1,673 matches
-
se caracterizează prin interes slab atât pentru producție, cât și pentru problemele umane. Conducătorul care practică un astfel de stil manifestă tendințe de izolare față de superiorii și subordonații săi, nu se implică în problemele de decizie, evită formele de control, subordonații sunt considerați un „rău necesar”; este orientat spre sine însuși, în grup participă rar la conversații, lasă personalul să se ocupe singur de moralul său, tinde să evite conflictele; orientat spre autoconservare, se preocupă mult de sine, de viitorul său
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pentru problemele umane. Conducătorul ce practică acest stil caută soluții de echilibrare (de compromis), obține astfel o producție acceptabilă (fără a fi însă prea mare), fără o bruscare a personalului; utilizează logica și presiunea, evită extremele, strânge sugestii de la toți subordonații, adoptă părerea majorității, încearcă să amâne, să motiveze personalul, preferă contactele individuale, familiare, apreciază reuniunile de grup, încearcă să obțină maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuie la menținerea și crearea moralului orientat spre producție, acordă atenție atât organizării
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
comun a obiectivelor întreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce și controlează oamenii, făcându‑i să înțeleagă, să adere; se ajunge la autoconducere; greșeala apare din neînțelegere, nu din rea‑voință; stabilește un moral ridicat, întreține relații cu toți subordonații, consideră că problemele de comunicare sunt problemele de înțelegere între oameni, face față conflictelor prin discutarea lor liberă, deschisă, prin confruntări directe, manifestă spirit creator, este motivat de trebuința de a participa și colabora, relațiile cu alții se caracterizează prin
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
descrierea acestei persoane s‑a făcut în termeni pozitivi. Fiedler a considerat că în primul caz liderul e centrat pe sarcină, iar în cel de‑al doilea pe relații umane. Scorurile mici denotă distanțarea socială mai accentuată a liderilor față de subordonații lor, prezența unei motivații profesionale, absența complexității cognitive a liderului. Evident, scorurile ridicate indică exact contrariul: apropiere socială, motivație relațională/psihosocială, complexitate cognitivă a liderului. La o primă vedere, orientarea liderilor spre sarcină și spre relații umane pare a fi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
rezistat, de altfel, în timp a fost formulat de Tannenbaum și Schmidt (1958). Ei desprindeau trei categorii de factori determinanți ai stilului de conducere pe care îi numesc prin termenul de forțe: unii care țin de lider, alții legați de subordonați, în fine, factori care vizau o serie de caracteristici ale situației. Factorii care țin de lider sunt constituiți, în principal, din trăsăturile de personalitate, de disponibilitățile, cunoștințele și experiența liderilor. Printre aceștia putem enumera: sistemele de valori ale liderilor; înclinația
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
serie de caracteristici ale situației. Factorii care țin de lider sunt constituiți, în principal, din trăsăturile de personalitate, de disponibilitățile, cunoștințele și experiența liderilor. Printre aceștia putem enumera: sistemele de valori ale liderilor; înclinația spre activitatea de conducere; încrederea în subordonați; sentimentul de siguranță în situațiile incerte. Factorii care țin de subordonați au în vedere, pe de o parte, trăsăturile de personalitate ale subordonaților care influențează activitatea de conducere și, pe de altă parte, așteptările individuale ale subordonaților implicați în relația
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
constituiți, în principal, din trăsăturile de personalitate, de disponibilitățile, cunoștințele și experiența liderilor. Printre aceștia putem enumera: sistemele de valori ale liderilor; înclinația spre activitatea de conducere; încrederea în subordonați; sentimentul de siguranță în situațiile incerte. Factorii care țin de subordonați au în vedere, pe de o parte, trăsăturile de personalitate ale subordonaților care influențează activitatea de conducere și, pe de altă parte, așteptările individuale ale subordonaților implicați în relația lor cu liderii. Acestea sunt: nevoia puternică de independență; promptitudinea asumării
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
determină stilul de conducere al liderilor, și anume forțele situate în afara organizației (forțele mediului social). Prin acțiunea liderilor și subordonaților (numiți de data aceasta non‑lideri) asupra acestor forțe se poate redefini aria totală a libertății împărțită între lideri și subordonați. O a doua idee pe care autorii o subliniază în mod expres este cea a interacțiunii și interdependenței forțelor; nu numai a celor interne, specifice fiecărei organizații (lider, subordonați, situații), ci și a acestora cu forțele exterioare organizației. Stilul de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
se poate redefini aria totală a libertății împărțită între lideri și subordonați. O a doua idee pe care autorii o subliniază în mod expres este cea a interacțiunii și interdependenței forțelor; nu numai a celor interne, specifice fiecărei organizații (lider, subordonați, situații), ci și a acestora cu forțele exterioare organizației. Stilul de conducere se va forma (elabora) în funcție de felul în care liderul acționează (adecvat sau inadecvat) în raport cu toate aceste forțe. Anii ’90 nu aduc schimbări majore în ceea ce privește conceperea naturii factorilor determinanți
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de conducere: liderul (cu aceleași trăsături de personalitate ca la Tannenbaum și Schmidt, la care adaugă gradul de stres și vârsta - se pare că persoanele mai în vârstă tind să practice mai ales un stil de conducere centrat pe sarcină); subordonații (adăugându‑se la elementele cunoscute: autoevaluarea inteligenței și competenței, contractul psihologic dat de setul de așteptări ale subordonaților, vârsta, educația); sarcina (natură, complexitate, importanță, restricții de realizare, statutul erorilor - acceptabile sau nu); ambianța (care se referă la poziția de putere
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în continuare efectele practicării lor. Efectele practicării stilului de conducere autoritar sunt: # - îngrădirea activității subordonaților și a spontaneității lor; - apariția tendinței de abandonare a responsabilităților proprii în sarcina liderilor; - absența aproape totală a tendinței subordonaților de a lua inițiativa; dimpotrivă, subordonații manifestă tendința de supunere, de apropiere de lideri sau de atragere a atenției lor; - generarea apatiei subordonaților, la un pol, sau a sentimentelor de frustrare însoțite de o doză de agresivitate la adresa liderilor sau a altor membri, la celălalt pol
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
colegilor de grup (apariția tensiunilor interpersonale și a fenomenului de „țap ispășitor”); - apariția tendinței de dezagregare a grupului. # Efectele practicării stilului de conducere democratic sunt: # - favorizarea dezvoltării libertății și aptitudinilor membrilor grupului; - stimularea interdependenței subordonaților; - generarea interacțiunilor sociale amicale între subordonați, între ei și lider; raporturile dintre subordonați și lideri sunt cordiale; - creșterea numărului de confidențe privind aspectele particulare ale vieții fiecăruia dintre subordonați, corelate cu apariția sentimentului de „noi”; - impulsionarea tendinței subordonaților de a face sugestii, de a lua inițiativa
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a fenomenului de „țap ispășitor”); - apariția tendinței de dezagregare a grupului. # Efectele practicării stilului de conducere democratic sunt: # - favorizarea dezvoltării libertății și aptitudinilor membrilor grupului; - stimularea interdependenței subordonaților; - generarea interacțiunilor sociale amicale între subordonați, între ei și lider; raporturile dintre subordonați și lideri sunt cordiale; - creșterea numărului de confidențe privind aspectele particulare ale vieții fiecăruia dintre subordonați, corelate cu apariția sentimentului de „noi”; - impulsionarea tendinței subordonaților de a face sugestii, de a lua inițiativa în legătură cu organizarea grupului; - descărcarea agresivităților astfel încât tensiunile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
democratic sunt: # - favorizarea dezvoltării libertății și aptitudinilor membrilor grupului; - stimularea interdependenței subordonaților; - generarea interacțiunilor sociale amicale între subordonați, între ei și lider; raporturile dintre subordonați și lideri sunt cordiale; - creșterea numărului de confidențe privind aspectele particulare ale vieții fiecăruia dintre subordonați, corelate cu apariția sentimentului de „noi”; - impulsionarea tendinței subordonaților de a face sugestii, de a lua inițiativa în legătură cu organizarea grupului; - descărcarea agresivităților astfel încât tensiunile interne ale grupului să nu atingă niciodată nivelul la care ar putea deveni periculoase; - apariția la
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
corelate cu apariția sentimentului de „noi”; - impulsionarea tendinței subordonaților de a face sugestii, de a lua inițiativa în legătură cu organizarea grupului; - descărcarea agresivităților astfel încât tensiunile interne ale grupului să nu atingă niciodată nivelul la care ar putea deveni periculoase; - apariția la subordonați a tendinței de a‑și recunoaște valoarea personală (vezi Lippitt, White, 2001, pp. 105‑115). # În cele de mai sus recunoaștem cu ușurință diferite comportamente psihoindividuale și psihosociale ale liderului (modul de formulare a ordinelor și criticilor, de acordare a
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ei fiind „deschiși” influențelor perturbatoare din afară. Ca urmare a practicării stilului de conducere democrat, se creează condiții pentru a reuni într‑un tot armonios eficiența și climatul socioafectiv din grup, în timp ce, ca urmare a practicării stilului de conducere autoritar, subordonații se încarcă de tensiuni emoționale, devin agresivi, sunt gata oricând să „migreze” din câmpul sarcinii, ceea ce face ca între eficiența și atmosfera din grup să apară o discrepanță (Golu, 2004, pp. 204‑205). Cu timpul, ideea superiorității stilului democrat față de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pildă, dacă sarcinile sunt nonrepetitive și presupun o mare implicare personală, atunci practicarea stilului participativ este pozitivă; dacă însă sarcinile sunt monotone, rutiniere, automatizate, cu grad scăzut de implicare personală, practicarea acestui stil se va asocia cu efecte negative. Apoi, subordonații cu înaltă calificare răspund favorabil la acest stil, pe când cei cu calificare slabă răspund favorabil mai degrabă la stilul directiv. Asemenea cercetări conduc spre aceeași idee: necesitatea stabilirii unui sistem de criterii în funcție de care să se evalueze eficiența/ineficiența stilurilor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
efecte negative). Dimpotrivă, practicarea fiecărui stil în parte se asociază atât cu obținerea unor efecte pozitive, cât și a unora negative. De exemplu, stilul autoritar crește productivitatea intelectuală, operațională a grupului, scurtează procesul luării deciziilor, dezvoltă spiritul de disciplină la subordonați etc.; tot stilul autoritar generează însă colective de muncă neînchegate, apatice sau agresive în raport cu conducătorul, influențează negativ atitudinea față de muncă, nu ia în considerare diferitele tipuri de motivații ale subordonaților, atrage după sine un „consum uman” prea mare, defavorabil funcționării
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
subordonat ar putea decurge creșterea responsabilității, a disciplinei, dar aceasta se asociază cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme de organizare în care unitatea fundamentală devine individul, și nu grupul, ceea ce conduce la apariția grupurilor informale și sugerează pasivitatea la subordonați, necesitatea exercitării unui control excesiv din partea conducătorului. Chiar crearea disciplinei, care este invocată ca o latură forte, pozitivă a stilului de conducere autoritar, este o slăbiciune a lui, deoarece disciplina nu este liber consimțită, ci impusă prin control și supravegheri
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
este mult mai mare. Or, este preferabil ca o decizie să fie luată mai târziu, dar corect, decât repede, în pripă, dar incorect. Dacă la cele de mai sus adăugăm și modul de percepere a efectelor stilurilor de conducere de către subordonați și, mai ales, de către superiori, vom constata că problema devine și mai dificilă. Am putea asista la răsturnări spectaculoase, în sensul că ceea ce un superior apreciază ca pozitiv (eficient) un altul să aprecieze ca negativ (ineficient). Acest fapt ar putea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
implică o muncă având caracter colectiv, în care dependența funcțională dintre oameni este mare și în care contează reunirea eforturilor lor în vederea atingerii obiectivelor comune. În culturile care nu valorizează participarea la conducere ca fiind legitimă, în grupurile în care subordonații au nevoi scăzute de independență și de autorealizare, în sarcinile repetitive etc., stilul de conducere autoritar va fi mai eficient decât cel democrat. Perioadele și momentele de schimbare organizațională demonstrează cel mai bine utilitatea criteriului situațional în evaluarea eficienței stilurilor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
față de muncă, precum și oferirea, tuturor oamenilor, a oportunităților de a avea o carieră, nu doar o simplă slujbă, de a se dezvolta profund și de a‑și utiliza toate disponibilitățile în meserie. Un „bun manager” este cel care obține de la subordonații săi comportamentele și performanțele așteptate. Cum? Discursul anilor ’80 punea accent pe motivație, cel al anilor ’90 - pe competențele transferabile. În mod sigur, arată autorul, în discursul anilor 2000, în prim‑plan va trece formarea caracterului. Organizațiile așteaptă astăzi comportamentele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sine că „lipsa” caracterului liderilor sau fragilitatea lui creează mari dificultăți organizațiilor (vezi Kerjean, 2002). 4.2. Dificultăți psihosociale tc "2. Dificultăți psihosociale " Aceste dificultăți sunt și mai numeroase, esența activității de conducere fiind interacțiunea și interinfluența dintre lider și subordonați. Un cercetător canadian, Henry Mintzberg (1973), efectuând o amplă investigație asupra directorilor executivi din cinci organizații, prin utilizarea timp de o săptămână a „observației structurate”, a pus în evidență existența unor importante bariere de ordin psihosocial ce apar în calea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
asociate cu funcția de conducător. Astfel, unele dintre rolurile conducătorilor relatează despre comportamentul acestora centrat în jurul legăturilor interpersonale (rol de simbol pentru grup și organizație - prezidează întrunirile sărbătorești, semnează documentele legale, primește vizitatori; rol de îndrumător - indică relațiile conducătorilor cu subordonații; rol de legătură - între superiori, inferiori și egali). Alte roluri informează despre comportamentele de tip comunicațional‑informațional ale conducătorului (rol de sistem nervos - spre el se îndreaptă și se comasează toată informația astfel încât el știe mai mult decât oricare dintre
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
rol de legătură - între superiori, inferiori și egali). Alte roluri informează despre comportamentele de tip comunicațional‑informațional ale conducătorului (rol de sistem nervos - spre el se îndreaptă și se comasează toată informația astfel încât el știe mai mult decât oricare dintre subordonații săi; rol de propagator - de transmițător al informațiilor către subordonați; rol de purtător de cuvânt - transmite informațiile în afara grupului sau organizației). În sfârșit, există și roluri legate de procesul luării deciziilor (rol de inițiator - inițiază acțiuni; rol de mediator al
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]