1,673 matches
-
care ar putea pune în pericol realizarea noii viziuni. În cel de‑al patrulea stadiu, liderul se expune ca model de urmat pentru ceilalți, dă exemple de autosacrificiu, expune cu ostentație o expertiză neconvențională (vezi Johns, 1998, pp. 312‑313). Subordonații percep nu numai comportamentele liderului, ci și rezultatele obținute de acesta, așa încât, atunci când fac atribuiri, ei se ghidează și după rezultatele anterioare ale liderului în obținerea performanțelor răsunătoare. Cu cât acestea au fost mai numeroase, cu atât atribuirea carismei va
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
din cadrul grupurilor umane. Nu trebuie pierdut din vedere faptul că leadership‑ul este o relație complexă între conducător și conduși în care contează nu atât fiecare componentă a relației, cât mai ales interacțiunea componentelor. Practic, nu doar conducătorii își influențează subordonații, ci și invers: subordonații influențează comportamentele conducătorilor. Dacă încrederea subordonaților în conducătorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul, dacă rezultatele conducătorilor sunt validate de subordonați, atunci este foarte probabil ca acel conducător să devină charismatic sau, cel
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
trebuie pierdut din vedere faptul că leadership‑ul este o relație complexă între conducător și conduși în care contează nu atât fiecare componentă a relației, cât mai ales interacțiunea componentelor. Practic, nu doar conducătorii își influențează subordonații, ci și invers: subordonații influențează comportamentele conducătorilor. Dacă încrederea subordonaților în conducătorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul, dacă rezultatele conducătorilor sunt validate de subordonați, atunci este foarte probabil ca acel conducător să devină charismatic sau, cel puțin, să fie charismatic
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
relației, cât mai ales interacțiunea componentelor. Practic, nu doar conducătorii își influențează subordonații, ci și invers: subordonații influențează comportamentele conducătorilor. Dacă încrederea subordonaților în conducătorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul, dacă rezultatele conducătorilor sunt validate de subordonați, atunci este foarte probabil ca acel conducător să devină charismatic sau, cel puțin, să fie charismatic în ochii subordonaților. Mai mult însă decât schimbarea ponderii unor elemente componente ale leadership‑ului charismatic, cercetările recente introduc și susțin cu mai multă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
marcante între cele două categorii de lideri. Conger și Kanungo (1988) fac o diferențiere netă între liderii charismatici și liderii non‑charismatici după următoarele criterii: relația cu statu‑quo‑ul; scopurile viitoare; expertiza și sensibilitatea environmentală; articulare; putere; relația cu subordonații. În principiu, cei doi autori consideră că liderii charismatici se caracterizează prin: # - sensibilitate față de constrângerile de mediu și față de problemele subordonaților, ca și abilitate de a identifica deficiențe în starea de fapt; - formularea unei viziuni idealizate și utilizarea extensivă a
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
abilitate de a identifica deficiențe în starea de fapt; - formularea unei viziuni idealizate și utilizarea extensivă a deprinderilor de coordonare și de impresionare; - folosirea unor mijloace inovatoare și neconvenționale pentru atingerea idealurilor, precum și utilizarea puterii personale pentru a‑și influența subordonații. # Alți autori, cum ar fi, de exemplu, Georgia K. Green (1994), arată că liderii charismatici sunt mult mai performanți decât liderii centrați pe sarcini și decât cei centrați pe relații. Mai mult, adepții liderilor charismatici sunt mult mai productivi și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și dezvoltarea firmelor de succes. În esență, leadership‑ul transformațional se opune conducerii tranzacționale. Dacă, în aceasta din urmă, conducerea este conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri și beneficii, pe schimburile sau „târguielile implicite” între conducători și subordonați, noua formă de conducere trece dincolo de schimburile de tip cost‑beneficiu, centrându‑se pe inspirarea subordonaților de către conducător de a realiza performanțe peste standardele fixate. Leadership‑ul transformațional presupune creșterea atașamentului emoțional al subordonaților față de organizație, creșterea resurselor lor motivaționale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ul transformațional presupune creșterea atașamentului emoțional al subordonaților față de organizație, creșterea resurselor lor motivaționale, identificarea personală a subordonaților cu conducătorii, împărtășirea viziunii conducătorilor și traducerea ei în fapt. Liderii transformaționali lărgesc și revitalizează interesele subordonaților, generează conștiință și acceptanță între subordonați în privința scopurilor organizației și îi motivează pe oameni să‑și depășească interesele personale. În activitatea liderului transformațional, în prim‑plan apare tendința impulsionării și satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Ei oferă subordonaților noi viziuni și îi mobilizează în vederea realizării
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care îi poate transforma pe lideri în agenți ai schimbării (Bennis, Nanus, 2000, p. 15). # Se obțin, în final, două categorii de efecte: pe de o parte, transformarea angajaților, concretizată în creșterea conștiinței importanței și valorii rezultatelor expectate, depășirea de către subordonați a propriilor interese, schimbarea și extensia nevoilor organizaționale; pe de altă parte, transformarea organizațiilor, exprimată în creșterea eficienței organizaționale, sporirea capacităților adaptive și transformativ‑creative ale organizației. Deși la prima vedere conducerea transformațională este opusă conducerii tranzacționale, în realitate lucrurile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pe cel tranzacțional, și nu invers. Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă în mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca și procesele prin care conducătorii își motivează subordonații. O analiză comparativă a leadership‑ului tranzacțional și transformațional o întâlnim la o serie de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetizând, desprindem două dimensiuni ale conducerii tranzacționale și patru dimensiuni ale conducerii transformaționale. Dimensiunile conducerii tranzacționale sunt următoarele: # - răsplata contingentă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lucrurile merg prost și standardele nu sunt atinse). # Dimensiunile conducerii transformaționale sunt următoarele: # - influența idealizată (liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie, câștigă respect și încredere, crește optimismul); - inspirația (se referă la capacitatea liderului de a acționa ca un model pentru subordonați, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului); - considerația individualizată (liderul îi ajută pe subordonați să atingă potențialul maxim, el contribuie la dezvoltarea psihologică a angajaților; prin intermediul ei se leagă nevoile curente ale individului cu misiunea organizației
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
el inspiră mândrie, câștigă respect și încredere, crește optimismul); - inspirația (se referă la capacitatea liderului de a acționa ca un model pentru subordonați, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului); - considerația individualizată (liderul îi ajută pe subordonați să atingă potențialul maxim, el contribuie la dezvoltarea psihologică a angajaților; prin intermediul ei se leagă nevoile curente ale individului cu misiunea organizației; se obține prin mentorat, coaching); - stimularea intelectuală (liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea și reevaluarea celor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și motivație puternică; - creșterea coeziunii de grup; - amplificarea credințelor împărtășite; - nivelul de conflict scăzut; - grad mare de satisfacție; - angajarea în direcția realizării scopurilor. # Există însă și potențiale efecte negative: - pericolul dependenței crescute a subordonaților față de lider; - slăbirea relațiilor interpersonale dintre subordonați; - accentuarea frecvenței comportamentelor neconvențional‑impulsive; - exacerbarea încrederii în sine; - dificultăți și chiar eșecuri în planificarea activităților. Efectele pozitive și negative ale leadership‑ului transformațional pot fi găsite în nenumărate lucrări (vezi Conger, Kanungo, 1988; Conger, 1990; Den Hartog, 1995; Bass
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
că toate acestea vor putea fi soluționate cu mare ușurință și dintr‑o dată, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci și extrem de periculos. Nevoia de a flexibiliza structurile organizatorice, de a atrage cât mai mulți subordonați la fixarea și apoi la realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienței și eficacității organizaționale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus „inventarea” unor noi și noi forme manageriale. Fiecare dintre acestea exprimă prin însăși denumirea sa factorii, condițiile și necesitățile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
membru al unei organizații produce ceva, atunci managerul ce produce? Punând această întrebare unui număr de manageri, Grove a obținut următoarele răspunsuri: raționamente și opinii, directive, economisirea resurselor, descoperirea erorilor, formarea și evaluarea personalului, cunoștințe menite a‑i învăța pe subordonați cum să‑și execute activitatea etc. Sunt acestea suficiente pentru un manager? În nici un caz. Dat fiind că munca managerilor angrenează și alți oameni, chiar grupuri de oameni, repercutându‑se asupra lor, „producția” lor trebuie apreciată prin prisma unor asemenea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
prin utilizarea tehnicilor de gestiune a timpului, identificarea activităților dominante care reprezintă „miezul” muncii, abordarea sarcinilor pe loturi similare, pregătirea mentală a desfășurării activităților, anticiparea activităților etc.); 2) sporirea coeficientului corespunzător diferitelor activități ale managerului (stabilirea unui număr optim de subordonați, respectarea constantă a regularității, evitarea întreruperilor intempestive care constituie, după cum se exprimă Grove, un adevărat flagel în activitatea unui manager etc.). A treia problemă: dacă managementul este o muncă de echipă și producția unui manager este egală cu producția grupului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
El încearcă prin criticile sale să obțină din partea membrilor echipei cele mai bune performanțe posibile. În general, un bun antrenor a fost el însuși un bun jucător... Transformarea locului de muncă într‑un teren de sport îi poate determina pe subordonații noștri să devină „atleți” care au dorința de a‑și încerca limitele capacităților în performanțele lor, fapt care este esențial dacă vrem ca echipa noastră să facă parte dintre cele câștigătoare (ibidem, pp. 155‑156). # În vederea realizării acestor deziderate, Grove
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
performanță între membrii echipei; 2) diferențierea stilului de management în funcție de gradul de maturitate relativă a membrilor grupului. În legătură cu acest ultim principiu, s‑a constatat că eficiența stilurilor de conducere variază în funcție de valoarea gradului de maturitate relativă a subordonaților. Astfel, la subordonații care au grade de maturitate relativă scăzute, eficient este stilul managerial structurat, orientat spre acțiune (a preciza când, unde, cum); pentru cei cu maturitate relativă medie, mai potrivit este stilul orientat spre individ, cu accent pe comunicare, susținere, gândire în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
organizației. Pe bună dreptate, Le Saget consideră că liderul modern trebuie să joace cu toate cele 52 de cărți, în loc de 3 sau 4. Dacă organizația se află în faza de demaraj, el trebuie să desfășoare o mare creativitate, motivându‑și subordonații, încărcându‑i cu energie și orientându‑i spre inovare. Într‑o fază de selecție a priorităților, el trebuie să dea dovadă de rigoare în alegerea obiectivelor. Într‑o fază de descentralizare, trebuie să‑și împartă, să‑și delege puterea. Liderul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sau comunitate umană, are loc un proces de evocare a unor alternative acționale pornindu-se de la indici ce provin din propria interioritate, din caracteristicile muncii, din ierarhia formală, din sistemul de recompense și sancțiuni, din caracterul interacțiunilor dintre șefi și subordonați etc. Importantă este nu evocarea în sine a acestor indici, ci influențarea și dirijarea procesului de evocare, astfel încât deciziile luate să fie în folosul organizației. Cu alte cuvinte, organizația îl poate împinge din umbră pe individ sau chiar grupurile de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
participanților, deci a colaboratorilor săi, sau se poate recurge la luarea deciziei în grup pentru a obține aprobarea și acceptarea tuturor. În această ultimă situație, conducătorul trebuie însă să fie un bun animator al discuției, astfel încât să-i conducă pe subordonați spre acceptarea deciziei optime. Aceste trei tipuri de situații au o pondere diferită în organizațiile sociale. Astfel, cele de tipul A/Q se întâlnesc în proporție de 43,8%, cele de tipul Q/A, în proporție de 33,6%, iar
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
unei pregătiri informațional-emoționale a subordonaților sau atunci când o asemenea pregătire lipsește cu desăvârșire), unde sunt transmise (în contexte cu mare încărcătură emoțional-pozitivă sau în contexte neutre sub raport afectiv sau chiar tensional-conflictuale); receptare (sau de percepere adecvată a deciziei transmise: subordonații au auzit despre ce este vorba, au văzut notele care conțin deciziile luate?; intervenția unor factori perturbatori între cel ce emite și cel ce recepționează decizia ar putea duce la distorsionarea și deformarea perceperii deciziei); înțelegere (de descifrare a sensului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
psihologia organizațional-managerială participarea a oscilat între a fi considerată când un proces de grup, când un proces individual; când ca o practică formală referitoare la exersarea muncii, când ca o practică neoficială, cuprinzând relațiile de fiecare zi dintre șefi și subordonați; în fine, ea a fost considerată când ca un proces, când ca un rezultat. Mergându-se și mai departe, prin anii ’70 s-au conturat două accepțiuni ale conceptului de participare: una ceva mai îngustă, care limitează participarea doar la
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
participarea doar la procesul decizional, și alta, mult mai extinsă, care vizează întreaga viață organizațională a oamenilor. Locke și Schweiger (1979) consideră că participarea este o „împărțire cu ceilalți” sau „luarea în comun a unei decizii de un grup de subordonați ori între superiori și subordonați”. Criticii acestei definiții arată că ea se referă doar la participarea de grup, nu și la cea individuală, excluzând astfel delegarea din sfera participării. Se precizează apoi că definiția concepe participarea ca pe o simplă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
oficial. Ea este stipulată printr-un set de reguli și proceduri clar definite. Mai mult decât atât, sunt stabilite explicit mijloacele și formele de participare a angajaților la procesele decizionale. Participarea informală se realizează în relațiile directe dintre șefi și subordonați, luând forma transmiterii sugestiilor, opiniilor de la subordonați către șefi sau a reacției șefilor la propunerile angajaților. Spre deosebire de participarea formală care este prescrisă, rigidă, participarea informală este spontană și flexibilă. După modul de realizare, participarea se împarte în directă și indirectă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]