5,074 matches
-
paralele de conducere, comunicare și control etc.); elaborarea unor programe ameliorative (modificarea structurilor, regruparea unităților, redefinirea funcțiilor și atribuțiilor, asanarea circuitelor parazitare, epurarea structurii de legăturile contradictorii etc.). 3.9.2. Sociograma Dacă structurile formale ale organizațiilor sunt redate prin intermediul organigramei, cele informale se redau sub forma sociogramei, o figură care, prin diverse semne grafice (linii, cerculețe, triunghiuri), indică poziția informală, psihologică pe care o ocupă fiecare individ în cadrul grupului sau organizației, statutul și expansivitatea sa sociometrică, direcția și tipurile de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
macro-sociometrie”. Pentru aceasta este însă necesară utilizarea unor instrumente specifice. Roger Mucchielli este de părere că trebuie să se renunțe la testul sociometric propriu-zis, la ancheta sociometrică pură, în favoarea integrării acesteia într-un ansamblu mai larg de cercetări vizând studierea organigramei, a posturilor de muncă, a condițiilor de muncă, a problemelor generale de reorganizare. Dintre metodele care ar putea fi utilizate în acest sens ne oprim doar asupra a două dintre ele: întreținerea sociometrică individuală, propusă de Jean Maisonneuve (1964) și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
restricțiilor amintite (care introduc, bineînțeles, o serie de limitări), construirea unor sociograme nu poate fi decât folositoare. Pornind, spre exemplu, de la analiza celor două structuri prezentate în figurile 11.14 și 11.15 și mai ales de la compararea lor (a organigramei cu sociograma), psihologul ar putea evidenția prezența unor fenomene interesante, cum ar fi: păstrarea parțială a legăturilor de cooperare între grupuri (se mențin doar între grupurile 1, 2, 3 și 6, 7, 8, în timp ce între grupurile 3 și 6 apar
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ar putea constitui un punct de plecare în anticiparea unor comportamente viitoare (de opoziție a unui subgrup la o propunere care vine din partea celuilalt subgrup, de pasivitate a grupurilor izolate, de reacție negativă a celor respinse). Iată deci cum compararea organigramei cu sociograma poate ecidenția o serie de fenomene care pot fie facilita, fie îngreuia funcționarea reală a organizațiilor sociale, indicând astfel o gamă de măsuri menite a conduce la fuzionarea armonioasă a celor două tipuri de structuri, deoarece numai o
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
are sarcina de a culege tot felul de informații de tipul observațiilor, sugestiilor, nemulțumirilor cu privire la modul concret de funcționare, în vederea întocmirii unor propuneri de ameliorare și corectare a structurilor. Dar sarcina lui cea mai importantă în această fază este întocmirea organigramei reale, de fapt, a confruntării ei cu cea formală, de drept, și a indicării soluțiilor de îmbunătățire. Necesitatea întocmirii unei asemenea organigrame derivă din faptul că, în realitate, de multe ori, între cele două tipuri de organigrame nu există o
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
propuneri de ameliorare și corectare a structurilor. Dar sarcina lui cea mai importantă în această fază este întocmirea organigramei reale, de fapt, a confruntării ei cu cea formală, de drept, și a indicării soluțiilor de îmbunătățire. Necesitatea întocmirii unei asemenea organigrame derivă din faptul că, în realitate, de multe ori, între cele două tipuri de organigrame nu există o corespondență deplină, uneori dovedindu-se mai bună, mai funcțională organigrama sau structura de fapt decât cea proiectată anticipat. Dar analiza organigramei reale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fază este întocmirea organigramei reale, de fapt, a confruntării ei cu cea formală, de drept, și a indicării soluțiilor de îmbunătățire. Necesitatea întocmirii unei asemenea organigrame derivă din faptul că, în realitate, de multe ori, între cele două tipuri de organigrame nu există o corespondență deplină, uneori dovedindu-se mai bună, mai funcțională organigrama sau structura de fapt decât cea proiectată anticipat. Dar analiza organigramei reale poate scoate la iveală, în cadrul organizației, și existența unor disfuncționalități, a unor fenomene negative care
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de drept, și a indicării soluțiilor de îmbunătățire. Necesitatea întocmirii unei asemenea organigrame derivă din faptul că, în realitate, de multe ori, între cele două tipuri de organigrame nu există o corespondență deplină, uneori dovedindu-se mai bună, mai funcțională organigrama sau structura de fapt decât cea proiectată anticipat. Dar analiza organigramei reale poate scoate la iveală, în cadrul organizației, și existența unor disfuncționalități, a unor fenomene negative care se cer neapărat corectate. Pentru a înțelege mai bine valențele unui asemenea studiu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
asemenea organigrame derivă din faptul că, în realitate, de multe ori, între cele două tipuri de organigrame nu există o corespondență deplină, uneori dovedindu-se mai bună, mai funcțională organigrama sau structura de fapt decât cea proiectată anticipat. Dar analiza organigramei reale poate scoate la iveală, în cadrul organizației, și existența unor disfuncționalități, a unor fenomene negative care se cer neapărat corectate. Pentru a înțelege mai bine valențele unui asemenea studiu, să ne referim la un exemplu concret. În figura 11.16
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
poate scoate la iveală, în cadrul organizației, și existența unor disfuncționalități, a unor fenomene negative care se cer neapărat corectate. Pentru a înțelege mai bine valențele unui asemenea studiu, să ne referim la un exemplu concret. În figura 11.16 prezentăm organigrama oficială a unei întreprinderi de construcții metalice (este vorba de 27 de servicii și birouri grupate în 6 departamente). În fig. 11.17 redăm organigrama reală construită în funcție de numărul comunicațiilor de muncă (telefoane, vizite, mesaje scrise) schimbate în decursul unei
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
unui asemenea studiu, să ne referim la un exemplu concret. În figura 11.16 prezentăm organigrama oficială a unei întreprinderi de construcții metalice (este vorba de 27 de servicii și birouri grupate în 6 departamente). În fig. 11.17 redăm organigrama reală construită în funcție de numărul comunicațiilor de muncă (telefoane, vizite, mesaje scrise) schimbate în decursul unei luni de zile între serviciile și departamentele întreprinderii respective. Fig. 11.16 11.17 Din analiza organigramei reale se desprind o serie de fenomene importante
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în 6 departamente). În fig. 11.17 redăm organigrama reală construită în funcție de numărul comunicațiilor de muncă (telefoane, vizite, mesaje scrise) schimbate în decursul unei luni de zile între serviciile și departamentele întreprinderii respective. Fig. 11.16 11.17 Din analiza organigramei reale se desprind o serie de fenomene importante cum ar fi: lipsa oricăror legături comunicaționale între cele trei servicii principale; lipsa legăturilor comunicaționale dintre serviciul B și compartimentele sale subordonate, fapt care duce la excluderea lui totală de la procesul comunicării
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mare de relații comunicaționale directe dintre compartimentul B1 și compartimentele subordonate serviciului C, în timp ce relațiile cu compartimentele subordonate serviciului A se realizează prin intermediul compartimentului B2, el însuși subordonat lui B1 etc. Toate aceste constatări evidențiază prezența unor mari deosebiri între organigrama formală și cea reală. Rămâne ca psihologul să le analizeze și apoi să le aducă la cunoștința forurilor de conducere a organizațiilor pentru a hotărî care dintre ele pot fi menținute și care trebuie corectate sau chiar înlăturate. Rolul psihologului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Pentagonul integrat al forțelor și formelor Fig. 11.12 - Structuri orizontale VALORIZAREA ÎN NOTE A CARACTERISTICILOR Multidimensionalitate l l lUnilateralitateEconomicitate l l lCostisitoareEficiență l l lNeeficiente SHAPE \* MERGEFORMAT SHAPE \* MERGEFORMAT SHAPE \* MERGEFORMAT Fig. 11.16 - Organigrama oficială a unei părți dintr-o întreprindere SHAPE \* MERGEFORMAT Capitolul XII Conducerea Necesitatea conducerii vieții sociale, precum și a diverselor ei sisteme și subsisteme este atât de acerb manifestată la ora actuală, încât unii autori nu s‑au sfiit să afirme
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
PROFIL 1 PROFIL 2 PROFIL 3 Inginer șef Secția II Director general ATELIER 1 ATELIER 2 ATELIER 3 ATELIER 4 ATELIER 5 ATELIER 6 ATELIER 7 ATELIER 8 ATELIER 9 Legături ierarhice Legături de cooperare Fig. 11.14 - Structura formală (organigrama) AT 2 AT 9 AT 3 AT 5 AT 6 AT 4 AT 1 AT 7 AT 8 Preferințe reciproce Respingeri reciproce Preferințe unilaterale Respingeri unilaterale Fig. 11.15 - Structura informală (sociograma) DT1 D.C. DT2 PLUP SM CP HY ML
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Fig. 16 Serviciul A Serviciul B Serviciul C Compartiment funcțional X Compartiment funcțional Y A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B4 B3 C1 C2 C3 C4 C5 Numărul comunicațiilor de muncă (50-100) (100-200) (200-300) Peste 300 Fig. 11.17 - Organigrama reală a unei părți dintr-o întreprindere Certitudine Incertitudine Risc Necunoscute Cunoscute REZULTATE 1.00 0 PROBABILITATE 1. Identificarea / definirea problemei Analiza problemei Dezvoltarea soluțiilor alternative Evaluarea soluțiilor alternative Alegerea celei mai bune alternative Implementarea alternativei alese Monitorizarea și evaluarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
o distincție dintre "activitatea reală" și "activitatea prescrisă", prima fiind cea înregistrată în cartea de observație a posturilor, cealaltă fiind prescrisă de biroul de metodologie a încadrării. Această activitate prescrisă este consemnată și descrisă într-un ansamblu de texte: consemnări, organigrame, proceduri, descriere a posturilor, reglementări de siguranță etc. Scrierile de natură prescriptivă impun conduite, maniere de a realiza și de a se comporta, rămînînd documente de raportare în caz de conflict sau de incident, atunci cînd nu sînt urmate în
Dicționar de analiză a discursului by Rodica Nagy () [Corola-publishinghouse/Science/84947_a_85732]
-
și alții, raport sui-generis În care Biroul Uniunii „propunea” conducerii comuniste nici mai mult nici mai puțin decât excluderea mea din conducerea de partid! Cred că e prima și ultima oară când, solidari, scriitorii din Biroul Uniunii „se amestecau” În „organigrama” conducerii unui partid dictatorial, ce se baza pe poliția politică dură, dușmană În esență tradiției și creației. Sigur, mi se va spune că - mi s-a și „spus”, de altfel - au fost „presiuni” pentru că eram „un fugar”, că am dat
(Memorii III). In: Sensul vieții by Nicolae Breban () [Corola-publishinghouse/Memoirs/2232_a_3557]
-
Condeescu, șeful Secției Informații în perioada decembrie 1916-iunie 1918. Anticipând problemele de personal în domeniul informativ care vor surveni în urma demobilizării Marelui Cartier General și a armatei române, colonelul Condeescu a înaintat un raport, prin care a propus ca în organigrama Marelui Stat Major să se acorde o atenție sporită încadrării și organizării Secției Informațiilor, alcătuită din două birouri (Biroul 1 Informații, respectiv Biroul 2 Contrainformații), unde să fie încadrați ofițerii cu experiență și rezultate în domeniu. În plus, una din
Istoria serviciilor de informaţii-contrainformaţii româneşti în perioada 1919-1945 by Alin SPÂNU () [Corola-publishinghouse/Memoirs/101011_a_102303]
-
cel al Cifrului, care a completat activitatea structurii informative militare. Din 1919, șeful Secției a fost numit colonelul Constantin Bălăcescu, iar șeful Biroului 1 maiorul Ioan Stoicescu, urmat de locotenent-colonel A. Dimitrescu. În scurt timp, Biroul 1 și-a completat organigrama cu necesarul uman și a trecut la îndeplinirea obiectivelor trasate. Noutatea acestei noi organizații a constat în subordonarea atașaților militari direct Secției Informații. În 1919, România a avut reprezentanți militari la Roma, Paris, Londra, Washington, Praga, Varșovia și Belgrad, iar
Istoria serviciilor de informaţii-contrainformaţii româneşti în perioada 1919-1945 by Alin SPÂNU () [Corola-publishinghouse/Memoirs/101011_a_102303]
-
urmăriți, posesori de acte false etc.) sau cu idei subversive, în mod special atentate sau comploturi. Inspecțiile trebuiau conduse de comandantul legiunii de jandarmi, locțiitorul acestuia sau șeful secției de jandarmi pe raza căruia se aflau stabilimentele industriale. În noua organigramă, Statul Major al I.G.J. avea în componență primii germeni ai unei structuri informative, prin Secția 1 Poliție, cu Biroul 1 Poliție Judiciară și Informații, Biroul 2 Cercetare și Biroul 3 Statistică. La nivel național, în 1931, a fost înființat Serviciul
Istoria serviciilor de informaţii-contrainformaţii româneşti în perioada 1919-1945 by Alin SPÂNU () [Corola-publishinghouse/Memoirs/101011_a_102303]
-
cu organele revizioniste și șovine din țările vecine sau în care existau minoritari germani, pregătirea unor acțiuni subversive etc. Din punct de vedere contrainformativ, centrele colaborau activ cu Serviciul de Siguranță al Reichului, organizațiile publice și partidul de guvernământ. O organigramă diferită a funcționat în Prusia Orientală, unde aceste misiuni au fost conduse independent de Corpul 1 Armată, care a coordonat cele trei divizii aflate în subordine. Serviciul de informații al Ministerului de Interne a purtat denumirea de Poliția Secretă de
Istoria serviciilor de informaţii-contrainformaţii româneşti în perioada 1919-1945 by Alin SPÂNU () [Corola-publishinghouse/Memoirs/101011_a_102303]
-
generalul Petre Georgescu în fruntea noii structuri, iar odată cu publicarea Regulamentului special au apărut și numirile de comandanți ai Gărzilor Naționale în ținuturi și județe. Coordonarea activității s-a efectuat prin Statul Major al Gărzilor Naționale, care a avut următoarea organigramă: 1. Serviciul Organizării. 2. Serviciul de Informații, cu misiunea de a centraliza datele privind problemele de interes obștesc și care aveau ca beneficiar pe secretarul general al F.R.N.. 3. Serviciul Educației și Propagandei. 4. Serviciul de Studii și Coordonare. 5
Istoria serviciilor de informaţii-contrainformaţii româneşti în perioada 1919-1945 by Alin SPÂNU () [Corola-publishinghouse/Memoirs/101011_a_102303]
-
Organizarea structurii și noua doctrină a informațiilor Serviciul de informații/contrainformații al armatei și-a păstrat, în mare parte, organizarea și atribuțiile în tot timpul condus de mareșalul Ion Antonescu. La 9 octombrie 1940 a intrat în vigoare o nouă organigramă, bazată pe noile directive ale Conducătorului Statului și noile obiective ale statului român: - Biroul 1 Informații, cu cele trei fronturi (est, vest, sud); - Biroul 2 Contrainformații; - Biroul 3 Legături Externe; - Biroul 4 Organe de Investigații și Studii; - Biroul 5 Adjutantură
Istoria serviciilor de informaţii-contrainformaţii româneşti în perioada 1919-1945 by Alin SPÂNU () [Corola-publishinghouse/Memoirs/101011_a_102303]
-
informative către beneficiari. Alături de directorul general a apărut și funcția de director general adjunct, ocupată succesiv de locotenent-colonel Gh. Ștefănescu (1940-1941), colonel Radu Korne (1942), colonel Ioan Lissievici (din septembrie 1943) și maior Traian Borcescu (din 1 ianuarie 1944). Noua organigramă a S.S.I. a cuprins: 1. Secretariatul General (Biroul Cifru, Biroul Militar, Biroul Civil, subbirouri pentru registratură, arhivă și curieri), cu un efectiv de 35 de funcționari (cinci ofițeri, doi subofițeri, 28 civili). 2. Secția I-a Informații Externe, care a
Istoria serviciilor de informaţii-contrainformaţii româneşti în perioada 1919-1945 by Alin SPÂNU () [Corola-publishinghouse/Memoirs/101011_a_102303]