60,631 matches
-
consideră stilul de conducere ca determinant al controlului situațional și al performanței. El consideră că managerii trebuie să-și adapteze stilurile de conducere și comportamentul la context, adică la membrii grupului și la situație. Aceasta este o condiție esențială pentru eficiență. O bună combinație (potrivire) între membrii grupului (cu posibilitățile și motivațiile lor), situație (sarcina de îndeplinit, determinările de structură, de mediu) și lider (elementele de personalitate, experiență și comportament) poate conduce la performanță. Stilurile de conducere specifice acestei teorii sunt
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
numitul „capital uman” al acesteia. Putem spune că organizația este suma angajaților plus încă ceva, adică relațiile dintre ei. Din teoriile organizațiilor, am văzut că indivizii, în general, și cei cu responsabilități de conducere, în special, sunt foarte importanți pentru eficiența organizației; ei sunt cei care înființează organizații și cei care le mențin în viață și le fac utile, funcționale. Dacă indivizii sunt așa de importanți, un manager își poate pune următoarele întrebări: ce trebuie să știm despre indivizi pentru a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
afirmă opusul: nu talentul este cel implicat; „talentul” în sine este un mit. Prima impresie la citirea articolului este aceea că se potrivește cu convingerile și experiențele noastre personale. A doua impresie ia forma unei întrebări: n-ar putea fi eficiența/succesul o combinație a doi sau chiar mai mulți factori determinanți? Articolul aduce argumente foarte bune și clarificatoare împotriva fetișizării „talentului”: Enron a falimentat din cauză că pentru ei „nevoile clienților și ale acționarilor erau secundare nevoilor angajaților cu poziții cheie/principale
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cunoscute și, eventual, testate anterior, care răspund cerințelor formulate. Importantă este și identificarea avantajelor și dezavantajelor fiecărei soluții pentru a le putea analiza ulterior 3) Evaluarea și ierarhizarea soluțiilor alternative presupune găsirea unor criterii importante pentru decident, pentru a analiza eficiența soluțiilor și stabilirea importanței (ponderii) fiecăreia dintre ele. Criteriile țin cel mai frecvent de componentele: costul: bani, timp, resurse umane, costuri de oportunitate - a ceea ce pierzi optând pentru o soluție anume; calitatea rezultatului: cât de bun, comod, fiabil etc. este
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
merge pe un model rațional de decizie. Ea presupune dezbateri, analize, dar și intuiție, inspirație atunci când incertitudinea este ridicată. Nu toate deciziile sunt identice ca importanță și mecanisme de adoptare. Multe decizii din viața noastră sunt rutiniere, banale; am verificat eficiența unei soluții și o aplicăm automat la fiecare context similar. Zamfir (1990) vorbește despre componenta rațională și componenta subiectivă a unei decizii. Atunci când deciziile sunt de mare importanță, componenta rațională este determinantă, dar pentru decizii de mică importanță componenta subiectivă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
angajaților. (Conform The New York Times și Hirschey, M., 2003, p. 245) Dincolo de exemple și de medii, problema salariilor directorilor executivi ai marilor companii, care sunt supraplătiți, este de fapt o chestiune de analiză de cost - beneficiu, adică o problemă de motivație și eficiență. Pe de o parte, în abordarea economică ar trebui să discutăm dacă banii cheltuiți pe salariul unui director executiv și pe alte recompense conduc la ceea ce compania se aștepta; de asemenea, care ar fi salariul optim pentru un CEO? Care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
apartenență la grup, de status și rol etc.) sunt foarte importante și trebuie luate în considerare pentru o creștere a productivității, a performanțelor. Evaluarea periodică a angajaților (făcută de șeful direct) este o modalitate prin care se analizează nivelul de eficiență al strategiei de motivare și se creează baza pentru o ajustare a strategiei de motivare. Lipsa de eficiență a multor angajați este datorată uneori lipsei posibilităților de motivare (de exemplu, în organizațiile publice cu restricții birocratice) sau problemelor managerilor în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
creștere a productivității, a performanțelor. Evaluarea periodică a angajaților (făcută de șeful direct) este o modalitate prin care se analizează nivelul de eficiență al strategiei de motivare și se creează baza pentru o ajustare a strategiei de motivare. Lipsa de eficiență a multor angajați este datorată uneori lipsei posibilităților de motivare (de exemplu, în organizațiile publice cu restricții birocratice) sau problemelor managerilor în a înțelege procesul motivațional. Astfel, salarizarea făcându-se pe criterii predeterminate (vechime, studii etc.) nu există prea multe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
dispar (prin faliment, desființare). Toate aceste procese multiple și complexe de transformare a organizațiilor constituie schimbarea organizațională. Într-o altă formulare, schimbarea organizațională este un proces prin care organizațiile își restructurează, își redefinesc structurile și culturile prezente în scopul sporirii eficienței (Jones, 2004, p. 301). O primă întrebare importantă referitoare la schimbarea organizațională este „de ce se schimbă organizațiile?”. Iată câteva variante de răspunsuri la această întrebare. Organizațiile se schimbă: - pentru că au performanțe slabe; - pentru a se adapta la schimbări de mediu
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
să reducă rezistența la schimbare a opoziției, sau să facă ambele demersuri simultan. Nu toate schimbările organizaționale au patternuri de desfășurare similare. Schimbarea organizațională poate fi: Lentă, normală, evolutivă. Revoluționară, provocată, radicală. Schimbările lente presupun o preocupare continuă pentru îmbunătățirea eficienței organizației. Una dintre abordările din categoria schimbărilor evolutive este managementul calității totale (Total Quality Management). Această tehnică presupune un efort constant, incremental, de îmbunătățire a calității sau de reducere a prețului bunurilor sau serviciilor produse de organizație prin monitorizarea indicatorilor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
obținut de acționari. În cazul organizațiilor nonprofit performanța se referă la atingerea unor ținte referitoare la impactul asupra beneficiarilor: gradul de satisfacție a acestora, numărul de beneficiari, impactul social global al activității organizației. Conceptele frecvent asociate cu performanța sunt: eficacitatea, eficiența și costul. Cătălin Zamfir (1974, p. 100) oferă o definiție funcțională a eficacității, ca fiind măsurată prin „gradul în care sistemele socio-umane reușesc să realizeze funcțiile lor finale, ...să satisfacă cerința lor funcțională constitutivă”. Desigur, se pune problema operaționalizării și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
sistemele care satisfac necesități funcționale complexe. Odată rezolvată problema măsurării sau estimării eficacității, apare problema costurilor. Nu este indiferent pentru o organizație care au fost costurile îndeplinirii unor obiective. Termenul care caracterizează mai bine performanța organizației este în cazul acesta eficiența. Eficiența este definită, în general, ca raportul dintre eficacitate și costuri. Jones (2004, p. 17) consideră că există trei abordări privind măsurarea eficienței organizațiilor: Eficiență în obținerea, managementul și controlul resurselor externe. Scopurile de realizat în această abordare sunt: creșterea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care satisfac necesități funcționale complexe. Odată rezolvată problema măsurării sau estimării eficacității, apare problema costurilor. Nu este indiferent pentru o organizație care au fost costurile îndeplinirii unor obiective. Termenul care caracterizează mai bine performanța organizației este în cazul acesta eficiența. Eficiența este definită, în general, ca raportul dintre eficacitate și costuri. Jones (2004, p. 17) consideră că există trei abordări privind măsurarea eficienței organizațiilor: Eficiență în obținerea, managementul și controlul resurselor externe. Scopurile de realizat în această abordare sunt: creșterea cotei
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
au fost costurile îndeplinirii unor obiective. Termenul care caracterizează mai bine performanța organizației este în cazul acesta eficiența. Eficiența este definită, în general, ca raportul dintre eficacitate și costuri. Jones (2004, p. 17) consideră că există trei abordări privind măsurarea eficienței organizațiilor: Eficiență în obținerea, managementul și controlul resurselor externe. Scopurile de realizat în această abordare sunt: creșterea cotei de piață, capacitatea de a influența grupurile de interes (în special beneficiarii, guvernul, opinia publică), creșterea prețului acțiunilor etc. Eficiență în gestionarea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
costurile îndeplinirii unor obiective. Termenul care caracterizează mai bine performanța organizației este în cazul acesta eficiența. Eficiența este definită, în general, ca raportul dintre eficacitate și costuri. Jones (2004, p. 17) consideră că există trei abordări privind măsurarea eficienței organizațiilor: Eficiență în obținerea, managementul și controlul resurselor externe. Scopurile de realizat în această abordare sunt: creșterea cotei de piață, capacitatea de a influența grupurile de interes (în special beneficiarii, guvernul, opinia publică), creșterea prețului acțiunilor etc. Eficiență în gestionarea resurselor interne
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
privind măsurarea eficienței organizațiilor: Eficiență în obținerea, managementul și controlul resurselor externe. Scopurile de realizat în această abordare sunt: creșterea cotei de piață, capacitatea de a influența grupurile de interes (în special beneficiarii, guvernul, opinia publică), creșterea prețului acțiunilor etc. Eficiență în gestionarea resurselor interne: capacitatea de a fi inovativ și adaptativ în utilizarea acestor resurse. Se referă în special la eficiență în management, organizare, gestionarea resurselor umane, motivare etc. Eficiență tehnologică: se referă la capacitatea organizațiilor de a utiliza eficient
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de piață, capacitatea de a influența grupurile de interes (în special beneficiarii, guvernul, opinia publică), creșterea prețului acțiunilor etc. Eficiență în gestionarea resurselor interne: capacitatea de a fi inovativ și adaptativ în utilizarea acestor resurse. Se referă în special la eficiență în management, organizare, gestionarea resurselor umane, motivare etc. Eficiență tehnologică: se referă la capacitatea organizațiilor de a utiliza eficient tehnica și tehnologia pentru a produce bunuri sau servicii. În funcție de abordare, variabilele se schimbă, așa că pot fi construiți indicatori adaptați de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în special beneficiarii, guvernul, opinia publică), creșterea prețului acțiunilor etc. Eficiență în gestionarea resurselor interne: capacitatea de a fi inovativ și adaptativ în utilizarea acestor resurse. Se referă în special la eficiență în management, organizare, gestionarea resurselor umane, motivare etc. Eficiență tehnologică: se referă la capacitatea organizațiilor de a utiliza eficient tehnica și tehnologia pentru a produce bunuri sau servicii. În funcție de abordare, variabilele se schimbă, așa că pot fi construiți indicatori adaptați de măsurare a unora sau altora dintre ele. Distincțiile sunt
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și tehnologia pentru a produce bunuri sau servicii. În funcție de abordare, variabilele se schimbă, așa că pot fi construiți indicatori adaptați de măsurare a unora sau altora dintre ele. Distincțiile sunt foarte însemnate pentru că nu întotdeauna companiile excelează la toate tipurile de eficiență: unele gestionează foarte bine relațiile cu mediul, obțin (încheie) contracte avantajoase, au imagine publică excelentă, strategie de marketing și conexiuni importante, altele au management și organizare internă eficiente iar altele pur și simplu au tehnologie competitivă, eficientă, care se constituie
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
altele au management și organizare internă eficiente iar altele pur și simplu au tehnologie competitivă, eficientă, care se constituie în avantaj competițional decisiv. O analiză a organizației și o strategie de eficientizare trebuie să abordeze toate perspectivele, toate tipurile de eficiență. Actorii care influențează performanțele organizațiilor (stakeholders) Direct sau indirect toate grupurile de interes influențează performanțele organizațiilor. - Actorii interni: acționarii, managerii, angajații au rolul decisiv în stabilirea și punerea în aplicare a strategiilor organizațiilor, deci în realizarea performanței. Ei sunt cei
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
creștere a performanțelor. Este o practică începută de pe vremea managementului științific, așa cum am arătat în capitolul destinat teoriilor organizațiilor, o practică bazată pe conceptul de „om economic” și pe principiul „morcovul și bățul”. Sunt însă specialiști de seamă care contestă eficiența unor motivatori extrinseci pozitivi, precum banii (morcovul), sau negativi, de tipul sancțiunilor, pedepselor (bățul). Harvard Business Review a găzduit în numerele din septembrie/octombrie, respectiv noiembrie/dececembrie 1993 o dezbatere interesantă între Alfie Kohn, un cunoscut autor de studii și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
o economie globală, precum persoanele care la 30 de metri altitudine se simt bine, dar nu și la 300 de metri. Performanța presupune aceleași tipuri de provocări în contextul unei economii naționale, ca și în cel al unei economii globale: eficiență, abordare strategică, avantaje competiționale. Ceea ce se modifică nu este atât tipul de probleme cât dimensiunile, amploarea lor. Pentru o firmă locală este extrem de greu să reziste în competiție cu un producător național al acelorași produse. Economia de scală îl face
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Celălalt element al ecuației, calitatea (produsului, ambalajului, reclamei), trebuie adaptat nu doar la competitori, ci și la beneficiari diferiți. A merge pe piața asiatică cu produse adaptate la cerințele europenilor sau ale americanilor ar fi în multe cazuri falimentar. Tehnologizare, eficiență și productivitate. Acestea determină în mod esențial prețurile. Companiile nu-și mai permit, spre exemplu, să producă scump în propria țară sau să cumpere de la furnizorii tradiționali componente pe care competitorii le produc ieftin pe piețe precum China sau India
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mai acut trecerea timpului, pentru a ne determina să ne săturăm de timpul vieții noastre. Altfel, am mai vrea. Avantajul unei vieți chinuite: moartea este așteptată ca o ușurare. Poate de aici și lipsa noastră, ca popor, de pragmatism, de eficiență economică: dorim să ne facem viața mai suportabilă! În acest caz ineficiența ține de un specific metafizic. ٭ Societatea actuală creează, pentru fiecare individ, mai multe atracții facile decât în trecut, atracții în care individul poate rătăci până (dacă) se descoperă
Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
-
riști a te descompune înainte de a muri.) ٭ Șestov, Apoteoza lipsei de temeiuri: Să dai împrumut înseamnă să-ți fie plătit în viața viitoare. O frumoasă dovadă de credință. La noi se aproprie de asta pomana. Este posibil ca lipsa de eficiență a poporului român să fie datorată lipsei coeziunii sociale. Indivizii care alcătuiesc poporul nu sunt lipsiți de valoare (cel puțin unii dintre ei) însă nu pot acționa împreună. Ca popor nu ne lipsește vocația creatoare sau economică, ci ne lipsește
Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]