1,673 matches
-
informează despre comportamentele de tip comunicațional‑informațional ale conducătorului (rol de sistem nervos - spre el se îndreaptă și se comasează toată informația astfel încât el știe mai mult decât oricare dintre subordonații săi; rol de propagator - de transmițător al informațiilor către subordonați; rol de purtător de cuvânt - transmite informațiile în afara grupului sau organizației). În sfârșit, există și roluri legate de procesul luării deciziilor (rol de inițiator - inițiază acțiuni; rol de mediator al conflictelor; rol de contabil - ține evidența celor petrecute în grup
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
transpunerea în practică a unor asemenea roluri. Fără îndoială că un astfel de fapt apare ca o serioasă barieră în calea activității de conducere. Un conducător care nu știe să‑și îndrume subalternii, care nu știe să transmită informațiile către subordonații sau superiorii săi, care nu inițiază acțiuni în grup, care nu știe să tempereze conflictele ivite va întâmpina destul de multe greutăți în activitatea de conducere a grupului sau organizației. Și alți cercetători consideră că barierele psihologice ce apar în calea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
conducătorilor sunt prescrise, surse de maturitate, creativitate, experiențe pasionante, transformări multiple. Sunt însă și alte roluri care se asociază cu efecte negative. Autorul se referă în mod special la rolurile din planul relațiilor interpersonale, deci la cele dintre lideri și subordonați. Aceste relații sunt numite de el relații de „înțelegere secretă” sau „de cârdășie”. Expresia „înțelegere secretă”, ne spune autorul, desemnează, în acest context, relațiile în care doi participanți sunt prizonierii unei identificări proiective reciproce care constituie obstacolul dezvoltării lor ulterioare
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lasă să se înțeleagă că aspectele afective iraționale glisează ușor spre relațiile oficiale, formale. Așa că nu trebuie să ni se pară surprinzător faptul că Roger Mucchielli (1976), a transferat relațiile dintre copii și adulți la nivelul relațiilor dintre șefi și subordonați. Ghidându‑se după Redl, Mucchielli caracterizează următoarele cupluri de patologie relațională: 1. suveranul patriarhal, pe de o parte, și nevoia de „tată” sau de „mamă” a subordonaților, pe de altă parte (șeful paternal‑maternal, protector, căutând adorație filială și dependență
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mamă” a subordonaților, pe de altă parte (șeful paternal‑maternal, protector, căutând adorație filială și dependență, răspunde subordonaților dependenți într‑o manieră infantilă, aceștia din urmă căutând exclusivitatea grațiilor șefului); 2. liderul‑model incarnând idealul de sine al subordonaților și subordonații care văd în lider realizarea a ceea ce ei înșiși aspiră să fie; 3. tiranul sadic și subordonatul masochist (liderul impune o disciplină severă și arbitrară, iar subordonații care se identifică cu șefii lor o respectă, preferând să sufere); 4 . șeful
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
subordonaților dependenți într‑o manieră infantilă, aceștia din urmă căutând exclusivitatea grațiilor șefului); 2. liderul‑model incarnând idealul de sine al subordonaților și subordonații care văd în lider realizarea a ceea ce ei înșiși aspiră să fie; 3. tiranul sadic și subordonatul masochist (liderul impune o disciplină severă și arbitrară, iar subordonații care se identifică cu șefii lor o respectă, preferând să sufere); 4 . șeful care caută dragostea și subordonații care o oferă (în acest caz orice metamorfoză a dragostei este posibilă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
exclusivitatea grațiilor șefului); 2. liderul‑model incarnând idealul de sine al subordonaților și subordonații care văd în lider realizarea a ceea ce ei înșiși aspiră să fie; 3. tiranul sadic și subordonatul masochist (liderul impune o disciplină severă și arbitrară, iar subordonații care se identifică cu șefii lor o respectă, preferând să sufere); 4 . șeful care caută dragostea și subordonații care o oferă (în acest caz orice metamorfoză a dragostei este posibilă, indiferent dacă este vorba de sexe opuse sau de același
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
realizarea a ceea ce ei înșiși aspiră să fie; 3. tiranul sadic și subordonatul masochist (liderul impune o disciplină severă și arbitrară, iar subordonații care se identifică cu șefii lor o respectă, preferând să sufere); 4 . șeful care caută dragostea și subordonații care o oferă (în acest caz orice metamorfoză a dragostei este posibilă, indiferent dacă este vorba de sexe opuse sau de același sex, de la dragostea de scurtă durată până la divinizare - cu cultul personalității șefilor, de la dragostea platonică până la respect - dragoste
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
metamorfoză a dragostei este posibilă, indiferent dacă este vorba de sexe opuse sau de același sex, de la dragostea de scurtă durată până la divinizare - cu cultul personalității șefilor, de la dragostea platonică până la respect - dragoste la distanță); 5. șeful țap ispășitor și subordonatul căutând să‑și descarce furia și agresivitatea (relație stranie în care șeful își acceptă rolul); 6. șeful care face totul singur și subordonații care nu știu cum să depășească dificultățile sarcinilor de muncă (șeful se substituie total subordonaților săi, preluând totul asupra
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cu cultul personalității șefilor, de la dragostea platonică până la respect - dragoste la distanță); 5. șeful țap ispășitor și subordonatul căutând să‑și descarce furia și agresivitatea (relație stranie în care șeful își acceptă rolul); 6. șeful care face totul singur și subordonații care nu știu cum să depășească dificultățile sarcinilor de muncă (șeful se substituie total subordonaților săi, preluând totul asupra sa și eliberându‑i astfel pe subordonați de anxietate și culpabilitate); 7. liderul incitator, inițiator și subordonații inhibați (liderul face ceea ce altora le
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
agresivitatea (relație stranie în care șeful își acceptă rolul); 6. șeful care face totul singur și subordonații care nu știu cum să depășească dificultățile sarcinilor de muncă (șeful se substituie total subordonaților săi, preluând totul asupra sa și eliberându‑i astfel pe subordonați de anxietate și culpabilitate); 7. liderul incitator, inițiator și subordonații inhibați (liderul face ceea ce altora le este teamă să facă, dezinhibându‑i astfel pe subordonați care, la rândul lor se lansează în activitate); 8. liderul erou și subordonații turmentați de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
șeful care face totul singur și subordonații care nu știu cum să depășească dificultățile sarcinilor de muncă (șeful se substituie total subordonaților săi, preluând totul asupra sa și eliberându‑i astfel pe subordonați de anxietate și culpabilitate); 7. liderul incitator, inițiator și subordonații inhibați (liderul face ceea ce altora le este teamă să facă, dezinhibându‑i astfel pe subordonați care, la rândul lor se lansează în activitate); 8. liderul erou și subordonații turmentați de pulsiuni indezirabile, dar dorind să rămână fideli idealului sinelui lor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
șeful se substituie total subordonaților săi, preluând totul asupra sa și eliberându‑i astfel pe subordonați de anxietate și culpabilitate); 7. liderul incitator, inițiator și subordonații inhibați (liderul face ceea ce altora le este teamă să facă, dezinhibându‑i astfel pe subordonați care, la rândul lor se lansează în activitate); 8. liderul erou și subordonații turmentați de pulsiuni indezirabile, dar dorind să rămână fideli idealului sinelui lor (liderul este admirat pentru curajul său și insufl\ curaj subordonaților săi pentru a realiza idealul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
astfel pe subordonați de anxietate și culpabilitate); 7. liderul incitator, inițiator și subordonații inhibați (liderul face ceea ce altora le este teamă să facă, dezinhibându‑i astfel pe subordonați care, la rândul lor se lansează în activitate); 8. liderul erou și subordonații turmentați de pulsiuni indezirabile, dar dorind să rămână fideli idealului sinelui lor (liderul este admirat pentru curajul său și insufl\ curaj subordonaților săi pentru a realiza idealul său); 9. liderul care este un exemplu negativ și subordonații care doresc să
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
liderul erou și subordonații turmentați de pulsiuni indezirabile, dar dorind să rămână fideli idealului sinelui lor (liderul este admirat pentru curajul său și insufl\ curaj subordonaților săi pentru a realiza idealul său); 9. liderul care este un exemplu negativ și subordonații care doresc să se debaraseze de conștiința morală sau de valorile convenționale, dar care sunt incapabili de a o face singuri; 10. liderul „bun exemplu” și subordonații turmentați de gânduri imorale, care doresc să reziste acestora, dar nu reușesc să
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pentru a realiza idealul său); 9. liderul care este un exemplu negativ și subordonații care doresc să se debaraseze de conștiința morală sau de valorile convenționale, dar care sunt incapabili de a o face singuri; 10. liderul „bun exemplu” și subordonații turmentați de gânduri imorale, care doresc să reziste acestora, dar nu reușesc să o facă singuri (subordonatul își refulează ideile imorale periculoase pentru a urma ceea ce el consideră că este datoria sa) (vezi Mucchielli, 1976, pp. 19‑20; Redl, 2001
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
se debaraseze de conștiința morală sau de valorile convenționale, dar care sunt incapabili de a o face singuri; 10. liderul „bun exemplu” și subordonații turmentați de gânduri imorale, care doresc să reziste acestora, dar nu reușesc să o facă singuri (subordonatul își refulează ideile imorale periculoase pentru a urma ceea ce el consideră că este datoria sa) (vezi Mucchielli, 1976, pp. 19‑20; Redl, 2001, pp. 363‑371). Din descrierile făcute transpare și ideea că reacțiile și comportamentele șefilor și subordonaților tind
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a urma ceea ce el consideră că este datoria sa) (vezi Mucchielli, 1976, pp. 19‑20; Redl, 2001, pp. 363‑371). Din descrierile făcute transpare și ideea că reacțiile și comportamentele șefilor și subordonaților tind a se determina reciproc. De exemplu, subordonatul masochist induce sadismul șefului, și invers. Ceea ce Redl nu precizează însă sunt reacțiile noncomplementare care pot provoca aceste dispoziții patologice atunci când ele sunt expuse profund în conduite (Mucchielli, 1976, p. 20). 4.3. Dificultăți psihoorganizaționaletc "3. Dificultăți psihoorganizaționale" Unii autori
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
arată că doar 15% din durata totală a timpului de lucru se dedică de către conducători muncii de concepție, iar 4% - citirii literaturii de specialitate) și scurtarea corespunzătoare a duratei timpului acordat rezolvării unor probleme pe care le‑ar putea soluționa subordonații (la ora actuală, durata acestui timp este relativ mare: de 51%); e) accentuarea caracterului colectiv al muncii de conducere la toate nivelurile ierarhice; în acest scop, ar fi de dorit ca perfecționarea cadrelor de conducere să se realizeze nu pe
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la cele existente, s‑au întrebat cercetătorii?) Altele susțineau că nevoile și condițiile subordonaților determină comportamentul conducătorului, ceea ce însemna că răspunsul adecvat al conducătorului în raport cu aceste nevoi ar fi fost suficient. (Nu cumva, s‑au întrebat din nou cercetătorii, oamenii/subordonații ar trebui influențați, modelați pentru a manifesta nevoi noi?) Iată de ce răspunsul la cele două întrebări trebuia căutat în altă parte. Poate într‑o serie de particularități ale leadership‑ului așa cum este el practicat într‑o parte sau alta a
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cunoașterea bună a subordonaților de către conducătorul direct; dacă însă acestea se fac foarte rar, nu mai este posibilă cunoașterea subordonaților de către un singur conducător, evaluarea devenind în acest caz un proces nonexplicit al acordului între mai mulți conducători care cunosc subordonații. Promovarea rapidă sau lentă în carieră se asociază cu efecte diferite: asimilarea diferențiată a culturii organizației, rată scăzută sau crescută a mobilității personalului etc. 5) Specificul controlului. Această dimensiune vizează modul în care se efectuează controlul în cadrul organizației, faptul dacă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
generează profesionalizare, descrește loialitatea organizațională, facilitează mobilitatea de la o organizație la alta. Drumul nespecializat al carierei se asociază cu localism, creșterea loialității organizaționale, împiedicarea mobilității interorganizaționale. 7) Interesul față de angajați se exprimă în grija segmentată sau holistică a liderului față de subordonații săi. În unele organizații, liderii consideră că informarea asupra circumstanțelor personale ale fiecărui angajat nu se încadrează în atribuțiile lor, în timp ce, în altele, tocmai o asemenea implicare devine parte importantă a rolului de lider. Sintetizând cele șapte dimensiuni, Ouchi și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
noi explicații ca urmare a rezultatelor cercetărilor empirice și, mai ales, a extensiei conducerii la nivelul comportamentului organizațional. Chiar dacă unele dintre postulatele lui Weber despre conducerea charismatică (liderul de excepție, situația de criză, misiunea salvatoare a liderului, atracția resimțită de subordonați față de lider, succesul repetat al liderului) sunt reluate și conservate în mai toate teoriile, noile concepții diferă aproape radical de cele vechi prin cel puțin două caracteristici. Pe de o parte, este vorba despre ponderea acordată unuia sau altuia dintre
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dacă în teoriile vechi asupra conducerii charismatice ponderea cea mai mare o avea liderul - de fapt, însușirile și calitățile de excepție ale acestuia - în virtutea cărora el obținea rezultate și succese remarcabile, mai recent în prim‑plan trece atracția resimțită de subordonați față de lider. Aceasta aduce cu sine o răsturnare de paradigmă, carisma nemaifiind considerată aproape exclusiv un atribut al liderului, al persoanei, ci și o relație socială. Noile concepții - le avem în vedere pe cele radicale - susțin că nici nu este
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a articula viziunea secundanților, importantă este controlarea impresiilor acestora. Aici intră în joc retorica, încrederea în sine și în ceilalți. Este subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea actuală. În cel de‑al treilea stadiu, liderul îi face pe subordonați să realizeze noua viziune, construiește încrederea lor, îi motivează, lucreează mai ales cu cei care ar putea pune în pericol realizarea noii viziuni. În cel de‑al patrulea stadiu, liderul se expune ca model de urmat pentru ceilalți, dă exemple
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]