435,226 matches
-
însă nicio admiratoare dementă nu se va ivi dacă voi aborda greșit o curbă și mă voi rostogoli în prăpastie. Nu mă va sechestra într-o căsuță de lemn, dându-mi pastile la ore fixe și obligându-mă să modific acțiunea în funcție de preferințele ei absurde, nu-mi va rupe labele picioarelor fiindcă am încercat să evadez din sfera ei de influență malefică și niciun șerif bătrânel, cu mustață și cojoc, nu va fi împușcat la un moment dat, victimă colaterală a
Frig by Cristian Lisandru () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1176_a_1898]
-
un amărât de paragraf cu gust de brânză râncedă, așa cum fac alții, apăruți precum ciupercile după ploaie), personajele trăiau, existau chiar dacă aruncai doar o privire superficială și, ceea ce i se părea de a dreptul extraordinar, te obligau să intri în acțiune ca printr-o ușă deschisă provocator de mâna autorului și să regreți atunci când se apropia finalul, uneori previzibil, alteori năpustit asupra cititorului cu viteza unui topor bine ascuțit care se înfige nemilos într o buturugă uscată. Apăsă pedala de accelerație
Frig by Cristian Lisandru () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1176_a_1898]
-
fi semănat cu scena din Casablanca. Dar zic încă o dată că graba strică treaba și că viteza asta numi miroase a bine. E simplu. E prea simplu. Și tot ceea ce e simplu se complică al dracului de tare imediat ce începe acțiunea. Ca și cum fiecare acțiune atrage după ea, inevitabil, tot felul de complicații. E ca în filme, strigă unul motor și se trage imediat din toate direcțiile. Ai priceput? Vorbești din cărți, trăiești ca-n sala de cinematograf. Ești citit. Mai bine
Frig by Cristian Lisandru () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1176_a_1898]
-
scena din Casablanca. Dar zic încă o dată că graba strică treaba și că viteza asta numi miroase a bine. E simplu. E prea simplu. Și tot ceea ce e simplu se complică al dracului de tare imediat ce începe acțiunea. Ca și cum fiecare acțiune atrage după ea, inevitabil, tot felul de complicații. E ca în filme, strigă unul motor și se trage imediat din toate direcțiile. Ai priceput? Vorbești din cărți, trăiești ca-n sala de cinematograf. Ești citit. Mai bine te apucai de
Frig by Cristian Lisandru () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1176_a_1898]
-
în care stă Lady Esmeralda, ar fi foarte suprins să constate că acestuia nu-i tremură mâinile, așa cum susținuse în fața prietenului/partenerului său. Bineînțeles, o astfel de concluzie ar da naștere imediat unei întrebări delicate și deloc liniștitoare, în perspectiva acțiunii plănuite: câte procente din informațiile primite de la acela considerat omul nostru erau corecte? Și câte trebuiau considerate doar praf în ochi? Numai că Jimmy ((iar acum anticipăm desfășurarea evenimentelor, astfel că putem arunca o privire către ceea ce va fi) doarme
Frig by Cristian Lisandru () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1176_a_1898]
-
dărâmături și schelete metalice fumegânde, în postura de El Lider Maximo, adulat de femei și bărbați, în vreme ce Johnny, mult mai sceptic, după cum am putut observa, studiază atent planul casei, pentru a mia oară, pufnind nemulțumit și mormăind în barbă că acțiunea ar putea fi amânată pentru (măcar) o zi sau două. Dar, efectuând un scurt exercițiu de sinceritate, de câte ori nu ne-am spus, cu toții, că unele decizii personale pot fi amânate, chiar mai mult de o zi sau două? Și de câte ori
Frig by Cristian Lisandru () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1176_a_1898]
-
mulțumești... Să nu zici că nu ți-am spus. Nu cobi. Mai bine toarnă, mi s-a uscat gâtul. Un pahar, nu ți dau mai mult, te-mbeți și faci urât. Sau te-mbăt și amânăm? Nicio grijă, când vine acțiunea nu se mai lipește alcoolul de mine, beau fiindcă mi-e sete, creierul e intact. Dacă ți-e sete, bea apă. Bea tu, ca să fii deja ruginit atunci când te apuci de memorii. Ce titlu vrei să pui? Mocirla din mine
Frig by Cristian Lisandru () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1176_a_1898]
-
vorba despre o paradă nu pot să lipsească puii de om - erau împrăștiați pe caldarâm, caldarâmul îi așteptase pervers după ce mașina de pompieri îi lovise ca o moarte metalică, roșie, decisă să nu ierte pe nimeni din raza ei de acțiune, o mână micuță rămăsese îndreptată către cer (acuzator?), apoi căzuse, firesc, la pământ, dar pensula o prinsese exact atunci când devenise un înfricoșător punct de reper, iată și câteva intrumente muzicale, un trombon, trei trompete, o tobă (fanfara nu poate lipsi
Frig by Cristian Lisandru () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1176_a_1898]
-
Cu amândoi ochii. Poate că data viitoare va prinde cu mâinile tremurânde receptorul telefonului și va suna la 112, în vreme ce un șuvoi de sânge îi va curge din ochi - stângul, dreptul?, nu m-am decis, atunci când treci la astfel de acțiuni trebuie să analizezi bine fiecare mișcare, dar am timp până atunci - și se va scurge, semănând cu un vierme roșu, interminabil, pe obrazul acela fardat strident. O curvă! Știți de câte ori i-am spus în minte că este curvă? De foarte
Frig by Cristian Lisandru () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1176_a_1898]
-
că peste ani îl va citi cineva și va fi dat din mână în mână sau va fi tipărit, neapărat pe hârtie de lux), după ce am ieșit din librărie - cumpărasem o carte ieftină, nu are importanță titlul, oricum una cu acțiune, eu din astea citesc, nu prostii apreciate de ăia care-și spun critici, au barbă, de regulă, și fumează pipă, stând în fotolii cu spătar înalt, picior peste picior -, m-am așezat pe bancă, la câțiva metri de ușa librăriei
Frig by Cristian Lisandru () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1176_a_1898]
-
uneori definițiile sunt chiar dăunătoare scopului lor principal, acela de înțelegere a unor termeni. Iată o definiție incompletă prezentă într-un manual care, în ansamblu, poate fi evaluat drept foarte bun: „Organizația este un instrument utilizat de oameni pentru coordonarea acțiunilor lor în vederea obținerii a ceva ce ei apreciază sau își doresc” (Jones, G., 2004, p. 2). Conform acestei formulări, incomplete datorită neutilizării conceptului de interacțiune sau a altuia similar, un autobuz sau un tren se încadrează în definiție, deci ar
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
funcțiilor fundamentale ale managerului, acelea de planificare, organizare, conducere, coordonare și control, funcții valabile și în prezent. Printre cele 14 principii generale de management/administrare publicate de Fayol în 1916 se află următoarele: Diviziunea muncii; Unitatea de comandă și de acțiune (fiecare muncitor să aibă un singur șef direct și toți cei care au de contribuit la o operațiune/acțiune comună să aibă același șef); Autoritatea de a da ordine și responsabilitatea pentru consecințele ordinelor; Remunerarea corectă a personalului; Stabilitatea personalului
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
14 principii generale de management/administrare publicate de Fayol în 1916 se află următoarele: Diviziunea muncii; Unitatea de comandă și de acțiune (fiecare muncitor să aibă un singur șef direct și toți cei care au de contribuit la o operațiune/acțiune comună să aibă același șef); Autoritatea de a da ordine și responsabilitatea pentru consecințele ordinelor; Remunerarea corectă a personalului; Stabilitatea personalului drept garanție a eficienței; Încurajarea inițiativei subordonaților; Spiritul de echipă sau unitatea personalului (evitarea divizării acestuia). Birocrația Max Weber
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
din urmă tip este cel care poate produce cea mai eficientă formă de organizare: birocrația. Birocrația este, în accepțiunea lui Weber, un tip de organizație formală, cu o structură specifică de statusuri și roluri în care puterea de a influența acțiunile altora crește pe măsura înaintării spre vârful ierarhiei oganizației. Considerată forma ideală de organizare care presupune decizii impersonale, bazate pe reguli scrise și nu pe subiectivitatea funcționarului, birocrația era socotită de Weber eficientă, specifică societății moderne. Desigur, abuzurile ulterioare comise
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ei, la toate nivelurile, de către organizațiile și de către companiile de stat și private din România. Dar ce fel de comportamente încalcă normele etice? Iată câteva categorii de comportamente neetice: comportamente care afectează libertatea persoanei; comportamente care afectează integritatea persoanei; comportamente/acțiuni care afectează proprietatea persoanei; comportamente care afectează egalitatea de șansă. Dintre Comportamente care încalcă normele etice amintim: afirmațiile neadevărate (minciunile, exagerările, adevărurile spuse pe jumătate etc.) făcute în mod conștient; ascunderea unor informații ce trebuie transmise sau divulgarea unor informații
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
influența valorilor promovate de religia creștină poate fi evaluată ca fiind pozitivă. Există, de asemenea, coduri etice promovate de alte religii. De exemplu, regulile promovate de religia musulmană au constituit bazele unor mișcări fundamentaliste și au stat la originea multor acțiuni teroriste. Este foarte dificil în secolul XXI să găsim argumente în favoarea unor asemenea „coduri” care sunt inacceptabile prin consecințele lor. Un alt exemplu: Codul Etic al Asociației americane de Marketing (Code of Ethics of American Marketing Association, 2005) pare foarte
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
judecat un comportament neetic și prin care poate fi exclus un membru care se comportă neetic. Include norme și valori care nu sunt stipulate de normele formale, de obicei centrate pe ceea ce nu este permis, pe sancțiuni și nu pe acțiuni pozitive, adică pe ceea ce trebuie să faci pentru binele organizației. Sunt reguli formale pentru organizație și sunt suficiente reguli de acest fel. Sunt aproape aceleași de la o organizație la alta, prin urmare, de ce să fie unele separate? De obicei, oamenii
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Liderul Managerul Cine este... Autorul viziunii organizației și cel care arată direcția spre care se îndreaptă organizația. Este centrat pe strategie și atingerea scopului organizației, pe viziune, mai puțin pe obiective concrete. Este cel care pune în practică planul de acțiune pentru implementarea strategiei unei organizații. Centrat pe îndeplinirea misiunii organizației, pe realizarea obiectivelor și mai ales pe mutările tactice, pe mijloacele de realizare a acestora. Orientare în timp Termen mediu și lung Termen scurt și mediu Centrare Mai ales pe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în realizarea lui). Existența obiectivelor comune este esențială pentru a vorbi de autoritate de solidaritate. „O autoritate deontică este o autoritate de solidaritate dacă și numai dacă (1) obiectivele transcedente ale purtătorului și subiectului sunt identice și (2) corelația dintre acțiunea subiectului și obiectivul său transcedent este independentă de voința purtătorului”, spune Bochenski (1992, p. 107). Altfel, în cazul obiectivelor diferite pentru purtător și subiect sau al unei acțiuni a subiectului impusă prin voința purtătorului de autoritate, avem o autoritate deontică
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
obiectivele transcedente ale purtătorului și subiectului sunt identice și (2) corelația dintre acțiunea subiectului și obiectivul său transcedent este independentă de voința purtătorului”, spune Bochenski (1992, p. 107). Altfel, în cazul obiectivelor diferite pentru purtător și subiect sau al unei acțiuni a subiectului impusă prin voința purtătorului de autoritate, avem o autoritate deontică de sancționare, și nu de solidaritate. Aceste elemente ale analizei sunt esențiale pentru a înțelege de ce subordonații îndeplinesc anumite sarcini fără dedicație, fără convingere, ca pe niște sancțiuni
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
înțelege de ce subordonații îndeplinesc anumite sarcini fără dedicație, fără convingere, ca pe niște sancțiuni: pentru că sunt impuse și pentru că nu coincid cu propriile lor obiective. Să ne imaginăm un șef incompetent sau imoral care le cere angajaților să îndeplinească sarcini/acțiuni pe care aceștia le consideră greșite (ineficiente, incorecte) sau imorale (să utilizeze bunurile organizației în interesul propriu al șefului, de exemplu). Este evident că subordonatul nu va îndeplini sarcini de acest gen decât de teama sancțiunilor. Există însă și o
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Este evident că subordonatul nu va îndeplini sarcini de acest gen decât de teama sancțiunilor. Există însă și o variantă care presupune lipsă de moralitate atât din partea șefului cât și a subalternului, dar transformă autoritatea într-una de solidaritate și acțiunea devine eficientă: șeful împarte beneficiul nemeritat al acțiunii cu subalternul, asociindu-se cu acesta în defavoarea companiei, a acționarilor. Este ceea ce au făcut șefii și angajații companiei Enron, una dintre cele mai puternice companii din SUA în anii ’90, care a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de acest gen decât de teama sancțiunilor. Există însă și o variantă care presupune lipsă de moralitate atât din partea șefului cât și a subalternului, dar transformă autoritatea într-una de solidaritate și acțiunea devine eficientă: șeful împarte beneficiul nemeritat al acțiunii cu subalternul, asociindu-se cu acesta în defavoarea companiei, a acționarilor. Este ceea ce au făcut șefii și angajații companiei Enron, una dintre cele mai puternice companii din SUA în anii ’90, care a raportat date false printr-o ciudată complicitate a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
fac să înceteze relația de autoritate. Se poate spune că există mai multe tipuri de aserțiuni: aserțiuni de tip descriptiv, referitoare la fapte/realități trecute sau prezente („pământul este rotund”). aserțiuni de tip predictiv care se referă la fapte sau acțiuni viitoare („vom face 400 de km de autostradă în 2006”, „va fi un cutremur în 2007”, „veți trăi bine!”). Diferența între cele două este evidentă, persoanele care nu iau decizii (pentru că nu sunt obligate să o facă) doar descriu situații
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
recurgând la nespecialiști, la intuiție, confundând mijloacele cu scopurile și simptomele cu cauzele. Un exemplu clasic în politică este centrarea excesivă pe imaginea cosmetizată ca sursă a autorității (soluție valabilă de obicei pe termen scurt), și nu pe fapte, pe acțiuni concrete, care să asigure menținerea autorității pe termen lung. Toate guvernele din România ultimilor ani au făcut această greșeală și au pierdut susținerea electoratului fără excepție. Deciziile SUA și Marii Britanii privind invazia Irakului sunt, de asemenea, exemple de susținere publică
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]