1,649 matches
-
psihologiei sociale, care susține, după cum se știe, că indivizii acționează altfel în situații de grup, față de situațiile de singularitate. Teoria pornește de la o idee generală, acceptată și de alte teorii. Conducerea eficientă este dependentă de calitatea interacțiunii dintre lider și subordonați. Spre deosebire însă de alte teorii care susțineau că eficiența liderului este afectată de interacțiunea cu grupul, teoria VLD postulează că eficiența activității liderului este determinată de interacțiunea acestuia cu grupul, mai mult, cu fiecare dintre membrii grupului. Noua teorie
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mișcare) spre deosebire de ceilalți, numiți out‑group (cu care liderii lucreează mai formal); primii sunt mai aproape de putere, ceilalți mult mai departe de ea; - liderul împreună cu fiecare dintre membrii in‑group‑ului constituie o diadă verticală, așa încât relațiile dintre lideri și subordonați sunt constituite dintr‑o multitudine de asemenea diade; relația dintre un conducător și un subordonat se numește schimb lider - membru; - relația dintre lider și subordonați se datorează unei duble funcționalități: pe de o parte, subordonații manipulează impresia pe care o
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fiecare dintre membrii in‑group‑ului constituie o diadă verticală, așa încât relațiile dintre lideri și subordonați sunt constituite dintr‑o multitudine de asemenea diade; relația dintre un conducător și un subordonat se numește schimb lider - membru; - relația dintre lider și subordonați se datorează unei duble funcționalități: pe de o parte, subordonații manipulează impresia pe care o fac liderului pentru ca acesta să‑i placă mai mult și, pe de altă parte, liderii îi apreciază pe subordonați în funcție de performanțele realizate, dar și în funcție de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
așa încât relațiile dintre lideri și subordonați sunt constituite dintr‑o multitudine de asemenea diade; relația dintre un conducător și un subordonat se numește schimb lider - membru; - relația dintre lider și subordonați se datorează unei duble funcționalități: pe de o parte, subordonații manipulează impresia pe care o fac liderului pentru ca acesta să‑i placă mai mult și, pe de altă parte, liderii îi apreciază pe subordonați în funcție de performanțele realizate, dar și în funcție de calitatea percepută a muncii lor; - indivizii care au abilități în
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lider - membru; - relația dintre lider și subordonați se datorează unei duble funcționalități: pe de o parte, subordonații manipulează impresia pe care o fac liderului pentru ca acesta să‑i placă mai mult și, pe de altă parte, liderii îi apreciază pe subordonați în funcție de performanțele realizate, dar și în funcție de calitatea percepută a muncii lor; - indivizii care au abilități în planul relațiilor interpersonale este foarte probabil să devină lideri și să fie eficienți, spre deosebire de cei care nu dispun de asemenea calități și care probabil
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
veni în întâmpinarea așteptărilor angajaților. Din păcate, cercetările empirice au arătat că relația dintre legăturile diadice verticale și performanță este foarte slabă. În schimb, investigațiile privind rezultatele obținute în grupurile în care liderii practicau un stil global asemănător față de toți subordonații, în comparație cu cele în care liderii practicau comportamente diferite față de cei in‑group și out‑group, au pus în evidență existența unor diferențe semnificative. Acest fapt a condus la concluzia că modelul VLD (LMX) permite o mai bună predicție. Modelului respectiv
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Acest fapt a condus la concluzia că modelul VLD (LMX) permite o mai bună predicție. Modelului respectiv i se reproșează trei slăbiciuni metodologice: 1) insuficiența datelor obținute în cercetările empirice; 2) variabilitatea scalelor de măsurare a schimbului dintre lider și subordonați (de la 2 la 12 itemi), nici una dintre ele nefiind supusă unui studiu psihometric prealabil sau unei validări explicite; 3) caracterul restrictiv al concepției teoretice care nu furnizează suficiente elemente de definire a rolurilor, nu arată cum apar și se dezvoltă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dintre ele nefiind supusă unui studiu psihometric prealabil sau unei validări explicite; 3) caracterul restrictiv al concepției teoretice care nu furnizează suficiente elemente de definire a rolurilor, nu arată cum apar și se dezvoltă relațiile de schimb dintre șefi și subordonați (Dienesch, Liden, 1994, pp. 141‑145). Autorii citați propun o serie de modalități de depășire a acestor slăbiciuni metodologice: stabilirea unor dimensiuni (investirea percepută în schimb; fidelitatea; afectarea mutuală) care ar putea fi utilizate în clasificarea schimburilor dintre lider și
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
acestor slăbiciuni metodologice: stabilirea unor dimensiuni (investirea percepută în schimb; fidelitatea; afectarea mutuală) care ar putea fi utilizate în clasificarea schimburilor dintre lider și subordonați; stabilirea relațiilor dintre dimensiunile propuse; considerarea proceselor care au loc în schimburile dintre lideri și subordonați. 2.7.3. Teoria conducerii tranzacționaletc "7.3. Teoria conducerii tranzacționale" Exprimă poate cel mai bine caracterul interactiv al conducerii. Printre autorii care au contribuit cel mai mult la formularea ei îi amintim pe următorii: Hollander (1964); Burns (1978); Bass
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai mult la formularea ei îi amintim pe următorii: Hollander (1964); Burns (1978); Bass (1985); House et al. (1988); Steers (1991). Hollander, de pildă, definea conducerea ca pe un proces care implică o tranzacție, un schimb social între lideri și subordonați, presupunând totodată influență și contrainfluență. După opinia lui, conducerea apare la intersecția a trei variabile: lideri (competențe, caracteristici de personalitate, motivație, expectanțe), subordonați (competențe, trăsături de personalitate, motivație etc.), situație (sarcini și resurse, structuri și reguli etc.). Interacțiunea și tranzacția
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pildă, definea conducerea ca pe un proces care implică o tranzacție, un schimb social între lideri și subordonați, presupunând totodată influență și contrainfluență. După opinia lui, conducerea apare la intersecția a trei variabile: lideri (competențe, caracteristici de personalitate, motivație, expectanțe), subordonați (competențe, trăsături de personalitate, motivație etc.), situație (sarcini și resurse, structuri și reguli etc.). Interacțiunea și tranzacția sunt asemănătoare, dar nu identice. Tranzacția are în vedere influența reciprocă dintre lideri și subordonați, precum și schimbul social, dinamic, dintre cele două părți
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
variabile: lideri (competențe, caracteristici de personalitate, motivație, expectanțe), subordonați (competențe, trăsături de personalitate, motivație etc.), situație (sarcini și resurse, structuri și reguli etc.). Interacțiunea și tranzacția sunt asemănătoare, dar nu identice. Tranzacția are în vedere influența reciprocă dintre lideri și subordonați, precum și schimbul social, dinamic, dintre cele două părți. Burns susținea, la rândul său, că între lideri și subordonați apare un schimb de natură economică, politică, psihologică, iar conducerea este conceptualizată în termeni de costuri și beneficii. Ideile principale ale teoriei
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
resurse, structuri și reguli etc.). Interacțiunea și tranzacția sunt asemănătoare, dar nu identice. Tranzacția are în vedere influența reciprocă dintre lideri și subordonați, precum și schimbul social, dinamic, dintre cele două părți. Burns susținea, la rândul său, că între lideri și subordonați apare un schimb de natură economică, politică, psihologică, iar conducerea este conceptualizată în termeni de costuri și beneficii. Ideile principale ale teoriei sunt următoarele: - în conducerea tranzacțională, liderul oferă ceva și primește la rândul său ceva (liderul oferă produse valorizate
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
conducerea tranzacțională, liderul oferă ceva și primește la rândul său ceva (liderul oferă produse valorizate, cum ar fi premiile, prestigiul etc., și obține din partea subordonaților comportamentele așteptate); - trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și subordonat este recompensarea/răsplătirea comportamentului (dacă subordonații se poartă bine, liderul îi laudă; dacă liderul practică un stil participativ, atunci subordonații vin cu idei interesante); - profitul obținut și de o parte, și de alta a tranzacției este condiția principală a menținerii și perfectării relației respective; - tranzacția dintre
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
valorizate, cum ar fi premiile, prestigiul etc., și obține din partea subordonaților comportamentele așteptate); - trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și subordonat este recompensarea/răsplătirea comportamentului (dacă subordonații se poartă bine, liderul îi laudă; dacă liderul practică un stil participativ, atunci subordonații vin cu idei interesante); - profitul obținut și de o parte, și de alta a tranzacției este condiția principală a menținerii și perfectării relației respective; - tranzacția dintre lider și subordonați are la bază un contract psihologic (noțiune mai nouă introdusă în
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
bine, liderul îi laudă; dacă liderul practică un stil participativ, atunci subordonații vin cu idei interesante); - profitul obținut și de o parte, și de alta a tranzacției este condiția principală a menținerii și perfectării relației respective; - tranzacția dintre lider și subordonați are la bază un contract psihologic (noțiune mai nouă introdusă în psihologia organizațională), și nu unul formal, oficial. („Târguielile” dintre lider și subordonați sunt implicite; de exemplu, dacă slujba și mediul subordonaților nu furnizează motivația și satisfacția, atunci liderul încearcă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de alta a tranzacției este condiția principală a menținerii și perfectării relației respective; - tranzacția dintre lider și subordonați are la bază un contract psihologic (noțiune mai nouă introdusă în psihologia organizațională), și nu unul formal, oficial. („Târguielile” dintre lider și subordonați sunt implicite; de exemplu, dacă slujba și mediul subordonaților nu furnizează motivația și satisfacția, atunci liderul încearcă prin comportamentele sale să compenseze deficiențele.) Redăm schematizarea teoriei tranzacționale a conducerii în figura 12 (apud Bass, 1985). Fig. 12 Deși teoria conducerii
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
personologice, de cele comportamentiste și de cele cognitive. Omul este purtătorul trăsăturilor de personalitate, indiferent dacă acestea sunt înnăscute sau dobândite; el este inițiatorul diferitelor comportamente, tot el este cel care desfășoară procese cognitive complicate (ia decizii, stabilește scopuri pentru subordonați, face atribuiri cauzale). Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut al liderului, și numai al lui. Extrem de evidentă în cadrul acestui model este evoluția înregistrată în modul de concepere a persoanei umane, în cazul
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
atrage după sine crearea unei atmosfere încordate, încărcată tensional, încorsetată. Nu trebuie să uităm că, alături de stilurile normale, firești, adaptive, indiferent de tipul sau felul lor, există și stiluri de conducere dezadaptive, ca modalități ineficiente de raportare a conducătorilor la subordonați, la situațiile problematice sau solicitante pe care le traversează. De Vries și Miller (1992) descriau cinci asemenea stiluri (paranoid, obsesiv, isteric, depresiv, schizoid). Stilurile de conducere (adaptive sau dezadaptive) se difuzează nu numai în interiorul echipei de conducere, ci și în afara
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de fenomene privitoare la modul în care conducătorii își gândesc propria activitate de conducere, sarcinile ce le revin, modalitățile de realizare a acestora, tipurile de raportare la normele instituționalizate pe care trebuie să le respecte, modul concret de relaționare cu subordonații, egalii și superiorii lor) și mentalitățile conducătorului (care nu sunt altceva decât orientările conducerii îndelung practicate și cristalizate în fenomene de natură psihosocială, cum ar fi atitudinile, opiniile, judecățile, deprinderile de acțiune). Între stilul de conducere și celelalte două componente
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
opiniile, judecățile, deprinderile de acțiune). Între stilul de conducere și celelalte două componente (orientările și mentalitățile conducerii) există o strânsă interdependență. Uneori, stilul de conducere apare ca o consecință firească a orientării conducerii. De exemplu, dacă un conducător își consideră subordonații incompetenți, el se va purta arogant cu ei, distant, brutal, îi va suspecta, supraveghea îndeaproape, îi va repezi ori de câte ori i se vor adresa. Alteori, stilul de conducere datorat unor particularități strict personale va impune cu timpul o anumită orientare a
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lor, capabili, cultivați, bine intenționați și cu stil de conducere pozitiv (comunicativi, calmi, generoși, înțelegători, agreabili în relațiile cu ceilalți); 2) conducători valoroși, dar lipsiți de stil, caz în care se ajunge uneori la situații dramatice deoarece sunt respinși de către subordonați, între ei și subordonați se creează permanent conflicte; 3) conducători mediocri sau incapabili, dar cu stil (binevoitori, politicoși, toleranți), care sunt acceptați și apărați de subordonați; 4) conducători mediocri și lipsiți de stil - situația cea mai nefericită -, respinși total de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
intenționați și cu stil de conducere pozitiv (comunicativi, calmi, generoși, înțelegători, agreabili în relațiile cu ceilalți); 2) conducători valoroși, dar lipsiți de stil, caz în care se ajunge uneori la situații dramatice deoarece sunt respinși de către subordonați, între ei și subordonați se creează permanent conflicte; 3) conducători mediocri sau incapabili, dar cu stil (binevoitori, politicoși, toleranți), care sunt acceptați și apărați de subordonați; 4) conducători mediocri și lipsiți de stil - situația cea mai nefericită -, respinși total de subordonați (Herseni, 1969, pp.
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
stil, caz în care se ajunge uneori la situații dramatice deoarece sunt respinși de către subordonați, între ei și subordonați se creează permanent conflicte; 3) conducători mediocri sau incapabili, dar cu stil (binevoitori, politicoși, toleranți), care sunt acceptați și apărați de subordonați; 4) conducători mediocri și lipsiți de stil - situația cea mai nefericită -, respinși total de subordonați (Herseni, 1969, pp. 122‑127). În sfârșit, în al patrulea rând, necesitatea de studiere a stilului de conducere derivă din faptul că acesta nu este
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
între ei și subordonați se creează permanent conflicte; 3) conducători mediocri sau incapabili, dar cu stil (binevoitori, politicoși, toleranți), care sunt acceptați și apărați de subordonați; 4) conducători mediocri și lipsiți de stil - situația cea mai nefericită -, respinși total de subordonați (Herseni, 1969, pp. 122‑127). În sfârșit, în al patrulea rând, necesitatea de studiere a stilului de conducere derivă din faptul că acesta nu este doar o simplă variabilă personală (cu implicații doar la nivelul psihicului individual), ci și o
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]