920 matches
-
marjei de autonomie, a limitelor de competență și a resurselor disponibile îndeplinirii atribuțiilor descrise (Manolescu, 1998; Mathis et al., 1997; Sosnak et al., 2003). Pentru a avea garanția unei descrieri a postului cât mai conformă cu realitatea, managerul și/sau stafful cu responsabilități de management al resurselor umanetrebuie să țină cont și să respecte anumite cerințe devenite, cu timpul, reguli (Manolescu, 1998; Mathis et al., 1997): - să se bazeze pe informațiile obținute în urma analizelor întreprinse asupra postului, începând cu analiza nevoilor
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
situații, se operează cu baze de date cu potențiali colaboratori, pentru că, deși oferta se află în catalogul de cursuri, nu se poate ști cu siguranță dacă acel curs va fi derulat (decât destul de târziu), astfel că timpul rămas la dispoziția staffului managerial de a-i recruta și cointeresa pe acești potențiali colaboratori se restrânge destul de mult, ceea ce face procesul selecției și mai dificil. A face recrutarea și selecția fără a ști dacă respectivul curs pentru care se caută lectori va avea
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
instituției de educație a adulților, adică se regăsește ca rol și importanță în structura ei formală, dar și informală, intră într-o altă perioadă, foarte importantă, și anume cea de dezvoltare ca resursă umană a instituției respective. Dezvoltarea de personal - staff development, cum mai este întâlnită în literatura de specialitate - reprezintă „comuniunea” dintre angajat (considerat resursă umană) și organizație. Sintagma staff development „desemnează un proces ce urmărește creșterea sau dezvoltarea profesională a membrilor unei organizații, proces realizat într-un climat suportiv
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
într-o altă perioadă, foarte importantă, și anume cea de dezvoltare ca resursă umană a instituției respective. Dezvoltarea de personal - staff development, cum mai este întâlnită în literatura de specialitate - reprezintă „comuniunea” dintre angajat (considerat resursă umană) și organizație. Sintagma staff development „desemnează un proces ce urmărește creșterea sau dezvoltarea profesională a membrilor unei organizații, proces realizat într-un climat suportiv și bazat pe respect” (Păun, 1999, p. 161). Mai înseamnă, de asemenea, investiția instituției în resursele umane de care dispune
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
în interiorul organizației (așadar,cultura organizațională) să devină cu adevărat setul axiologic al persoanelor respective. O astfel de dimensiune a managementului resurselor umane este important să fie înțeleasă ca parte integrantă a activității de conducere și coordonare a instituției, întrucât, în staff development/dezvoltarea de personal, în munca cu angajații, se realizează cea mai importantă parte a ceea ce poate fi numit sarcină de conducere și, în același timp, se pot pune în practică atât obiectivele și valorile organizației, cât și instrumentarul conducerii
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
de dezvoltare de către cei implicați direct în derularea sa este unanim recunoscut. În schimb, motivarea resurselor umane pentru a planifica și derula procesul de dezvoltare depinde, în mare măsură, de cultura organizațională a instituției pe care o „slujesc”, de percepția staffului managerial vizavi de dezvoltarea resurselor umane a căror activitate o coordonează și, nu în ultimul rând, este strâns legată și de cel de-al treilea element (suportul organizațional), de resursele materiale și financiare disponibile în momentul respectiv în instituție. De
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
unor facilități atractive (spațiul pentru pauze, barul etc.); - încadrarea clară în programul de acțiune (nu numai cu referire la activitățile didactice, dar și la cele de monitorizare, evaluare pe parcurs sau finală etc.); - comunicarea frecventă și bilaterală, atât între profesori (stafful administrativ și managerial al instituției), cât și între cursanți (stafful instituției); - monitorizarea performanțelor; - înștiințarea asupra schimbărilor strategice și procedurale; - posibilitatea implicării în decizii care afectează modul de lucru și a celor care desfășoară direct relaționarea cu cursanții și cunosc problemele
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
în programul de acțiune (nu numai cu referire la activitățile didactice, dar și la cele de monitorizare, evaluare pe parcurs sau finală etc.); - comunicarea frecventă și bilaterală, atât între profesori (stafful administrativ și managerial al instituției), cât și între cursanți (stafful instituției); - monitorizarea performanțelor; - înștiințarea asupra schimbărilor strategice și procedurale; - posibilitatea implicării în decizii care afectează modul de lucru și a celor care desfășoară direct relaționarea cu cursanții și cunosc problemele concrete; - existența unor mecanisme de soluționare în timp util a
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
de Parlett și Hamilton în 1972), realizată mai mult în scopuri formative, urmărește ca, prin interpretarea datelor calitative obținute din diferite surse, să dobândească o înțelegere a procesului de învățare realizat efectiv de cursant. Observațiile, interviurile cu participanții (studenți, tutori, staff administrativ), chestionarele și analiza documentelor sunt toate combinate pentru a obține o „iluminare” asupra problemelor, a aspectelor importante ale cursului ca întreg, a impactului său asupra participanților la curs, aspectele procesuale fiind mai mult semnificate decât simpla măsurare a achizițiilor
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
Organizational learning: theoretical and methodological considerations”, în M.L. Brown, M. Kenney, M. Zarkin (coord.), Organizational learning in the global context, Ashgate. Caffarella, R.S. (2002), „Identifying Program Ideas”, în Planning programs for adult learners- a practical guide for educators, trainers and staff developers, John Wiley & Sons Inc., New York. Calder, J. (1997), Programme Evaluation and Quality - a comprehensive guide to setting up an evaluation system, Kogan Page, Londra. Cole, G. (1993), Personnel Management, Theory and Practice, DP Publications, Londra. Danihelkova, H. (coord.) (2003
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
theory and practice of training, Kogan Page, Londra. Burrow, J.; Vella, J.; Berardinelli, P. (1998), How do they know they know, Jossey-Bass Publishers, San Francisco. Caffarella, R. (2002), Planning Programs for Adult Learners. A practical guide for Educators, Trainers and Staff Developers, Jossey-Bass Publishers, San Francisco. Calder, J. (1995), Programme Evaluation and Quality, Kogan Page, Londra. Cerghit, I. (2002), Sisteme de instruire alternative și complementare. Structuri, stiluri și strategii, Editura Aramis, București. Cervero, R.M.; Wilson, A.L. (1994), Planning Responsibly for
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
marjei de autonomie, a limitelor de competență și a resurselor disponibile îndeplinirii atribuțiilor descrise (Manolescu, 1998; Mathis et al., 1997; Sosnak et al., 2003). Pentru a avea garanția unei descrieri a postului cât mai conformă cu realitatea, managerul și/sau stafful cu responsabilități de management al resurselor umanetrebuie să țină cont și să respecte anumite cerințe devenite, cu timpul, reguli (Manolescu, 1998; Mathis et al., 1997): - să se bazeze pe informațiile obținute în urma analizelor întreprinse asupra postului, începând cu analiza nevoilor
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
situații, se operează cu baze de date cu potențiali colaboratori, pentru că, deși oferta se află în catalogul de cursuri, nu se poate ști cu siguranță dacă acel curs va fi derulat (decât destul de târziu), astfel că timpul rămas la dispoziția staffului managerial de a-i recruta și cointeresa pe acești potențiali colaboratori se restrânge destul de mult, ceea ce face procesul selecției și mai dificil. A face recrutarea și selecția fără a ști dacă respectivul curs pentru care se caută lectori va avea
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
instituției de educație a adulților, adică se regăsește ca rol și importanță în structura ei formală, dar și informală, intră într-o altă perioadă, foarte importantă, și anume cea de dezvoltare ca resursă umană a instituției respective. Dezvoltarea de personal - staff development, cum mai este întâlnită în literatura de specialitate - reprezintă „comuniunea” dintre angajat (considerat resursă umană) și organizație. Sintagma staff development „desemnează un proces ce urmărește creșterea sau dezvoltarea profesională a membrilor unei organizații, proces realizat într-un climat suportiv
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
într-o altă perioadă, foarte importantă, și anume cea de dezvoltare ca resursă umană a instituției respective. Dezvoltarea de personal - staff development, cum mai este întâlnită în literatura de specialitate - reprezintă „comuniunea” dintre angajat (considerat resursă umană) și organizație. Sintagma staff development „desemnează un proces ce urmărește creșterea sau dezvoltarea profesională a membrilor unei organizații, proces realizat într-un climat suportiv și bazat pe respect” (Păun, 1999, p. 161). Mai înseamnă, de asemenea, investiția instituției în resursele umane de care dispune
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
în interiorul organizației (așadar,cultura organizațională) să devină cu adevărat setul axiologic al persoanelor respective. O astfel de dimensiune a managementului resurselor umane este important să fie înțeleasă ca parte integrantă a activității de conducere și coordonare a instituției, întrucât, în staff development/dezvoltarea de personal, în munca cu angajații, se realizează cea mai importantă parte a ceea ce poate fi numit sarcină de conducere și, în același timp, se pot pune în practică atât obiectivele și valorile organizației, cât și instrumentarul conducerii
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
de dezvoltare de către cei implicați direct în derularea sa este unanim recunoscut. În schimb, motivarea resurselor umane pentru a planifica și derula procesul de dezvoltare depinde, în mare măsură, de cultura organizațională a instituției pe care o „slujesc”, de percepția staffului managerial vizavi de dezvoltarea resurselor umane a căror activitate o coordonează și, nu în ultimul rând, este strâns legată și de cel de-al treilea element (suportul organizațional), de resursele materiale și financiare disponibile în momentul respectiv în instituție. De
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
unor facilități atractive (spațiul pentru pauze, barul etc.); - încadrarea clară în programul de acțiune (nu numai cu referire la activitățile didactice, dar și la cele de monitorizare, evaluare pe parcurs sau finală etc.); - comunicarea frecventă și bilaterală, atât între profesori (stafful administrativ și managerial al instituției), cât și între cursanți (stafful instituției); - monitorizarea performanțelor; - înștiințarea asupra schimbărilor strategice și procedurale; - posibilitatea implicării în decizii care afectează modul de lucru și a celor care desfășoară direct relaționarea cu cursanții și cunosc problemele
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
în programul de acțiune (nu numai cu referire la activitățile didactice, dar și la cele de monitorizare, evaluare pe parcurs sau finală etc.); - comunicarea frecventă și bilaterală, atât între profesori (stafful administrativ și managerial al instituției), cât și între cursanți (stafful instituției); - monitorizarea performanțelor; - înștiințarea asupra schimbărilor strategice și procedurale; - posibilitatea implicării în decizii care afectează modul de lucru și a celor care desfășoară direct relaționarea cu cursanții și cunosc problemele concrete; - existența unor mecanisme de soluționare în timp util a
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
de Parlett și Hamilton în 1972), realizată mai mult în scopuri formative, urmărește ca, prin interpretarea datelor calitative obținute din diferite surse, să dobândească o înțelegere a procesului de învățare realizat efectiv de cursant. Observațiile, interviurile cu participanții (studenți, tutori, staff administrativ), chestionarele și analiza documentelor sunt toate combinate pentru a obține o „iluminare” asupra problemelor, a aspectelor importante ale cursului ca întreg, a impactului său asupra participanților la curs, aspectele procesuale fiind mai mult semnificate decât simpla măsurare a achizițiilor
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
Organizational learning: theoretical and methodological considerations”, în M.L. Brown, M. Kenney, M. Zarkin (coord.), Organizational learning in the global context, Ashgate. Caffarella, R.S. (2002), „Identifying Program Ideas”, în Planning programs for adult learners- a practical guide for educators, trainers and staff developers, John Wiley & Sons Inc., New York. Calder, J. (1997), Programme Evaluation and Quality - a comprehensive guide to setting up an evaluation system, Kogan Page, Londra. Cole, G. (1993), Personnel Management, Theory and Practice, DP Publications, Londra. Danihelkova, H. (coord.) (2003
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
pp. 599-617. Tanzi, V. (1995), „Corruption: Arm’s-length Relationships and Markets”, În G. Fiorentini, S.M Pelzman (ed.), The Economics of Organised Crime, Cambridge University Press, Cambridge. Tanzi, V. (1998), „Corruption Around the World: Causes, Consequences, Scope and Cures”, IMF Staff Papers, vol. XLIX, pp. 559-594. Vian, T. (2002), „Corruption and the Health Sector”, Sectoral Perspectives on Corruption, USAID-MSI, Washington. Rapoarte Latin and Caribbean Region, Human Development Network, „Improving Transparency in Pharmaceutical Systems: Strengthening Critical Decision Points against Corruption”, octombrie 2002
[Corola-publishinghouse/Science/2346_a_3671]
-
facă, ar trebui s-o justifice în fața supușilor. Iar supușilor, necăjiți, numai de serbări, fie ele și galante, nu le arde. Stăm încă sub impresia mirificelor serbări prilejuite de investitura lui Clinton. Record de amploare, asta pare să fi urmărit staff-ul clintonian. Pentru acest sfîrșit/ început de mileniu. Nici un american nu s-a plîns că fastul a fost excesiv. La noi? La noi, cei din spațiul ex-sovietic? Trist. Să ne gîndim doar la grandioasele serbări regale românești, la serbările unanime
by al Gheorghiu [Corola-publishinghouse/Science/1091_a_2599]
-
prin București. Pardon, ca să evit cacofonia, nerenunțînd însă la eufonia argheziană, cea cu bastonul, care l-a logodit pe patriarhul literelor cu regimul lui Ghiță Dej. Dar nici la scena întîlnirii poetului cu savantul, acesta din urmă aflat deja în stafful comunist și recomandîndu-se: Parhon. La care, știți doar, mucalitul condeier: pardon! Deci, cu bontul creion prin București, în răstimpul îngăduit de nebunia, frumoasa nebunie a pregătirii vernisajului meu de la Orizont. Pentru că a desanta, oleacă, din moclomul Iași în tehuiul București
by al Gheorghiu [Corola-publishinghouse/Science/1091_a_2599]
-
modă nouă... Dincolo de parafrazele noastre glumețe la întîrziatul leninism iliescian, ceva se vede totuși cu ochiul liber. Și numește exact actuala stare de spirit impusă de puterea criptocomunistă instalată după '89. Dacă imediat după lovitura de stat (alintată leninist revoluție), staffurile securist-partinice au trăit momente de spaimă și derută, iată că după cincispreze ani de asiduă lucrare subterană lucrurile intră în normal. În normalul avut în vedere de staffuri. De ce, așadar, nu ar veni acum și punerea moțului?! Asta și face
by al Gheorghiu [Corola-publishinghouse/Science/1091_a_2599]