1,649 matches
-
factor, liderul își poate formula următoarea întrebare: există o cerință cu privire la calitatea deciziei astfel încât o soluție să fie mai rațională decât alta? Dacă răspunsul este NU, liderul trece direct la factorul al patrulea, care se referă la acceptarea deciziei de către subordonați; dacă răspunsul este DA, trebuie să se răspundă la întrebarea B. Parcurgând în felul acesta întregul arbore decizional, se va ajunge în final la descoperirea stilului care, în situația dată, va fi cel mai eficient. În diagnosticarea situațiilor, liderii fac
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
vorba despre: 1) regula informării liderului (când calitatea deciziei este importantă și liderul nu posedă informații suficiente care să‑i permită să rezolve singur situația, atunci stilul AI este eliminat); 2) regula congruenței scopurilor (când calitatea deciziei este importantă, dar subordonații nu sunt animați de scopuri organizaționale, stilul GII este eliminat ca stil posibil); 3) regula problemei nestructurate (când calitatea deciziei este importantă, dar liderul nu poate rezolva singur problema nestructurată, având nevoie de soluțiile subordonaților, atunci stilurile AI, AII și
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
liderul nu este sigur că ea va fi obținută printr‑o decizie autocratică, atunci stilurile AI și AII sunt eliminate); 5) regula conflictului (când acceptanța deciziei este critică și este improbabil ca ea să fie obținută printr‑o decizie autocratică, subordonații fiind în dezacord cu căile de atingere a scopului organizațional, trebuie să li se permită subordonaților să‑și rezolve diferențele de opinie; în aceste condiții stilurile AI, AII și CI care nu permit interacțiunea dintre subordonați vor fi eliminate); 6
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
printr‑o decizie autocratică, subordonații fiind în dezacord cu căile de atingere a scopului organizațional, trebuie să li se permită subordonaților să‑și rezolve diferențele de opinie; în aceste condiții stilurile AI, AII și CI care nu permit interacțiunea dintre subordonați vor fi eliminate); 6) regula corectitudinii (când calitatea deciziei nu este foarte importantă, dar acceptanța este critică, procesul decizional ar trebui să permită negocierea asupra metodelor de soluționare a diferențelor pentru a stabili ce este drept și echitabil; ca urmare
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
acceptanța este critică, procesul decizional ar trebui să permită negocierea asupra metodelor de soluționare a diferențelor pentru a stabili ce este drept și echitabil; ca urmare, AI, AII, CI, CII sunt eliminate); 7) regula priorității acceptanței (dacă acceptanța este critică, subordonații fiind motivați de scopuri organizaționale, atunci participarea egală la luarea deciziei este foarte importantă, fără a afecta calitatea; în aceste condiții, singurul stil potrivit este GII). Dat fiind faptul că teoria elaborată de Vroom și Yetton presupune respectarea riguroasă a
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
decalaj, apoi procedura de analiză a situațiilor este lungă și complicată pentru a fi posibil de aplicat în viața cotidiană. Nu este exclus ca între felul cum își percepe stilul conducătorul însuși și modul în care este el perceput de subordonați să existe o oarecare diferență. Cu toate acestea, teoria normativă propusă de Vroom și colaboratorii săi a constituit obiectul unor numeroase validări satisfăcătoare (vezi Lévy‑Leboyer, 2003, p. 396). 2.6.3. Teoria „cale‑scop”tc "6.3. Teoria „cale
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de House în 1971 și dezvoltată de el împreună cu Mitchell în 1974. Teoria cale‑scop postulează următoarele idei: # - succesul conducerii rezultă din manifestarea expectațiilor subordonaților, sarcina liderilor constând în a crește gustul pentru performanță al acestora; - liderul identifică scopul pentru subordonați și căile/drumurile care duc la realizarea lui; - liderul îi ajută pe subordonați să perceapă corect situația în care se află, să‑și elaboreze expectații rezonabile, apoi își ajustează propriul comportament la aceste așteptări. # După cum se poate vedea, teoria este
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cale‑scop postulează următoarele idei: # - succesul conducerii rezultă din manifestarea expectațiilor subordonaților, sarcina liderilor constând în a crește gustul pentru performanță al acestora; - liderul identifică scopul pentru subordonați și căile/drumurile care duc la realizarea lui; - liderul îi ajută pe subordonați să perceapă corect situația în care se află, să‑și elaboreze expectații rezonabile, apoi își ajustează propriul comportament la aceste așteptări. # După cum se poate vedea, teoria este concomitent motivațională (fundamentul abordării ei constituindu‑l teoria expectației formulată de Vroom, pe
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pornește teoria este următoarea: indivizii sunt satisfăcuți în muncă și vor munci din greu dacă ei cred că efortul depus îi va conduce la obținerea rezultatelor dorite. De aici decurg două consecințe pentru lider: el va trebui să‑și recompenseze subordonații și va face ca aceste recompense să fie contingente cu scopurile specifice; va indica subordonaților tipul de comportament care să‑i conducă cel mai rapid la realizarea scopurilor. Acesta este de fapt binomul cale‑scop. Altfel spus, subordonații vor fi
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și recompenseze subordonații și va face ca aceste recompense să fie contingente cu scopurile specifice; va indica subordonaților tipul de comportament care să‑i conducă cel mai rapid la realizarea scopurilor. Acesta este de fapt binomul cale‑scop. Altfel spus, subordonații vor fi motivați de comportamentul și stilul liderului în măsura în care acestea le influențează expectațiile și valențele. Teoria „cale‑scop” conține trei categorii de elemente: stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile subordonaților, factorii ambientali. House și colaboratorii săi stabilesc patru stiluri de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și stilul liderului în măsura în care acestea le influențează expectațiile și valențele. Teoria „cale‑scop” conține trei categorii de elemente: stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile subordonaților, factorii ambientali. House și colaboratorii săi stabilesc patru stiluri de conducere: # - directiv (tinde să lase subordonatul să afle ce se așteaptă de la el); - suportiv (îi tratează pe subordonați ca egali); - participativ (se consultă cu subordonații, folosește ideile și sugestiile lor înainte de a lua decizii); - orientat spre realizare (fixează scopurile, așteaptă de la subordonați niveluri mai înalte de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
scop” conține trei categorii de elemente: stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile subordonaților, factorii ambientali. House și colaboratorii săi stabilesc patru stiluri de conducere: # - directiv (tinde să lase subordonatul să afle ce se așteaptă de la el); - suportiv (îi tratează pe subordonați ca egali); - participativ (se consultă cu subordonații, folosește ideile și sugestiile lor înainte de a lua decizii); - orientat spre realizare (fixează scopurile, așteaptă de la subordonați niveluri mai înalte de performanță și urmărește permanent îmbunătățirea performanțelor). # Toate aceste stiluri de conducere pot
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de conducere ale liderilor, caracteristicile subordonaților, factorii ambientali. House și colaboratorii săi stabilesc patru stiluri de conducere: # - directiv (tinde să lase subordonatul să afle ce se așteaptă de la el); - suportiv (îi tratează pe subordonați ca egali); - participativ (se consultă cu subordonații, folosește ideile și sugestiile lor înainte de a lua decizii); - orientat spre realizare (fixează scopurile, așteaptă de la subordonați niveluri mai înalte de performanță și urmărește permanent îmbunătățirea performanțelor). # Toate aceste stiluri de conducere pot fi practicate în funcție de particularitățile situației (în acest
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
controlului (cei cu locul controlului intern vor fi mai satisfăcuți de stilul participativ, pe când cei cu locul controlului extern - de stilul directiv). Variabilele ambientale includ natura sarcinii, structura autorității formale, grupul de muncă, fiecare dintre ele putând stimula sau constrânge subordonații. De exemplu, subordonații vor fi satisfăcuți dacă sunt acceptați de colegi sau vor fi constrânși de normele grupului să producă la un anumit nivel sau într‑un anumit ritm. Cele trei categorii de elemente, concomitent cu consecințele lor, sunt prezentate
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
locul controlului intern vor fi mai satisfăcuți de stilul participativ, pe când cei cu locul controlului extern - de stilul directiv). Variabilele ambientale includ natura sarcinii, structura autorității formale, grupul de muncă, fiecare dintre ele putând stimula sau constrânge subordonații. De exemplu, subordonații vor fi satisfăcuți dacă sunt acceptați de colegi sau vor fi constrânși de normele grupului să producă la un anumit nivel sau într‑un anumit ritm. Cele trei categorii de elemente, concomitent cu consecințele lor, sunt prezentate în figura 10
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
observăm că majoritatea teoriilor prezentate până acum se centrează aproape exclusiv pe lider. Se vorbește despre trăsăturile și comportamentele liderului. Apoi, liderul este cel care decide asupra stilului celui mai eficient, el stabilește calea sau scopul ce trebuie urmate de subordonați, el face atribuirile cauzale etc. Una dintre criticile formulate de Hollander la adresa teoriei lui Fiedler - și anume aceea că autorul american tratează conducerea de sus în jos, subordonații fiind condiderați ființe inerte, fără identitate și aflate la discreția liderului - ar
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
celui mai eficient, el stabilește calea sau scopul ce trebuie urmate de subordonați, el face atribuirile cauzale etc. Una dintre criticile formulate de Hollander la adresa teoriei lui Fiedler - și anume aceea că autorul american tratează conducerea de sus în jos, subordonații fiind condiderați ființe inerte, fără identitate și aflate la discreția liderului - ar putea fi ușor generalizată și asupra celorlalte teorii de până acum. Chiar atunci când teoriile prezentate iau în considerare și rolul subordonaților, acesta apare sub forma unei acțiuni implicite
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
condiderați ființe inerte, fără identitate și aflate la discreția liderului - ar putea fi ușor generalizată și asupra celorlalte teorii de până acum. Chiar atunci când teoriile prezentate iau în considerare și rolul subordonaților, acesta apare sub forma unei acțiuni implicite de la subordonați spre lideri. De exemplu, o anumită maturitate a subordonaților îl „forțează” oarecum pe lider să țină seama de ea în actul conducerii. Așadar, de cele mai multe ori, activitatea de conducere apare ca fiind unilaterală, de la lider spre subordonați, sau într‑o
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
acțiuni implicite de la subordonați spre lideri. De exemplu, o anumită maturitate a subordonaților îl „forțează” oarecum pe lider să țină seama de ea în actul conducerii. Așadar, de cele mai multe ori, activitatea de conducere apare ca fiind unilaterală, de la lider spre subordonați, sau într‑o formă explicită de la lider la subordonați și implicită de la subordonați spre lider. Or, activitatea de conducere este dinamică, ea trebuie studiată și de sus în jos, dar și de jos în sus, deoarece nu numai liderii prin
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
anumită maturitate a subordonaților îl „forțează” oarecum pe lider să țină seama de ea în actul conducerii. Așadar, de cele mai multe ori, activitatea de conducere apare ca fiind unilaterală, de la lider spre subordonați, sau într‑o formă explicită de la lider la subordonați și implicită de la subordonați spre lider. Or, activitatea de conducere este dinamică, ea trebuie studiată și de sus în jos, dar și de jos în sus, deoarece nu numai liderii prin comportamentele lor influențează subordonații, ci și aceștia din urmă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
îl „forțează” oarecum pe lider să țină seama de ea în actul conducerii. Așadar, de cele mai multe ori, activitatea de conducere apare ca fiind unilaterală, de la lider spre subordonați, sau într‑o formă explicită de la lider la subordonați și implicită de la subordonați spre lider. Or, activitatea de conducere este dinamică, ea trebuie studiată și de sus în jos, dar și de jos în sus, deoarece nu numai liderii prin comportamentele lor influențează subordonații, ci și aceștia din urmă își pun amprenta asupra
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
formă explicită de la lider la subordonați și implicită de la subordonați spre lider. Or, activitatea de conducere este dinamică, ea trebuie studiată și de sus în jos, dar și de jos în sus, deoarece nu numai liderii prin comportamentele lor influențează subordonații, ci și aceștia din urmă își pun amprenta asupra comportamentelor liderului. Cu alte cuvinte, conducerea este o interacțiune explicită între lideri și subordonați. Teoriile interacțiunii sociale ale conducerii încearcă să integreze și să expliciteze cât mai bine tocmai un asemenea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sus în jos, dar și de jos în sus, deoarece nu numai liderii prin comportamentele lor influențează subordonații, ci și aceștia din urmă își pun amprenta asupra comportamentelor liderului. Cu alte cuvinte, conducerea este o interacțiune explicită între lideri și subordonați. Teoriile interacțiunii sociale ale conducerii încearcă să integreze și să expliciteze cât mai bine tocmai un asemenea aspect. Ele se interesează de influența majoră dintre lideri și subordonați (caracteristici, forme de manifestare etc.) în vederea optimizării actului de conducere. În rândul
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
liderului. Cu alte cuvinte, conducerea este o interacțiune explicită între lideri și subordonați. Teoriile interacțiunii sociale ale conducerii încearcă să integreze și să expliciteze cât mai bine tocmai un asemenea aspect. Ele se interesează de influența majoră dintre lideri și subordonați (caracteristici, forme de manifestare etc.) în vederea optimizării actului de conducere. În rândul teoriilor interacțiunii sociale se încadrează mai multe teorii, noi oprindu‑ne asupra a două dintre ele: teoria legăturilor diadice verticale și teoria conducerii tranzacționale. 2.7.2. Teoria
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
adaptări în timp (Graen, Scandura, 1987; Graen, Uhl‑Bien, 1995). La început a fost numită Vertical Dyad Linkage Theory (VLD) (teoria legăturilor diadice verticale), pentru ca mai apoi să fie rebotezată Leader Model Exchange (LMX) (modelul de schimb dintre lider și subordonați). Noua teorie se originează într‑o serie de cuceriri ale psihologiei sociale, care susține, după cum se știe, că indivizii acționează altfel în situații de grup, față de situațiile de singularitate. Teoria pornește de la o idee generală, acceptată și de alte teorii
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]