65,110 matches
-
și rezultatele de la exemplul 2. Încercați să puneți datele de la exemplul 1 (alegerea unei noi slujbe) într-un tabel corespunzător, similar cu cel de la exercițiul 2, gândindu-vă la variante de slujbă pentru cazul dumneavoastră. 4.2.1. Modele de luare a deciziei Modalitățile de luare a deciziei sunt diferite în funcție de natura problemei, de completitudinea informației, de decident etc. Pentru a fi analizate și prezentate logic, structurat, modalitățile de decizie au fost clasificate de autori sub forma unor modele de luare
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Încercați să puneți datele de la exemplul 1 (alegerea unei noi slujbe) într-un tabel corespunzător, similar cu cel de la exercițiul 2, gândindu-vă la variante de slujbă pentru cazul dumneavoastră. 4.2.1. Modele de luare a deciziei Modalitățile de luare a deciziei sunt diferite în funcție de natura problemei, de completitudinea informației, de decident etc. Pentru a fi analizate și prezentate logic, structurat, modalitățile de decizie au fost clasificate de autori sub forma unor modele de luare a deciziei. Criteriile cele mai
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
luare a deciziei Modalitățile de luare a deciziei sunt diferite în funcție de natura problemei, de completitudinea informației, de decident etc. Pentru a fi analizate și prezentate logic, structurat, modalitățile de decizie au fost clasificate de autori sub forma unor modele de luare a deciziei. Criteriile cele mai frecvente care diferențiază modelele de decizie sunt: nivelul de informații existente; gradul de certitudine/incertitudine datorat mediului în care se ia decizia; modalitatea/procedura de decizie. În funcție în special de nivelul de certitudine/incertitudine
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
diferențiază modelele de decizie sunt: nivelul de informații existente; gradul de certitudine/incertitudine datorat mediului în care se ia decizia; modalitatea/procedura de decizie. În funcție în special de nivelul de certitudine/incertitudine, Zamfir (1990) a identificat patru modele de luare a deciziei: decizia certă, într-o lume strict deterministă; decizia certă, de tip probabilist; decizia în incertitudine persistentă; modelul cibernetic de decizie. Mihaela Vlăsceanu (1993) a identificat, de asemenea, patru modele sau strategii decizionale: modelul clasic de luare a deciziei
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
modele de luare a deciziei: decizia certă, într-o lume strict deterministă; decizia certă, de tip probabilist; decizia în incertitudine persistentă; modelul cibernetic de decizie. Mihaela Vlăsceanu (1993) a identificat, de asemenea, patru modele sau strategii decizionale: modelul clasic de luare a deciziei; modelul planificării formale comprehensive; modelul antreprenorial de decizie; modelul incrementalist (adaptativ sau rațional adaptativ) de luare a deciziei. Cele patru modele identificate de cei doi autori sunt în bună măsură echivalente, anumite diferențe și interpretări specifice apărând în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în incertitudine persistentă; modelul cibernetic de decizie. Mihaela Vlăsceanu (1993) a identificat, de asemenea, patru modele sau strategii decizionale: modelul clasic de luare a deciziei; modelul planificării formale comprehensive; modelul antreprenorial de decizie; modelul incrementalist (adaptativ sau rațional adaptativ) de luare a deciziei. Cele patru modele identificate de cei doi autori sunt în bună măsură echivalente, anumite diferențe și interpretări specifice apărând în special la modelul deciziei certe de tip probabilist. Alți autori, sintetizând, de asemenea, diverse modele de decizie, au
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
coșului de gunoi” (garbage can model). Caracteristicile celor cinci modele sunt prezentate în următorul tabel sintetic, la care am adăugat un tabel care conține denumiri metaforice echivalente și soluții echivalente de alegere/selecție a unor specii. Caracteristici ale modelelor de luare a deciziei Denumirea modelului Denumiri alternative Informația Mediul (și nivelul de incertitudine din mediu) Criterii/ raționalitate Cum se ia decizia (cum se selectează soluția) Costuri 1. Modelul rațional Modelul deciziei certe într-o lume strict deterministă Completă - Stabil, predictibil - Determinist
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Creată (sub forma noilor soluții) Incertitudine mare legată de probleme și nu de soluții Creativitate, disponibilitate a soluțiilor Soluțiile apar primele și apoi se identifică „problemele”cărora le răspund. Problema trebuie să fie identificată Depind de utilitatea soluțiilor Modelele de luare a deciziei și corespondența lor în modelele de selecție a speciilor Denumirea clasică a modelului Denumirea metaforică Cum se ia decizia (cum se selectează soluția în situația teoretică) Corespondența modelului în modalități de selecție a speciilor (soluțiile = specii de animale
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
primele și apoi se identifică „problemele” cărora le răspund. Problema trebuie să fie identificată - Specii noi inventate: monștri,inginerie genetică, animație (de exemplu, Spiderman, monștri etc.) Am recurs la acest „artificiu” pentru a arăta o dată în plus că modelele de luare a deciziei sunt construcții teoretice, sunt raționalizări postfactum ale unor situații reale, ușor de înțeles, din diverse momente sau locuri. Aceste exemple, ca și denumirile metaforice echivalente denumirilor clasice ale celor cinci modele de decizie au și rolul de a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
echivalente denumirilor clasice ale celor cinci modele de decizie au și rolul de a facilita înțelegerea și reținerea lor de către cititor. 4.2.2. Legătura între decizie și autoritate Dincolo de caracteristicile sale și de modelul de decizie adoptat, procesul de luare a deciziei implică patru elemente: un decident (persoană, grup, organizație, colectivitate; o problemă; soluția (soluții) de identificat, ierarhizat, ales și implementat; un evaluator al deciziei (care poate fi unul formal, intern sau extern sau un evaluator informal). Se observă similaritatea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
este o modalitate de diluare a autorității individuale în cazul deciziilor de succes, dar și de reducere a riscului de sancțiune drastică a managerului în caz de eșec. SHAPE \* MERGEFORMAT Graficul 1: Niveluri de participre a grupului și liderului la luarea deciziei Fără a putea susține afirmația prin cercetări concrete, estimez că puțini manageri din România sunt conștienți de importanța proceselor de luare a deciziilor și a unor mecanisme precum participarea grupurilor la luarea deciziilor (în cazul grupurilor competente și a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a managerului în caz de eșec. SHAPE \* MERGEFORMAT Graficul 1: Niveluri de participre a grupului și liderului la luarea deciziei Fără a putea susține afirmația prin cercetări concrete, estimez că puțini manageri din România sunt conștienți de importanța proceselor de luare a deciziilor și a unor mecanisme precum participarea grupurilor la luarea deciziilor (în cazul grupurilor competente și a unor decizii și contexte decizionale adecvate). Ca urmare, ei promovează un model mai degrabă de inspirație comunistă bazat pe liderul autocratic atoateștiutor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de participre a grupului și liderului la luarea deciziei Fără a putea susține afirmația prin cercetări concrete, estimez că puțini manageri din România sunt conștienți de importanța proceselor de luare a deciziilor și a unor mecanisme precum participarea grupurilor la luarea deciziilor (în cazul grupurilor competente și a unor decizii și contexte decizionale adecvate). Ca urmare, ei promovează un model mai degrabă de inspirație comunistă bazat pe liderul autocratic atoateștiutor care controlează tot, dă indicații prețioase, poate face excepții, compromisuri, chiar
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
două modele de conducere/leadership, voi utiliza un set de criterii selectate din diverși autori pe care le consider esențiale pentru orice proces de conducere. Criterii Modelul autoritar Modelul democratic 1. Se centrează pe: Sarcini/realizări Oameni 2. Abordarea privind luarea deciziei Non-participativă, directivă Participativă 3. Autoritatea Centralizată (preferă să controleze el totul) Descentralizată, delegată 3. Abordarea privind rezolvarea de probleme Conflict/confruntare Cooperare/negociere 4. Strategia motivațională Extrinsecă și negativă (bazată pe sancțiuni) Intrinsecă și pozitivă (bazată pe recompense) 5
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
adaptează, cred totuși că este dificil ca persoanele, care prin educație și experiență, prin socializare, sunt înclinate spre un stil de conducere autoritar, să se comporte ca lideri cu stil de conducere democrat sau chiar permisiv, care încurajează participarea la luarea decizilor, care se centrează pe oameni și relații, și nu pe sarcini ș.a.m.d. Mai degrabă se poate spune că managerii ar trebui aleși în funcție de grup, de situațiile cele mai frecvente în care se află organizația, astfel încât să existe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
toate dimensiunile lor și celelalte cunoștințe acumulate până acum analizează stilul/modelul tău actual sau potențial de conducere sau modelul unei persoane pe care o cunoști foarte bine (de exemplu, șeful direct). 4.4. Procesul de motivare în organizații Alături de luarea deciziilor, conducere și control motivarea este unul dintre procesele importante în cadrul organizațiilor. Ea este procesul prin care managerii își influențează subordonații să facă eforturi pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației. Procesul de motivare presupune un răspuns la nevoile
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a-i determina pe angajați să uite de problema banilor”( Kohn, 1993, vol. 71, p. 51). Performanțele deosebite sunt realizate pe fondul libertății de opțiune, al colaborării și al unor sarcini adecvate. A-i lăsa pe angajați să participe la luarea deciziilor privind propriile lor activități, a-i ajuta să aibă relații bune, să schimbe idei și să lucreze într-o atmosferă plăcută, colegială și a le oferi sarcini adecvate, pe care să le accepte și să le realizeze cu plăcere
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
piramida nevoilor vezi subcapitolul 4.4. „Procesul de motivare în organzații”. Alte valori/dimensiuni culturale sunt prezentate în lucrarea International Management Behavior, Lane & others, 2005, p. 96. Pentru o excelentă analiză extinsă a problemelor raționalității, incertitudinii și a modelelor de luare a deciziei, vezi lucrarea lui Cătălin Zamfir, Incertitudinea: o perspectivă psihosociologică, Editura Științifică, București, 1990. Pentru mai multe detalii privind modelul garbage can dar și celelalte modele de decizie, vezi Mareș (Pop) Luana Miruna, „Neoinstituționalismul: o schimbare de paradigmă în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de soluții 5. Liderul prezintă problema, acceptă propuneri de soluții și ia decizia înalt scăzut Rolul liderului în procesul de decizie înalt 6. Liderul fixează limitele 7. Total: definește parametrii și ia decizia scăzut 2.Înțelege Rolul echipei (grupului) în luarea deciziei 7. Nul 1. Nul 6. Ia decizia în cadrul limitelor 3. Formulează întrebări 5. Face propuneri de soluții și sugestii privind decizia 4. Face propuneri de soluții 1. PREGĂTIREA ȘI DEFINIREA PROIECTULUI (ideea, documentarea/ studiul de fezabilitate, prezentarea, aprobarea) 2
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de imagine și al conlucrării lor întru vehicularea unor simboluri "populare", al dezvoltării imaginarului. Uneori a gândi prea mult reprezintă un defect. Sunt cel puțin două situații posibile: când a gândi se transformă din mijloc în scop iar contextul cere luarea unei decizii, și când a gândi te împiedică să-ți asculți instinctele (ce par a depăși în orientare, câteodată, rațiunea). Tendința închistării într-o imagine este determinată de teama ce derivă din problema sensului existenței proprii. Alegerea unei "poze existențiale
Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
-
proiecte fundamentale, aceste perspective dezvăluindu-se abia ulterior. Și înțelesul pe care-l vom avea asupra ei va fi ghidat de aceste perspective; va fi un înțeles perspectivistic. Conținut al înțelepciunii: deschiderea către mai multe sensuri posibile ale vieții, prin luarea unei distanțe față de sensul curent în care ești antrenat. Adică a-ți explora, fie și numai pe calea gândului, diversele posibilități de-a fi, o parte din variantele de "tine" pe care le refuzi odată cu fiecare alegere fundamentală; altfel spus
Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
-
rezolvă scoțându-le la iveală. Ideea de progres ascunde în ea și ceva din creștinism (și din iudaism totodată), din apropierea venirii lui Dumnezeu; poate că aceasta este structura pe care a luat naștere. Aș vedea în Luther momentul răsucirii, al luării destinului în propriile mâini, momentul introducerii creației umane în raportul omului cu Divinitatea (aceasta fiind singura care supraviețuiește în aparența progresului). Între modelul uman proslăvit de Nietzsche și interlopul de astăzi pare a exista o ciudată asemănare; noroc că intervine
Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
-
mod corespunzător redusă. În mod similar, fragmentarea internă politică extremă poate reduce stabilitatea politică a unei țări, cel puțin dacă nu reduce puterea, atunci reduce percepția altora despre puterea țării. strategia - este definită „ca acea parte a procesului politic de luare a deciziilor care conceptualizează și stabilește țeluri și obiective desemnate să apere și să crească interesele pe scena politică.” 27 percepția - fiind un concept relațional și contextual, utilitatea puterii constă nu numai în ceea ce poate face, dar și în ceea ce
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
Îi Îngropa și Îngenunchind, lăsa capul În piept, strângea pumnii, scrâșnea din măsele, dar nu plângea. Iar de se Întâmpla ca vreun om din popor să vină să-și plângă sărăcia, el nu-l alunga, ci-l primea și cu luare aminte, asculta ce i se spunea. Fie că unul Îi spunea că i-a ars casa ori că i-a murit nevasta, fie că altul Îi povestea cum apele i-au luat la vale truda de-o viață, Împaratul ofta
Legendele copilăriei by Lenuţa Rusu () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1691_a_3048]
-
A.P. Lespezi a fost condus de următorii președinți: Petru Acatincăi, țăran gospodar din Bursuc Deal; - Constantin Postelnicu, un țăran din Dumbrava, respectat de oameni; - Eugen Ionică, inginer agronom venit din Iași. Cooperativizarea agriculturii a însemnat și stârnirea mâniei țăranilor din cauza luării cu forța a pământurilor și a atelajelor cu animalele de muncă, în condițiile în care cea mai mare parte din producție rămânea statului. Din aceste motive, în august 1962, pe o zi ploioasă, țăranii din Heci au vrut să-și
Monografia comunei Lespezi, judeţul Iaşi by Vasile Simina (coord.) Ioan CIUBOTARU Maria ROŞCA Ioan LAZĂR Elena SIMINA Aurel ROŞCA Vasile SPATARU () [Corola-publishinghouse/Administrative/91877_a_93004]