9,942 matches
-
greu... Pentru a ne putea înțelege între noi, avem nevoie de Millennials, doar cu ajutorul lor vom putea să comunicăm, să avem încredere unii în alții și să ne acceptăm așa cum suntem. Este destul loc pentru ambele generații în nouă cultură organizațională. Vom fi nevoiți să lucrăm cu concepte diferite față de cele cu care ne-am obișnuit, fie că ne place sau nu. Leadership-ul direcțional cu care am fost crescuți nu mai funcționează, dacă vrem să colaborăm cu ei. Avem nevoie să
Suntem o generație înfrântă definitiv? Decrețeilor români li s-a pus eronat un X () [Corola-blog/BlogPost/338031_a_339360]
-
legislativ care să oblige sau să penalizeze în vreun fel companiile pentru cazul în care refuză să vireze direct din salariu, în numele angajatului, contribuțiile la pensia privată facutativă sau la asigurările de sănătate pentru a beneficia de avantajele fiscale. Cultura organizațională diferită ar fi un al doilea răspuns, când ne întrebăm de ce sunt aceste diferențe foarte mari în relațiile dintre companii și angajați. În realitate, cum reușim să ne dezvoltam profesional și personal în organzațiile în care lucrăm și cum suntem
Ce se întâmplă în compania voastră când vine CEO în vizită? () [Corola-blog/BlogPost/338029_a_339358]
-
dezvoltam profesional și personal în organzațiile în care lucrăm și cum suntem recompensați depinde de cum este structurată instituția, dar și de filosofia de lucru din spatele cifrelor de venit și profitabilitate. România este un caz aparte, pentru că în companiile multinaționale, cultura organizațională e- în multe cazuri- legată de regulile și cutumele organizației mamă, care derivă, în principal, din cultura țării de unde provine compania. În momentul în care alegi să schimbi locul de muncă, de regulă, te atrag posibilitatea de promovare, câștigul mai
Ce se întâmplă în compania voastră când vine CEO în vizită? () [Corola-blog/BlogPost/338029_a_339358]
-
fair play între angajați. Își asumă responsabilitatea când merg prost lucrurile, și nu dă vina pe alții. E consecvent, calm și predictibil. Mai ales în situații de criză. Este uman și îi pasă de cei de mai jos. În mediile organizaționale unde managerul se interesează de starea de sănătate a unei soții sau de copilul nou născut al celui de la Administrativ, retenția personalului e mai mare, stresul angajaților e redus, relațiile cu clienții sunt mai calme și mai productive, chiar și
Un șef bun e uman, competent și modest. Cel toxic e fudul, hipercompetitiv și conduce prin teroare () [Corola-blog/BlogPost/338082_a_339411]
-
Cu câțiva ani în urmă, Carmen Iorgulescu lucra în consultanță în domeniul resurselor umane și se lovea adesea de un paradox. Întâlnea oameni inteligenți, sclipitori chiar, care își limitau însă singuri potențialul. „În anii de consultanță organizațională, am văzut foarte mulți oameni extrem de deștepți și creativi îmbibați în confort, în zona aia de siguranță, o chestie aproape tipic românească. De ce să ne mai zbatem? Suntem nemulțumiți, dar nu facem nimic și preferăm să ne plângem. Toate programele
„Sunt abilități care le vor folosi tot restul vieții, orice ar face” () [Corola-blog/BlogPost/338078_a_339407]
-
se poate realiza doar dacă oamenii care lucrează acolo sunt cea mai bună versiune a lor înșiși. Dar problema e că mulți dintre angajați sunt ‘decuplați’ de la viața profesională (și uneori chair de la cea personală). Ca urmare a unei culturi organizaționale descurajante, a unui șef incompetent sau pur și simplu din motive personale, ei nu se simt conectați cu munca lor. Dacă un angajat e implicat doar în proporție de 75%, ‘decuplarea’ lui costă compania 25% sau chiar mai mult dacă
Fenomenul angajaților care „își dau demisia” fără să plece din firmă. Cum pot deveni oamenii mai implicați, îndeplinindu-și în același timp visele () [Corola-blog/BlogPost/338138_a_339467]
-
în care se va reduce birocrația din administrația românească, dar și despre rezistența pe care ar putea să o pună sistemul „Este firesc să fie o rezistență pentru că și propunerile sunt inovatoare, cer responsabilitatea individuală, ceea ce nu ține de cultura organizațională curentă din administrații. Măsurile țin de schimbarea opticii în ceea ce privește rapiditatea comunicării dintre instituție și cetățean. În acest moment, în cultura organizațională din administrația publică, lucrurile stau oarecum diferit, în sensul în care se așteaptă până pe ultima sută de metri, dacă
Când dispar efectiv copia legalizată și timbrul fiscal. Ministrul Violeta Alexandru anunță, în Republica.ro, calendarul debirocratizării () [Corola-blog/BlogPost/338161_a_339490]
-
Este firesc să fie o rezistență pentru că și propunerile sunt inovatoare, cer responsabilitatea individuală, ceea ce nu ține de cultura organizațională curentă din administrații. Măsurile țin de schimbarea opticii în ceea ce privește rapiditatea comunicării dintre instituție și cetățean. În acest moment, în cultura organizațională din administrația publică, lucrurile stau oarecum diferit, în sensul în care se așteaptă până pe ultima sută de metri, dacă există un termen, și abia cu cinci minute înainte să se împlinească acel ultim termen se răspunde. Și, sigur, măsurile cer
Când dispar efectiv copia legalizată și timbrul fiscal. Ministrul Violeta Alexandru anunță, în Republica.ro, calendarul debirocratizării () [Corola-blog/BlogPost/338161_a_339490]
-
Este firesc să fie o rezistență pentru că și propunerile sunt inovatoare, cer responsabilitatea individuală, ceea ce nu ține de cultura organziațională curentă din administrații. Măsurile țin de schimbarea opticii în ceea ce privește rapiditatea comunicării dintre instituție și cetățean. În acest moment, în cultura organizațională din administrația publică, lucrurile stau oarecum diferit, în sensul în care se așteaptă până pe ultima sută de metri, dacă există un termen, și abia cu cinci minute înainte să se împlinească acel ultim termen se răspunde. Și, sigur, măsurile cer
Când dispar efectiv copia legalizată și timbrul fiscal. Ministrul Violeta Alexandru anunță, în Republica.ro, calendarul debirocratizării () [Corola-blog/BlogPost/338161_a_339490]
-
în ani. Nu am fost singurul care a cerut ca ETINED să ofere Consiliului Europei recomandarea de a observa cu claritate ce nu e în regulă cu legislația privind cadrul educațional, fără a impune uniformizări, căci există diferențe de cultură organizațională în sistemele universitare, educaționale din statele membre. Ideea e ca vulnerabilitățile cadrului legislativ să fie eliminate pentru a putea răspunde mai eficient nivelului sesizant al imposturii academice. În concluziile reuniunii, ideea a fost reținută. Am mai propus, apoi, și crearea
Impostura vine (și) online. Corupția academică () [Corola-blog/BlogPost/338149_a_339478]
-
ei. Când învață să meargă și nu le iese, ei nu au noțiunea de eșec sau de greșeală, ci perseverează și reușesc. Familia, școala, societatea le iau treptat această încredere, spune într-un interviu pentru Republica.ro Cosmin Alexandru, consultant organizațional și fondator și decan al The Entrepreneurship Academy, prima facultate de antreprenoriat din sud-estul Europei. O unitate de învățământ superior al cărei slogan este „Facultate de Realitate” și în care studenții sunt încurajați să își deschidă firme din prima zi
„Nu există cuvântul în românește. Nu există, pentru că, pur și simplu, cred că nu există conceptul" () [Corola-blog/BlogPost/337758_a_339087]
-
Luna asta se fac 19 ani de când am trecut prin primul proces complex de schimbare organizațională. Unii dintre voi veți spune, probabil, că schimbarea a devenit, deja, o constantă, că nu e mare lucru. Ei bine, pe atunci era ceva nou, pentru că nici eu și nici cunoscuții mei nu experimentaserăm așa ceva, dar, uitându-mă înapoi, chiar
6 angajați supracalificați în jurul unui fax, șefii toxici și managerii schimbării. Cum am trecut prin prima restructurare, în zorii corporatismului din România () [Corola-blog/BlogPost/337936_a_339265]
-
era Seek of Change (căutarea schimbării), ci Sick of Change (silă de atâta schimbare). Îți recomandăm Cum recunoști un șef toxic. „Când decid să-și dea demisia, angajații părăsesc managerii, nu compania” După câțiva ani de la procesul complex de schimbare organizațională la care am luat parte, am trecut printr-un MBA unde am avut șansa să ne predea un profesor foarte bun la modulul de cultură organizațională. Un american tânăr, care era uimit de faptul că cei mai mulți dintre noi avem nume
6 angajați supracalificați în jurul unui fax, șefii toxici și managerii schimbării. Cum am trecut prin prima restructurare, în zorii corporatismului din România () [Corola-blog/BlogPost/337936_a_339265]
-
demisia, angajații părăsesc managerii, nu compania” După câțiva ani de la procesul complex de schimbare organizațională la care am luat parte, am trecut printr-un MBA unde am avut șansa să ne predea un profesor foarte bun la modulul de cultură organizațională. Un american tânăr, care era uimit de faptul că cei mai mulți dintre noi avem nume de proveniență latină și care susținea că, din punct de vedere filosofic, am rămas la clasici, fără să explorăm lucrările și teoriile filosofilor, psihologilor și gânditorilor
6 angajați supracalificați în jurul unui fax, șefii toxici și managerii schimbării. Cum am trecut prin prima restructurare, în zorii corporatismului din România () [Corola-blog/BlogPost/337936_a_339265]
-
manieră specifică de raportare la tot ceea ce trăim în interior și observăm în exterior. Iar una dintre concluziile la care a ajuns este următoarea: angajați sănătoși = profituri sănătoase. Astfel, este mult mai benefic pentru toată lumea, pentru întregul sistem nu doar organizațional dar și urban, dacă obsesia pentru rapoartele trimestriale, maximizarea profitului pe termen scurt și depășirea estimărilor de creștere - ajungem să o înlocuite cu politici interne care se concentrează în primul rând pe încurajarea conectării la sine a angajaților și o
Când la tine în departament apare o situație de criză, gândește-te la această practică de la Google () [Corola-blog/BlogPost/337699_a_339028]
-
concentrează în primul rând pe încurajarea conectării la sine a angajaților și o schimbare inițiată de la interior spre exterior. Îți recomandăm Nemulțumirea de propriul corp și de propria imagine, boala majorității în lumea minorității perfecte Acest trend specific unui mediu organizațional mindful pare să fie mai mult decât un moft de moment al unor oameni plictisiți, realitate dovedită și de Forumul Economic Mondial, desfășurat anual la Davos, în Elveția, și asociat cu identificarea unor soluții la gravele probleme economice cu care
Când la tine în departament apare o situație de criză, gândește-te la această practică de la Google () [Corola-blog/BlogPost/337699_a_339028]
-
mindful lidership)” - care acceptă legătura puternică dintre capacitatea personală de a gestiona o situație de criză și felul în care ne trăim viața fiind atenți la trupul, mintea și relațiile noastre; trebuie acceptat și integrat în diferitele structuri ale mediului organizațional. Astfel suntem martorii unei noi transformări, una în care managementul timpului ajunge să fie încetul cu încetul înlocuit de managementul atenției. Tranziție care o putem face în fiecare moment al zile, important este să ne întrebăm cu blândețe - „Unde este
Când la tine în departament apare o situație de criză, gândește-te la această practică de la Google () [Corola-blog/BlogPost/337699_a_339028]
-
de colaborare cu structuri și organisme cu responsabilități similare din alte instituții; ... 6. elaborarea rapoartelor anuale ale activității comisiei locale de etică a cercetării. ... ... D. Consiliul etic Atribuțiile principale ale Consiliul etic sunt următoarele: 1. promovarea valorilor etice medicale și organizaționale în rândul personalului medico- sanitar, auxiliar și administrativ al institutului; ... 2. identificarea și analizarea vulnerabilității etice și propunerea către manager în vederea adoptării și implementării măsurilor de prevenție a acestora la nivelul institutului; ... 3. primirea, din partea managerului institutului, a
REGULAMENT din 15 iulie 2025 () [Corola-llms4eu/Law/300382]
-
următorul cuprins: b) interoperabilitate - capacitatea sistemelor și a proceselor comerciale care se află la baza acestora de a face schimb de date, informații și cunoștințe, făcând posibilă continuitatea serviciilor STI; ... .................................................................................................. d) serviciu STI - furnizarea unei aplicații STI într-un cadru organizațional și operațional bine definit pentru a contribui la siguranța utilizatorilor, la eficiență, la o mobilitate durabilă ori la confort sau pentru a facilita sau a sprijini operațiunile de transport și de călătorie; ... .................................................................................................. n) date rutiere - date referitoare la caracteristicile insfrastructurii
ORDONANȚĂ nr. 4 din 31 ianuarie 2025 () [Corola-llms4eu/Law/294190]
-
reutilizatorilor datelor. În ceea ce privește organizațiile publice, percepția domeniului este legată de o slabă coordonare a acestui nivel de politică publică la nivel sistemic, precum și de o eterogenitate ridicată a modalităților de organizare a activității specifice la nivel organizațional. Numărul mare de acte normative cu incidență asupra domeniului, insuficient operaționalizate la nivel procedural, poziția neprivilegiată a domeniului în lista priorităților politice, nivelul scăzut al resurselor umane, materiale și de timp alocate acestui subiect au contribuit la neînțelegerea de către
STRATEGIA NAȚIONALĂ din 12 decembrie 2024 () [Corola-llms4eu/Law/293657]
-
datelor deschise la nivel național, inclusiv la nivelul entităților publice. Asumarea priorității deschiderii datelor printr-o declarație politică, secondată de elaborarea și implementarea unui plan de comunicare publică, va impulsiona achiesarea personalului entităților publice și a părților interesate la obiectivele organizaționale de deschidere a datelor. Obiectiv General Obiective specifice Creșterea eficienței comunicării guvernamentale în domeniul datelor deschise Inițierea comunicării politice cu privire la prioritizarea deschiderii datelor Planificarea comunicării guvernamentale în domeniul datelor deschise Promovarea deschizătorilor de drumuri, poveștilor cu impact și
STRATEGIA NAȚIONALĂ din 12 decembrie 2024 () [Corola-llms4eu/Law/293657]
-
și curricula pentru adaptarea la schimbările pe care le presupune digitalizarea; ... 4. implementarea tehnologiilor digitale și difuzarea acestora către operatorii economici; ... 5. furnizarea de informații cu privire la rentabilitatea așteptată a investițiilor în noile tehnologii, precum și informații despre schimbările organizaționale și de proces complementare esențiale poate fi o măsură eficientă pentru accelerarea implementării tehnologiilor digitale*87) *87) The Digitalization of science, technology and innovation, OECD, 2020 ... Specializare inteligentă O componentă-cheie a eforturilor Europei de sprijinire a statelor membre și regiunilor
STRATEGIE NAȚIONALĂ din 21 noiembrie 2024 () [Corola-llms4eu/Law/292267]
-
oferă un cadru pentru pregătirea unui Plan de Intervenție în caz de Urgență care să poată fi utilizat în administrarea minelor de către serviciile de intervenție, de instituțiile guvernamentale și de comunitățile locale. Acest ghid prezintă obiectivele generice și cadrul organizațional al programului U.N.E.P., acoperă factorii de risc specifici industriei miniere și descrie modul în care măsurile A.P.E.L.L. pot fi aplicate în industria minieră.*152) *152) http://www.unep.org/pdf/DTIE_PDFS/WEBx0055xPA-APELLminingEN.pdf Guvernele pot utiliza acest Ghid ca pe un instrument educațional, pentru a crește gradul de
STRATEGIE NAȚIONALĂ din 21 noiembrie 2024 () [Corola-llms4eu/Law/292267]
-
responsabilitatea față de elevi, față de societate, față de sine și de propriul parcurs profesional. Domeniul 6: Dezvoltare instituțională (prescurtat D6) Acest domeniu de competențe exprimă importanța asumării din partea profesorului, ca membru al colectivului școlii, a dezvoltării unei culturi organizaționale democratice, incluzive, orientate spre asigurarea progresului în învățare al fiecărui elev. Valorile cheie sunt incluziunea și solidaritatea, manifestate prin asumarea colectivă a viziunii și misiunii școlii, a acțiunilor strategice pentru a oferi condiții optime de învățare tuturor elevilor. Domeniul 7
ANEXĂ din 11 noiembrie 2024 () [Corola-llms4eu/Law/291209]
-
la fundamentarea unor decizii și inițiative educaționale, pe baza culegerii de date și informații relevante privind participarea școlară a elevilor, progresul școlar și starea lor de bine. ... D6.4. Dezvoltă curriculumul la decizia elevului din oferta școlii. ... D6.5. Dezvoltă o cultură organizațională democratică, incluzivă, participativă, centrată pe valorile naționale și europene, la nivelul instituției de învățământ. ... D6.6. Comunică demn, responsabil, cu privire la instituția de învățământ și promovează imaginea acesteia în comunitate. ... D6.7. Participă la dezvoltarea sustenabilă a școlii, prin inițierea și
ANEXĂ din 11 noiembrie 2024 () [Corola-llms4eu/Law/291209]