1,649 matches
-
personologicetc "2. Teoriile personologice" În esență, aceste teorii postulează următoarele idei: # - conducătorii (liderii) se nasc, și nu devin; - conducerea se bazează pe o serie de însușiri sau trăsături de personalitate înnăscute care îi diferențiază pe lideri de nonlideri, îndeosebi de subordonați; - se centrează pe persoana care desfășoară activitatea de conducere, și nu pe activitatea în sine; - sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenție selecției liderilor (adică descoperirii persoanelor care dețin deja însușirile și trăsăturile asociate cu succesul sau eficiența
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
factorii psihosociali se invocă inteligența socială, prestigiul, popularitatea. Dar nu cumva aceștia sunt factorii legați de poziția socială a individului, și nu de caracteristicile sale personale? La fel, se constată că, de obicei, conducătorii vin din alte medii sociale decât subordonații lor. Dar nici aceasta nu este o caracteristică proprie individului, ci a societății din care el face parte. Deși corelațiile dintre fiecare factor luat în parte și conducere n‑au fost toate semnificative, dacă am lua în considerare frecvența apariției
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio, imediat după al doilea război mondial (Shartle, 1950; Hemphill, 1950; Fleishman, 1957; Halpin, Winer, 1957; Stogdill, Coons, 1957) și continuată mult timp după aceea. Aplicând o serie de scale prin intermediul cărora subordonații își descriau șefii, cercetătorii amintiți, recurgând la analiza factorială, au descoperit două dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere, pe care le‑au numit considerație (C) și inițiativa structurării (S). # • Considerația se referă, în principal, la comportamentele conducătorului
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cele profunde prin care se stimulează consultarea, motivația, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterală etc. Se referă la măsura în care liderul stabilește relații de încredere și respect reciproc cu membrii grupului și arată grijă, căldură, sprijin și stimă pentru subordonați. Structura cuprinde comportamentele care influențează realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activităților, stabilirea procedeelor acționale etc. Este corelată cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizației. # Cele două dimensiuni comportamentale sunt specifice în plan conceptual, ceea ce înseamnă că
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
militare solicită într‑o mai mare măsură structura decât considerația etc.); - cele două dimensiuni comportamentale nu sunt independente una în raport cu alta; dimpotrivă, fiecare dintre ele constituie o variabilă cvasimoderatoare pentru cealaltă (de exemplu, liderii descriși ca manifestând considerație scăzută față de subordonați sunt percepuți ca fiind puțin preocupați de orientarea grupului pe direcția atingerii scopului). # Teoria celor două dimensiuni comportamentale, prin rigoarea ei metodologică, a deschis un șir lung de cercetări centrate îndeosebi pe diagnoza și evaluarea diferitelor stiluri de conducere (problemă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ordinele. Activitatea de conducere implică două situații extreme: cea în care ordinele sunt foarte stricte; cea în care ordinele lipsesc. În ambele efectele pot fi negative. În timp ce prima situație presupune implicarea prea mare a șefului, manifestarea unor comportamente constrângătoare în raport cu subordonații, cea de a doua se caracterizează tocmai prin slaba implicare a conducătorului în direcționarea subordonaților, ceea ce face ca aceștia să nu‑și execute îndatoririle pe care le au. Cum ar putea fi depășite aceste dificultăți? Soluția formulată de Follet a
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în vederea studierii situației pentru a descoperi legile acesteia și a le da ascultare. Până nu facem acest lucru, nu cred că vom avea mare succes... În mod ideal, așa ar trebui să stea lucrurile între orice fel de șef și subordonați. O persoană nu ar trebui să dea ordine altei persoane, ci ambele ar trebui să țină seama de condițiile impuse de situație. Dacă ordinele țin de situație, atunci problema ca unul să dea și altul să primească ordine nu se
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
primitivă, aș putea spune - a punctului de vedere situațional în abordarea conducerii. Ea absolutizează rolul situației în generarea conducerii eficiente, ignorând total persoana liderului, trăsăturile personale ale acestuia. În atare condiții, de ce mai este necesar conducătorul, dacă și el, și subordonații ascultă de legea situației? Ignorarea persoanei atrage după sine ignorarea comportamentelor interpersonale și efectelor acestora asupra membrilor grupurilor. Nu în ultimul rând, după cum se afirmă în literatura de specialitate, # într‑o organizație de muncă nu este posibil să îngădui situației
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ale personalității sau, pur și simplu, de cea care produce, generează anumite trăsături de personalitate. 3) Lărgirea numărului variabilelor implicate în desfășurarea conducerii eficiente, alături de lider, plus atributele sale, și de situație, plus caracteristicile ei, introducându‑se în mod expres subordonații, plus atributele lor. # Aceste idei au fost intuite și susținute cu mult înainte de formularea vreunei teorii particulare cu privire la conducere. Ele apar, poate cel mai bine exprimate, la Cecil A. Gibb, care, într‑un studiu publicat încă din 1947, formula chiar
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
permisiv, pasiv, amabil, pe când cei centrați pe sarcină practică stilul de conducere activ, constructiv. Cât privește variabilele situaționale, acestea sunt împărțite în favorabile și nefavorabile în raport cu conducătorul. O situație este favorabilă sau nefavorabilă în funcție de trei factori: - relațiile dintre șefi și subordonați (împărțite de Fiedler în relații bune și relații rele); - structura sarcinii (înalt structurată sau nestructurată); - puterea poziției conducătorului (care poate fi mare sau mică). Combinând toate aceste variabile situaționale, Fiedler obține opt situații tipice de conducere pe care le prezentăm
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
luarea deciziei (situațiile II și III); stilul manifestat de lider este activ, constructiv, chiar directiv; - liderii centrați pe relații sunt mai eficienți în situațiile de control moderat (IV, V, VI, VII) deoarece acestea îi determină pe lideri să colaboreze cu subordonații, gradul lor de flexibilitate comportamentală fiind mai mare; stilul liderului este în acest caz participativ (vezi figura 7). Figura 7 - Eficiența liderului `n funcție de particularit\Țile situației Teoria lui Fiedler este apreciată de unii autori ca fiind cea mai pertinentă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
5.3. Teoria maturității subordonațilortc "5.3. Teoria maturității subordonaților" A fost formulată de P. Hersey și K.H. Blanchard în 1969. Este extrem de asemănătoare cu teoria lui Fiedler. Dacă, la Fiedler, variabilele situaționale (contingente) erau reprezentate de relațiile șefilor cu subordonații, structura sarcinii și poziției liderului, de data aceasta ele sunt reprezentate de ceea ce autorii numesc „maturitatea subordonaților”. Acest termen se referă nu la maturitatea individuală a fiecărui membru al grupului, ci mai mult la natura grupului subordonat, adică la măsura
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
duce la bun sfârșit o sarcină specifică. Maturitatea subordonaților este variabila pe care liderii încearcă să o influențeze, de aceea comportamentele și stilurile lor de conducere trebuie să fie adaptate ei. Din punctul de vedere al gradului lor de maturitate, subordonații pot fi împărțiți în patru grupe dispuse de‑a lungul unui continuum: # - maturitate scăzută (se referă la subordonații care sunt și incapabili, și lipsiți de dorința de a se implica în realizarea sarcinilor, le lipsesc angajarea și motivația); - maturitate medie
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de aceea comportamentele și stilurile lor de conducere trebuie să fie adaptate ei. Din punctul de vedere al gradului lor de maturitate, subordonații pot fi împărțiți în patru grupe dispuse de‑a lungul unui continuum: # - maturitate scăzută (se referă la subordonații care sunt și incapabili, și lipsiți de dorința de a se implica în realizarea sarcinilor, le lipsesc angajarea și motivația); - maturitate medie‑moderată (subordonații nu dispun de capacitățile operaționale necesare realizării sarcinilor, în schimb sunt motivați); - maturitate medie‑moderată (situație
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fi împărțiți în patru grupe dispuse de‑a lungul unui continuum: # - maturitate scăzută (se referă la subordonații care sunt și incapabili, și lipsiți de dorința de a se implica în realizarea sarcinilor, le lipsesc angajarea și motivația); - maturitate medie‑moderată (subordonații nu dispun de capacitățile operaționale necesare realizării sarcinilor, în schimb sunt motivați); - maturitate medie‑moderată (situație inversă celei de dinainte: subordonații dispun de capacitățile operaționale cerute de realizarea sarcinilor, dar nu sunt motivați pentru a se implica în finalizarea lor
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și lipsiți de dorința de a se implica în realizarea sarcinilor, le lipsesc angajarea și motivația); - maturitate medie‑moderată (subordonații nu dispun de capacitățile operaționale necesare realizării sarcinilor, în schimb sunt motivați); - maturitate medie‑moderată (situație inversă celei de dinainte: subordonații dispun de capacitățile operaționale cerute de realizarea sarcinilor, dar nu sunt motivați pentru a se implica în finalizarea lor); - maturitate înaltă (subordonații dispun atât de capacități operaționale, cât și de motivația utilă realizării sarcinilor). # Hersey și Blanchard preiau de la Fiedler
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de capacitățile operaționale necesare realizării sarcinilor, în schimb sunt motivați); - maturitate medie‑moderată (situație inversă celei de dinainte: subordonații dispun de capacitățile operaționale cerute de realizarea sarcinilor, dar nu sunt motivați pentru a se implica în finalizarea lor); - maturitate înaltă (subordonații dispun atât de capacități operaționale, cât și de motivația utilă realizării sarcinilor). # Hersey și Blanchard preiau de la Fiedler și ideea celor două stiluri de conducere ale liderilor; ei adaugă însă la acestea concepția potrivit căreia stilul corespunzător pentru cele patru
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
deciziilor și de realizare practică a lor. Stilul este delegativ. Îmbinarea gradului de maturitate a subordonaților cu stilurile de conducere o redăm în figura 8. Fig. 8 Două idei merită a fi reținute din teoria lui Hersey și Blanchard. Prima: subordonații nu sunt încadrați în mod strict în unul sau altul dintre cele patru niveluri de dezvoltare/maturizare; dimpotrivă, ei se pot afla în fiecare dintre ele, progresând (înaintând către un nivel superior) sau regresând (revenind la un nivel inferior). Acest
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cele patru niveluri de dezvoltare/maturizare; dimpotrivă, ei se pot afla în fiecare dintre ele, progresând (înaintând către un nivel superior) sau regresând (revenind la un nivel inferior). Acest lucru se datorează în principal specificului sarcinii cu care se confruntă subordonatul. Dacă sarcinile sunt necunoscute sau cu elemente necunoscute, este posibil ca un subordonat cu un nivel înalt de maturitate să regreseze spre primul nivel de dezvoltare. De aici transpare necesitatea ca liderul să diagnosticheze cu rigurozitate „situația” subordonaților săi și
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
liderul să diagnosticheze cu rigurozitate „situația” subordonaților săi și să‑și adapteze stilul în funcție de particularitățile ei. În caz contrar, neluarea în considerare a acestei dinamici creează dificultăți și disfuncții. A doua: sarcina principală a liderului constă în a‑și ajuta subordonații să‑și crească nivelul de dezvoltare/maturizare (gradul de competență profesională și cel de implicare motivațională), pentru ca el însuși să se poată centra mai degrabă pe aspectele strategice ale activității sale sau pe relațiile cu exteriorul, decât pe cele de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fie spre relații, Hersey și Blanchard pornesc de la premisa că oamenii sunt adaptabili, putându‑și modifica stilurile comportamentale în funcție de particularitățile situației. De asemenea, una dintre criticile severe aduse lui Fiedler de către Hollander (1964) - și anume faptul că în concepția acestuia subordonații apar ca niște creaturi fără identitate, aflate la discreția liderilor - este atenuată în noua teorie. Hersey și Blanchard atenționează asupra caracterului dinamic al conducerii, liderii putând dezvolta maturitatea subordonaților lor. În 1990, Blanchard, împreună cu doi colaboratori (Carew și Eunice), și
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
că, în forma lor generală, ele se subordonează aceleiași scheme metodologice de principiu potrivit căreia conducerea, mai ales eficiența ei, depinde de o serie de factori cum ar fi stilul decizional al liderului, capacitatea liderului de a stabili scopuri pentru subordonați, înțelegerea și prevederea modului de reacție a subordonaților la anumite evenimente pe baza cunoașterii cauzelor acestora etc. Ceea ce transpare în prim‑plan, chiar din formulările de mai sus, este însă activitatea cognitivă a liderilor, care îi ajută pe aceștia în
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
două stiluri autocratice, două consultative și unul orientat spre grup, după cum urmează: # - stilul autocratic I (liderul analizează, rezolvă problema sau ia decizia de unul singur, folosind informațiile de care dispune în momentul respectiv); - stilul autocratic II (liderul obține informații de la subordonați, dar ia decizia singur; informarea subordonaților în legătură cu datele solicitate rămâne la dispoziția lui, ceea ce înseamnă că îi poate sau nu informa asupra utilității informațiilor); - stilul consultativ I (liderul comunică problema subordonaților, obține idei și soluții de la ei în mod individual
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
deciziei, iar patru acceptarea ei. Factorii situaționali sau contingenți care afectează decizia sunt: a) calitatea necesară deciziilor; b) completitudinea informațiilor liderului care să‑i permită a lua singur deciziile; c) gradul de structurare a problemei; d) semnificația acceptării deciziei de către subordonați pentru o implementare eficientă a ei; e) probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar; f) congruența scopurilor individuale cu cele organizaționale; g) conflictul între subordonați generat de preferința pentru o soluție. Fiecare factor contingent care ia forma unei întrebări este apreciat
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
permită a lua singur deciziile; c) gradul de structurare a problemei; d) semnificația acceptării deciziei de către subordonați pentru o implementare eficientă a ei; e) probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar; f) congruența scopurilor individuale cu cele organizaționale; g) conflictul între subordonați generat de preferința pentru o soluție. Fiecare factor contingent care ia forma unei întrebări este apreciat într‑o manieră dihotomică, prin răspunsuri de DA sau NU. Înlănțuirea acestor răspunsuri dă naștere unui arbore de decizie (vezi figura 9). Figura 9
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]