KorAP: Find »[drukola/base=strategic & drukola/pos=adjective]« with Poliqarp

<1 ...33 34 35 ...1381 >

34,510 matches

Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233

pe care le întânim în cadrul organizațiilor: conducerea organizațiilor, care include: exercitarea autorității, controlul sau exercitarea puterii în organizații și care presupune anumite stiluri de conducere; decizia și participarea la luarea deciziei motivarea comunicarea gestionarea conflictelor și stresului schimbarea organizațională planificarea strategică Conducerea organizațiilor sau managementul presupune exercitarea autorității, a controlului, luarea deciziei, motivarea, planificarea strategică, schimbarea organizațională. Practic, managerul, conducătorul organizației este responsabil de toate procesele pe care le vom analiza în acest capitol. Câteva dintre elementele procesului de conducere sunt

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
exercitarea puterii în organizații și care presupune anumite stiluri de conducere; decizia și participarea la luarea deciziei motivarea comunicarea gestionarea conflictelor și stresului schimbarea organizațională planificarea strategică Conducerea organizațiilor sau managementul presupune exercitarea autorității, a controlului, luarea deciziei, motivarea, planificarea strategică, schimbarea organizațională. Practic, managerul, conducătorul organizației este responsabil de toate procesele pe care le vom analiza în acest capitol. Câteva dintre elementele procesului de conducere sunt însă esențiale pentru stilurile de conducere; de aceea, voi începe prin a explica ce

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
final, produce o a treia criză, determinată de lipsa de control datorată competiției pentru resurse între managementul de la diverse niveluri. Rezolvarea crizei de control se face prin coordonare, care presupune o îmbinare a controlului la vârf al resurselor și deciziilor strategice și controlul la bază al celor funcționale. Echilibrul atins prin coordonare presupune o nouă perioadă de creștere care, dacă nu este gestionată continuu și eficient, conduce la o criză numită de Greiner de „panglică roșie” (red tape), care presupune birocratizarea

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
ne-etică, dar este frecventă și justificată adesea prin bunele intenții ale manipulatorului (de obicei, managementul); trainingul, instruirea, pentru a face față schimbării și a reduce stresul generat de teama de a nu depăși noile provocări. 4.6.2. Planificarea strategică Planificarea strategică este procesul prin care managementul unei organizații stabilește prioritățile, formulează scopurile, obiectivele și țintele fundamentale pentru organizație, pe termen mediu și lung, ca și modalitățile de atingere a acestora. Termenul, care are o origine militară, a fost împrumutat

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
dar este frecventă și justificată adesea prin bunele intenții ale manipulatorului (de obicei, managementul); trainingul, instruirea, pentru a face față schimbării și a reduce stresul generat de teama de a nu depăși noile provocări. 4.6.2. Planificarea strategică Planificarea strategică este procesul prin care managementul unei organizații stabilește prioritățile, formulează scopurile, obiectivele și țintele fundamentale pentru organizație, pe termen mediu și lung, ca și modalitățile de atingere a acestora. Termenul, care are o origine militară, a fost împrumutat în sfera

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
organizațiilor datorită similarităților competiției, confruntării, dintre organizații, cu cea dintre armate. Deși presupune și elemente anterioare, precum analiza situației trecute și prezente a organizației, stabilirea priorităților ș.a.m.d., se poate spune că structura centrală, coloana vertebrală a unui plan strategic, cadrul logic al său constă în matricea Scopuri - Obiective - Ținte (în limba engleză: Aims, Objectives and Targets). Ea constituie forma sintetică, operaționalizarea viziunii, misiunii, obiectivelor și termenelor pe care managementul și le-a fixat. Am introdus într-un tabel sintetic

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
în limba engleză: Aims, Objectives and Targets). Ea constituie forma sintetică, operaționalizarea viziunii, misiunii, obiectivelor și termenelor pe care managementul și le-a fixat. Am introdus într-un tabel sintetic caracteristicile acestui cadru logic al oricărei încercări de schimbare organizațională „strategică”: Ierarhia Scopurilor, Obiectivelor și Țintelor Ierarhia relațiilor Caracteristici Orientare în timp Exemple Scop Vârful ierarhiei Un țel foarte general; dă o direcție Termen lung Îmbunătățirea performanțelor economice ale companiei prin raționalizarea costurilor Obiective Subordonate scopului Un țel intermediar Termen mediu

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
a unui fenomen economic sau social, o măsură a nivelului de îndeplinire a unui obiectiv important al organizației. Există două funcții ale indicatorilor: a) funcția de cunoaștere/înțelegere/explicare a realității; b) funcția de intervenție/proiectare/schimbare organizațională. În cadrul planificării strategice indicatorii au două utilități: de elaborare a planurilor strategice (planificare, stabilirea de ținte pentru obiectivele strategiilor); de control/monitorizare și evaluare a realizării obiectivelor stabilite. Scopurile organizației fiind foarte generale pentru a putea fi măsurate, indicatorii se referă de obicei

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
nivelului de îndeplinire a unui obiectiv important al organizației. Există două funcții ale indicatorilor: a) funcția de cunoaștere/înțelegere/explicare a realității; b) funcția de intervenție/proiectare/schimbare organizațională. În cadrul planificării strategice indicatorii au două utilități: de elaborare a planurilor strategice (planificare, stabilirea de ținte pentru obiectivele strategiilor); de control/monitorizare și evaluare a realizării obiectivelor stabilite. Scopurile organizației fiind foarte generale pentru a putea fi măsurate, indicatorii se referă de obicei la gradul de îndeplinire a unui obiectiv, sunt asociați

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
cât vrei să-l modifici) și până când. Fără unul dintre cei doi factori (variația indicatorului și termenul), țintele sunt inutile pentru o strategie. Aceasta este problema frecvent întâlnită în organizațiile private sau publice din România: deși adesea nu au planuri strategice, chiar și atunci când le elaborează, ele sunt inutile pentru că nu au ținte și termene precise de implementare. Indicatorii de intrare, de produs și consecințe sunt diferiți, așa că o clasificare și o clarificare a diferențelor dintre ei se impune. Am realizat

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
scopuri în sine, contribuie doar la atingerea scopurilor Sunt o formă de măsurare a atingerii scopurilor Exercițiu: Pentru a face față șocului legat de intrarea în Uniunea Europeană pentru următoarii 3-5 ani, o companie românească dorește să-și construiască un plan strategic. Dumneavoastră, în calitate de consultant, sunteți contractat pentru a defini parametrii acestei strategii. Presupunând că ați făcut documentarea corespunzătoare: i. Formulați scopul și obiectivele companiei. ii. Stabiliți indicatorii asociați fiecărui obiectiv. iii. Stabiliți țintele (variațiile anumitor indicatori într-un interval de timp

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Uniunea Europeană, spațiu organizațional în care finanțarea inițiativelor se face aproape exclusiv pe bază de proiecte, motiv pentru care a ști să elaborezi și să implementezi proiecte devine condiție sine qua non pentru a avea succes. Pentru majoritatea managerilor români planificarea strategică, obiectivele, scopurile/țintele și indicatorii de performanță nu sunt noțiuni chiar atât de familiare precum sunt pentru managerii occidentali sau asiatici; cultura planificării, a monitorizării și a evaluării este, pe de o parte, departe de realitatea din România, pe de

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
globală, precum persoanele care la 30 de metri altitudine se simt bine, dar nu și la 300 de metri. Performanța presupune aceleași tipuri de provocări în contextul unei economii naționale, ca și în cel al unei economii globale: eficiență, abordare strategică, avantaje competiționale. Ceea ce se modifică nu este atât tipul de probleme cât dimensiunile, amploarea lor. Pentru o firmă locală este extrem de greu să reziste în competiție cu un producător național al acelorași produse. Economia de scală îl face pe producătorul

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
nu procese majore, obstacole decisive pentru viitorul lor. Inerția, rolul prea mare al politicului în viața economică și socială, care a generat incertitudine și schimbare permanentă, lipsa de competență și de experiență în planificare a managerilor mențin orizontul de planificare strategică pentru cele mai multe organizații românești la un an (față de 5-20 de ani la americani și mult mai mult la japonezi). Cercetarea, consultanța, preocuparea pentru selecția și motivarea resurselor umane interne sunt elemente care pătrund greu sau deloc în viața organizațiilor publice

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
acasă, prin muncă, perseverență și creativitate - elemente esențiale și universale ale performanței în organizații. Bibliografie Apelevianu, B. (1977), Mari invenții, Editura Ion Creangă, București. Baum, Warren, 1994, The Project Cycle, The World Bank, Washington, DC. Bryson, M. John (2002), Planificarea strategică pentru Organizații publice și nonprofit, ARC Publishing House, București. Bochenski J.M. (1992), Ce este autoritatea?, Editura Humanitas, București. De Visscher, Pierre; Neculau, Adrian coord., (2001), Dinamica grupurilor: texte de bază, Editura Polirom, Iași. Daly, S.P.; Mattila, M.M. (2000), „Darwin and

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
necesari într-un sistem tradițional de împachetare. Aceste pachete sunt trimise în depozite și de acolo mai departe în magazine, spre vânzare ( HYPERLINK "http://www.sase.org/conf1999/papers/paolo perulli.pdf" http://www.sase.org/conf1999/papers/paolo perulli.pdf). Obiectivul strategic Obiectivul strategic pe care Grupul Benetton a încercat să-l rezolve prin sistemul informațional a fost folosirea tehnologiei informaționale pentru a crește profitul companiei, depășind următoarele probleme: distanța enormă dintre cele 84 de organizații care vindeau în întrega lume, având

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
un sistem tradițional de împachetare. Aceste pachete sunt trimise în depozite și de acolo mai departe în magazine, spre vânzare ( HYPERLINK "http://www.sase.org/conf1999/papers/paolo perulli.pdf" http://www.sase.org/conf1999/papers/paolo perulli.pdf). Obiectivul strategic Obiectivul strategic pe care Grupul Benetton a încercat să-l rezolve prin sistemul informațional a fost folosirea tehnologiei informaționale pentru a crește profitul companiei, depășind următoarele probleme: distanța enormă dintre cele 84 de organizații care vindeau în întrega lume, având comenzi din

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
stiluri diverse de viață și de consum și prețuri diferite și, ca o consecință, multe articole vândute la prețuri reduse; dificultățile în analiza vânzărilor și a stocurilor. O explicație a modului cum și cât de bine sistemul informațional adresează obiectivul strategic Una dintre inovațiile inițiale ale pieței, pe care Grupul Benetton a introdus-o în afacerile sale prin sistemul informațional, a fost controlul informațional al stocurilor și redistribuirii lor. Furnizarea de informație electronică despre stocurile la fiecare produs, în întreaga lume

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
umbrele, scaune, pahare cu propriile mărci până la promoții, premii, evenimente create și finanțate. Strategiile de marketing specifice la Tuborg Pe lângă strategiile de marketing relativ comune firmelor din industria de bere, mi-au atras atenția cele ale firmei Tuborg, pentru soluția strategică și originalitate și prin abordarea marketingului ca rezolvare directă a unor probleme specifice. 1. Crearea de evenimente în extrasezon: berea de Crăciun Pentru a mări vânzările în perioada de iarnă, cea mai dificilă pentru producătorii de bere, Tuborg a lansat

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
ani, predat de profesori americani în colaborare cu Universitatea din București, sub forma unor cursuri intensive predate în weekenduri. Pe baza celor învățate, managerul a elaborat o analiză complexă a afacerii și a construit o bază de monitorizare și planificare strategică prin metoda Balanced Scorecard. În anul 2005, țintele stabilite au fost atinse, veniturile au crescut cu 37% și alte două puncte de vânzare au fost deschise (vezi tabelele pentru detalii financiare). Iată performanțele firmei pentru anul 2005: UMT Declarația de

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
773 109.633 78.507 84.294 402.376 2006 48.477 75.949 84.377 28.829 76.150 313.783 221.792 259.920 304.378 298.242 309.870 1.394.202 Strategia pentru anul 2006 Obiectivul strategic principal al UMT pentru anul 2006 se referă la creșterea profitabilității. Căile prin care Eusebiu Cușnir dorește să realizeze acest lucru sunt: - reducerea cheltuielilor de investiții; - gestionarea rațională a inventarului și reducerea timpului de stocare; - reducerea timpului de încasare a

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
competenței manageriale la nivelul multor facultăți și departamente și lipsa de susținere din partea majorității personalului academic fac astfel ca cei care iau decizii să fie conservatori, rezistenți la schimbare și să aibă un interes scăzut în dezvoltarea instituțională și planificarea strategică. Drept urmare, există o rezistență semnificativă la schimbare și un interes clar în menținerea status-quo-ului. Iată cum aș descrie eu strategia și viziunea actuale pentru Universitatea din București: Situația prezentă a operaționalizării obiectivelor strategice ale Universității din București: Zona Țintă Obiective

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
interes scăzut în dezvoltarea instituțională și planificarea strategică. Drept urmare, există o rezistență semnificativă la schimbare și un interes clar în menținerea status-quo-ului. Iată cum aș descrie eu strategia și viziunea actuale pentru Universitatea din București: Situația prezentă a operaționalizării obiectivelor strategice ale Universității din București: Zona Țintă Obiective Măsură (Indicator) Țintă Inițiative/ Comentarii 1. Performanțe în instruire și cercetare - Studenți de înaltă calitate - Fără măsuri Nu există - Obiective declarative - Asigurarea de absolvenți competitivi - Fără măsuri calitative Nu există 2. Stabilitate financiară

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
de reprezentanții personalului didactic, dar și de studenți, angajatori și reprezentanții comunității. Introducerea lui trebuie gândită astfel încât să nu producă răsturnări de criterii și de ierarhii „peste noapte” și lupte pentru putere între generații, pentru că ar fi în detrimentul instituției. Planificarea strategică, criteriile de performanță, monitorizarea și evaluarea trebuie să înlocuiască, însă cât mai rapid, subiectivitatea și solidaritățile diverse (între cei care aparțin aceleiași generații, cei de la aceeași facultate etc.). Evaluarea de către studenți și colegi (peer-review) ar trebui să fie un criteriu

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
4. Face propuneri de soluții 1. PREGĂTIREA ȘI DEFINIREA PROIECTULUI (ideea, documentarea/ studiul de fezabilitate, prezentarea, aprobarea) 2. PLANIFICAREA (stabilirea activităților, obiectivelor, țintelor, responsabilităților, termenelor ) 4. ÎNCHEIEREA PROIECTULUI ȘI EVALUAREA 3. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI (realizarea activităților, atingerea obiectivelor, monitorizarea) O viziune strategică dezirabilă pentru Universitatea din București Predare eficientă Cercetare de cea mai înaltă clasă Administrare profesionistă și eficientă Reducerea la minim a deficitelor pe facultăți și programe Investiții anuale considerabile în dezvoltarea viitoare a organizației Cele mai bune salarii pentru cei

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]