104,715 matches
-
calea” și este urmat de angajați. Atunci, ce este un bun manager? Întrucât afacerea presupune profit, un bun manager trebuie să fie cel care știe calea cea bună; calea spre „mai ieftin, mai rapid, mai bun”; calea spre mai mult profit pentru acționari. Salariul unui bun manager este o investiție care va produce profit ca și o inovație, un nou produs sau un anumit bun. Dacă profitul, Π = f (K, L, T), salariul directorului este o importantă investiție în variabila capital
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
afacerea presupune profit, un bun manager trebuie să fie cel care știe calea cea bună; calea spre „mai ieftin, mai rapid, mai bun”; calea spre mai mult profit pentru acționari. Salariul unui bun manager este o investiție care va produce profit ca și o inovație, un nou produs sau un anumit bun. Dacă profitul, Π = f (K, L, T), salariul directorului este o importantă investiție în variabila capital (K). Cum evaluăm cât de bun este un manager? Pentru angajații obișnuiți există
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cea bună; calea spre „mai ieftin, mai rapid, mai bun”; calea spre mai mult profit pentru acționari. Salariul unui bun manager este o investiție care va produce profit ca și o inovație, un nou produs sau un anumit bun. Dacă profitul, Π = f (K, L, T), salariul directorului este o importantă investiție în variabila capital (K). Cum evaluăm cât de bun este un manager? Pentru angajații obișnuiți există criterii clare de măsurare a performanțelor și de stabilire a salariilor; pentru muncitori
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care dispune organizația și care vor putea fi implicate în proiect). - Experiența (numărul de ani), pregătirea profesională și realizările anterioare sunt esențiale pentru a obține o finanțare. - Situația financiară a companiei este esențială, în special indicatori precum cifra de afaceri, profitul, lichiditățile. II. Prezentarea pieței - Trecutul, prezentul și viitorul afacerilor în domeniul în care se intră sunt esențiale pentru înțelegerea mediului în care se lansează proiectul. - Vor fi precizate: schimbările apărute pe piață, actorii importanți, ca și prețurile/costurile, stabilirea lor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de competitori - Prezentarea lor pe scurt. - Avantajul competițional pe care-l presupune afacerea. V. Perspectivele afacerii: scopuri, obiective și ținte - Proiecția trebuie făcută pe cel puțin cinci ani. - Obiectivele să fie specifice, măsurabile, iar țintele clare. - Proiecțiile evoluției acțiunilor și profitului sunt esențiale. VI. Planul financiar - Trebuie precizat modelul financiar, costurile și profitul estimat pentru următorii trei ani. VI. Cerințele privind resursele Umane; Tehnologice; Resursele necesare din afara companiei (cu precizarea furnizorilor). VII. Riscuri și beneficii Se vor prezenta toate riscurile pe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
afacerea. V. Perspectivele afacerii: scopuri, obiective și ținte - Proiecția trebuie făcută pe cel puțin cinci ani. - Obiectivele să fie specifice, măsurabile, iar țintele clare. - Proiecțiile evoluției acțiunilor și profitului sunt esențiale. VI. Planul financiar - Trebuie precizat modelul financiar, costurile și profitul estimat pentru următorii trei ani. VI. Cerințele privind resursele Umane; Tehnologice; Resursele necesare din afara companiei (cu precizarea furnizorilor). VII. Riscuri și beneficii Se vor prezenta toate riscurile pe care le implică proiectul propus. Se vor prezenta modalitățile de abordare/reducere
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care le implică proiectul propus. Se vor prezenta modalitățile de abordare/reducere/evitare a riscurilor. Se sumarizează modalitatea în care riscurile vor fi adresate. Dacă se solicită finanțare, trebuie precizat când se vor returna banii și în ce condiții de profit pentru finanțatori. 4.6.3. Managementul de proiect Managementul de proiect este o temă actuală în organizații, pe de-o parte pentru că unele dintre ele funcționează pe bază de proiecte, pe de altă parte, pentru că este modalitatea cea mai frecventă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației”. Performanța este deci direct legată de atingerea scopurilor, dar se măsoară prin intermediul gradului de atingere a obiectivelor și mai ales a țintelor. Performanța este asociată în bună măsură în organizațiile de tip profit prin ținte referitoare la nivelul profitului obținut de acționari. În cazul organizațiilor nonprofit performanța se referă la atingerea unor ținte referitoare la impactul asupra beneficiarilor: gradul de satisfacție a acestora, numărul de beneficiari, impactul social global al activității organizației. Conceptele
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
obiectivelor organizației”. Performanța este deci direct legată de atingerea scopurilor, dar se măsoară prin intermediul gradului de atingere a obiectivelor și mai ales a țintelor. Performanța este asociată în bună măsură în organizațiile de tip profit prin ținte referitoare la nivelul profitului obținut de acționari. În cazul organizațiilor nonprofit performanța se referă la atingerea unor ținte referitoare la impactul asupra beneficiarilor: gradul de satisfacție a acestora, numărul de beneficiari, impactul social global al activității organizației. Conceptele frecvent asociate cu performanța sunt: eficacitatea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
en.wikipedia.org" http://en.wikipedia.org). Fastow a fost cel care a creat primele două parteneriate în vederea „cumpărării” afacerilor Enron cu o performanță scăzută. Astfel, compania a început să-și „externalizeze pierderile”, să ascundă datoriile și să umfle artificial profiturile. Directorii Enron aprobau planurile lui Fastow care încheia afaceri cu Enron în timp ce continua să fie director financiar al companiei. Causey și fostul ofițer de credite Rick Buy au fost desemnați să monitorizeze aceste afaceri murdare pentru a proteja astfel imaginea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Introducere Wal-Mart este un gigant, cea mai mare companie din America, dar și din lume. În 2006 avea 1,8 milioane de angajați în toată lumea, dintre care 1,3 în America, vânzări de 285 de miliarde de dolari și un profit de 10 miliarde de dolari în 2005. Ca o justificare a profiturilor mari, oficialii companiei pretind că prețurile lor mici aduc în medie fiecărei familii de americani economii de 2.300 de dolari anual. Prezent în 16 țări cu aproximativ
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și din lume. În 2006 avea 1,8 milioane de angajați în toată lumea, dintre care 1,3 în America, vânzări de 285 de miliarde de dolari și un profit de 10 miliarde de dolari în 2005. Ca o justificare a profiturilor mari, oficialii companiei pretind că prețurile lor mici aduc în medie fiecărei familii de americani economii de 2.300 de dolari anual. Prezent în 16 țări cu aproximativ 6.500 de magazine (majoritatea în SUA) și 176 de milioane de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
marketing cu o promoție a unei imagini mai bune a companiei. Alternative la actualele scheme de compensare, care să nu mărească cheltuielile, dar să asigure o mai bună protecție a angajaților în situații de risc, ar trebui avute în vedere. Profiturile mari permit alocarea unor fonduri în acest scop. Politica de a nu încuraja sindicalizarea ar trebui menținută și, în compensație, alte activități (precum facilități sportive gratuite) ar trebui oferite angajaților și asociaților. Referințe bibliografice: Arthur A. Thomson Jr., A.J.
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
încărcare cu pasageri: 70,7%. Total încasări operaționale: 7,6 miliarde dolari. Compania dispunea, în aprilie 2006, de o flotă de 453 de avioane Boeing 737. Care este rețeta succesului companiei Southwest Airlines? Orice afacere de succes presupune realizarea de profit sustenabil. Aceasta înseamnă să-ți satisfaci clienții cu produsul tău și să te asiguri că ei vor fi clienții tăi permanenți. Ce îi satisface pe clienți pe termen scurt, dar și pe termen lung? Pentru industria de aviație prima categorie
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
http://www.sase.org/conf1999/papers/paolo perulli.pdf" http://www.sase.org/conf1999/papers/paolo perulli.pdf). Obiectivul strategic Obiectivul strategic pe care Grupul Benetton a încercat să-l rezolve prin sistemul informațional a fost folosirea tehnologiei informaționale pentru a crește profitul companiei, depășind următoarele probleme: distanța enormă dintre cele 84 de organizații care vindeau în întrega lume, având comenzi din toate birourile și distribuind produse tuturor acestor locații; probleme în organizarea producției; diversitatea culturală a zonelor în care vindeau (120 de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
medie, în Europa și 12 zile în Statele Unite ale Americii. Sistemul de restocare a scăzut numărul produselor rămase pe stoc la sfârșitul sezoanelor, care erau vândute la prețuri reduse. A fost o sursă importantă de reducere de costuri și de profit pentru Benetton. Un avantaj competitiv pentru Benetton la momentul implementării și în perioada imediat următoare, sistemul de restocare este acum folosit de către multe alte companii și nu mai face diferența între acestea și grup. Probleme cu imaginea Problemele firmei din
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de cercetare și alte venituri, cotele Universității variind între 0% și 30%. În conformitate cu regulile de mai sus și cu principiul autonomiei, fiecare entitate financiară (de obicei facultate) ar trebui să își administreze propriul buget. În practică, sunt câteva facultăți cu profit 0, în jur de 5-7 facultăți profitabile și un număr aproximativ similar de facultăți care înregistrează pierderi. În fiecare an, Universitatea acoperă din bugetul comun deficitul facultăților ineficiente și, până de curând, la sfârșitul anului, lua surplusul facultăților eficiente pentru
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
un spectacol grandios în cadrul cărora criteriul economic are un rol tot mai important. Orașele candidate pentru găzduirea Jocurilor Olimpice trebuie să prezinte, după noile criterii de procedură, reale posibilități de autofinanțare din diferite surse și programe. Cu toate aceste componente, de la profiturile financiare la deciziile politice, CIO, în opinia majorității, nu face decât să se îndepărteze de ideologia olimpică. Chiar și decizia de a găzdui ediția centenară a Jocurilor Olimpice de către un Comitetul Internațional Olimpic ca miză politică în relațiile internaționale 91 oraș
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
considerată ca tărâmul Jocurilor Olimpice antice) nu fac decât să confirme noua politică diplomatică a organizației. Obiectivele stabilite prin Carta Olimpică de universalitate și perenitate au fost realizate cu prețuri mari, renunțând adesea la miturile sale fondatoare: respingerea politicii și a profitului financiar. Autonomia diferitelor instituții recunoscute de CIO (Comitetele Naționale Olimpice, Comitetele de Organizare a Jocurilor Olimpice, Federațiile Internaționale Sportive etc.) se respectă doar în Carta Olimpică, în fapt acestea neputând decide fără aprobarea CIO, iar blocurile prezente și în ONU se
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
a inițiat o cercetare extinsă pe teritoriul a 5 continente în cursul primei luni a anului 1999.58 Cercetarea a fost destinată de a explora atitudinile publicului asupra JO, sportivilor și reformelor CIO, precum și sprijinul publicului pentru sponsorii olimpici și profitul difuzorilor JO. Pentru acest proiect, o agenție independentă, Cercetarea Internațională a Sponsorizării (SRI), a coordonat două etape de cercetare ale atitudinii și conștiinței în interesul CIO. Etapa 1 a cercetării, care a cuprins 7600 de persoane chestionate din 9 țări
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
bani”, s-a constatat în Raportul Oficial al JO din 1932. Zack Farmer, președintele OCOG-ului, a descris Jocurile astfel: „Jocurile din 1932 au fost pentru prima dată când s-a plătit pentru... Am oferit o Olimpiadă frumoasă și un profit pe măsură”. Elementul cel mai original și controversat în propunerile de afaceri a fost satul olimpic. Când Jocurile s au deschis, vilele în care sportivii locuiau au fost demontate și vândute ca locuințe turistice și la construcția companiilor. 1936, JO
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
așteptărilor acționarilor, dar și ale consumatorilor, terorismul internațional, diminuarea resurselor naturale, reconfigurările politice sunt tot atâtea constrângeri care au determinat managementul companiilor să creeze flexi-strategii inovative pentru a surclasa concurența, a reduce costurile, a-și crește cota de piață și profitul etc. Iată cum vede Patricia A. K. Fletcher "noua lume curajoasă" a companiilor: "Din ce în ce mai multe companii au realizat că, pentru a atinge obiectivele organizaționale, trebuie să concentreze cât mai multe resurse posibile în activități cu valoare adăugată și în lansarea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
reduce rezistența la preț a clienților, sprijină construirea imaginii unice a produselor și serviciilor unei companii, asigură fidelitatea consumatorilor pentru toată gama de produse și servicii, influențează pozitiv gradul de acceptare a noilor produse și servicii, este o sursă de profit și de cotă de piață, mai ales că reprezintă un activ ce poate fi tranzacționat (vândut, concesionat, licențiat), și crește valoarea companiei. O marcă se poate naște ușor, dar efortul cel mai consistent trebuie îndreptat spre menținerea și creșterea ei
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
credibilă de angajator de top. Brandingul de angajator nu înseamnă o reclamă, ci să ai angajați mulțumiți. Este un rezultat al cercetării faptul că un angajat satisfăcut de organizația în care lucrează produce un grad mare de satisfacție clienților și profit. Bineînțeles că o mare provocare în a atinge aceste standarde este construirea unei echipe manageriale. Este deja un loc comun că o mare problemă pe piață este găsirea acelor manageri talentați, cu multe cunoștințe, dar cu și mai multe idei
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
1 implicația avantajului competitiv. Promisiunea, valorile, leadershipul și cultura organizațională formale, declarate extern și confirmate intern, permit unei companii să atragă candidații adecvați, care pot fi buni promoteri ai imaginii pozitive pentru publicurile externe. Odată selectați, acești candidați contribuie la profit și la creșterea cotei de piață. Axa 2 implicația atragerii, angajării și menținerii persoanelor potrivite cu organizația. În termeni simpli, această axă se referă la o recrutare reușită. O recrutare reușită nu înseamnă neapărat a-i atrage pe cei mai
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]