1983; Miclea, 1999 ș.a.). Interesant este că schimbarea opticii de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fie luate pe baza unor informații insuficiente, nerelevante și, ca urmare, să fie inconsistente. Psihologia cognitivă a furnizat nenumărate explicații ale unor asemenea comportamente decizionale inconsistente (simplificarea strategiilor rezolutive; recurgerea la scenarii cognitive; invocarea reprezentativității sau prototipicalității unei alternative; ancorarea alternativelor, legarea lor de situații particulare, adeseori nerelevante; preferința pentru alternativele accesibile; reevaluarea deciziilor luate și culpabilizarea pentru insuficienta considerare a unor aspecte etc. − vezi Tversky și Kahneman, 1981, 1983; Miclea, 1999 ș.a.). Interesant este că schimbarea opticii de abordare a
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
urmare, să fie inconsistente. Psihologia cognitivă a furnizat nenumărate explicații ale unor asemenea comportamente decizionale inconsistente (simplificarea strategiilor rezolutive; recurgerea la scenarii cognitive; invocarea reprezentativității sau prototipicalității unei alternative; ancorarea alternativelor, legarea lor de situații particulare, adeseori nerelevante; preferința pentru alternativele accesibile; reevaluarea deciziilor luate și culpabilizarea pentru insuficienta considerare a unor aspecte etc. − vezi Tversky și Kahneman, 1981, 1983; Miclea, 1999 ș.a.). Interesant este că schimbarea opticii de abordare a negocierii în sensul legării comportamentului negociatorului de comportamentul decidentului s-
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Stimec, 2005, pp. 35-45). Personal, aș numi-o metoda negocierii raționalizatoare. Noua metodă pornește de la următoarele postulate: Nu confundați oamenii cu problemele în discuție! Concentrați-vă asupra intereselor, nu asupra pozițiilor! Înainte de a lua o decizie, gândiți-vă la diferite alternative! Insistați ca rezultatele să se bazeze pe criterii obiective! Prescurtat metoda ar putea fi abreviată sub formula OIDCO (oameni, interese, decizii, criterii obiective). Să ne referim pe scurt la fiecare dintre aceste idei. În procesul negocierii sunt implicați oamenii și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
În multe situații constrângătoare generate de presiunea timpului, de miza prea mare pusă în joc, de încercarea de a decide în prezența adversarului etc., negociatorii recurg de obicei la elaborarea unei singure soluții, fără a lua în considerare multe alte alternative care le stau la dispoziție. Într-un asemenea caz, succesul negocierii este periclitat. Pentru a evita constrângerile de tipul celor enumerate și mai ales pentru a asigura succesul negocierii, se recomandă elaborarea unei game largi de soluții posibile care să
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
puternică? Dar dacă partea adversă nu vrea să intre în joc sau se folosește de trucuri? − se întreabă autorii. Ei furnizează și câteva modalități de depășire a unor asemenea dificultăți. Dacă opozanții sunt mai puternici, se recomandă folosirea tehnicii ACBAN (Alternativa Cea mai Bună a Acordului Negociat), ca „singura modalitate prin care vă puteți apăra atât de acceptarea unor condiții care nu v-ar fi favorabile, cât și de respingerea unora care v-ar avantaja”. Dacă opozanții nu vor să intre
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de mijloacele folosite (înșelătoria intenționată, războiul psihologic, presiunea impusă de apărarea pozițiilor). În partea a III-a a lucrării lor, autorii prezintă pe larg răspunsuri, exemple, argumente, modalități ce ilustrează situațiile descrise. În fața negociatorului apar încă multe alte probleme și alternative pentru care trebuie să opteze: 1. există cazuri în care este indicată negocierea pozițiilor?; 2. ce se întâmplă dacă partea adversă înțelege altfel termenul de corectitudine?; 3. trebuie să fiu corect chiar dacă nu este nevoie?; 4. ce fac dacă oamenii
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de sorți de izbândă (Souni, 1998, p. 13). # Potrivit autorului, patru sunt elementele structural-funcționale fundamentale ale strategiei de negociere: 1) planul (previziunea, planificarea, proiecția în viitor); 2) opțiunea (necesitatea de a alege/opta pentru o variantă acțională din mai multe alternative posibile); 3) tacticile și tehnicile (armele sau mijloacele negocierii); 4) finalitatea (maximum de șanse; estimarea probabilităților de reușită pentru fiecare acțiune aleasă). În același sens se pronunță și unii autori români. Strategia este o linie de acțiune subordonată obiectivelor globale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
realizarea echilibrului între avantaje și concesii; se bazează pe tactici și tehnici de persuasiune, excluzând agresiunea și presiunea). Cât privește tacticile, tehnicile, la care se adaugă scheme și trucuri de negociere, autorul citat prezintă nu mai putin de 30 de alternative acționale. Levinson, Smith, Wilson (2004), referindu-se la strategiile, tacticile și tehnicile negociatorului de gherilă, adică a celui care folosește cu rapiditate armele psihologice pentru a obține un avantaj surprinzător asupra adversarului, identifică 17 strategii (pp. 193-216) și nu mai
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ele și, în final, operaționalizarea și măsurarea lor. Ilustrăm această tendință prin două exemple. Unul dintre ele ne este prezentat de Fischer și Ury, care încă din 1981, deci înainte de studiul negocierii în cadrul proiectului Harvard, au propus strategia BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) (în franceză, MESORE - Meilleure Solution de Rechange) (în română, ACBAN - Alternativa Cea mai Bună a Acordului Negociat). Această strategie permite anticiparea posibilelor impasuri care ar putea interveni în cursul negocierii și depășirea lor prin măsurarea (conștientizarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]