435,226 matches
-
comportamentului conducătorului” (2004b, p. 95) și fiind vorba de comportament poate fi schimbat, îmbunătățit; pe de altă parte, Zlate arată că alți autori, începând cu Fielder, disociază comportamentul unui conducător de stilul lui de conducere care se referă la caracteristicile acțiunilor sale și care nu poate fi schimbat, fiind o „variabilă pur interioară legată de trăsăturile bazale ale personalității” (2004b, p. 96). Lussier & Achua (2004) consideră că modelele și stilurile sunt termeni interșanjabili. Dincolo de acest lucru, autorul pare că folosește prea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
-o și eu pentru semnificațiile multiple și pentru relevanța ei în viitor și pentru România. Merită directorii executivi salarii uriașe? Directorul executiv al Citigroup, Inc, Sanford Weill a încasat în anul 2000 196,2 milioane de dolari sub formă de acțiuni plus alte 18,4 milioane de dolari sub formă de bonusuri. În anul 2002, pachetul de venituri medii pentru directorii executivi (CEO) era de 10,83 milioane de dolari. Salariul mediu pentru un director executiv este astfel de peste 400 de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
el/ea va conduce compania spre performanțe mai mari. Ce se va întâmpla în cazul în care nu va avea astfel de performanțe? Stimulentele financiare „sunt mai eficiente atunci când sunt legate de performanțe bune. A lega performanța de acordarea de acțiuni managerilor poate fi un factor motivator, deoarece directorii „participă la succesul financiar al firmei prin acțiunile pe care le posedă” (Du Brin, 2005, p. 137). Companiile care folosesc acordarea de acțiuni ca factor motivant pentru CEO vor conecta în mod
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care nu va avea astfel de performanțe? Stimulentele financiare „sunt mai eficiente atunci când sunt legate de performanțe bune. A lega performanța de acordarea de acțiuni managerilor poate fi un factor motivator, deoarece directorii „participă la succesul financiar al firmei prin acțiunile pe care le posedă” (Du Brin, 2005, p. 137). Companiile care folosesc acordarea de acțiuni ca factor motivant pentru CEO vor conecta în mod obiectiv performanța directorilor cu venitul potențial pe care îl primesc. Acesta este un mod transparent de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de performanțe bune. A lega performanța de acordarea de acțiuni managerilor poate fi un factor motivator, deoarece directorii „participă la succesul financiar al firmei prin acțiunile pe care le posedă” (Du Brin, 2005, p. 137). Companiile care folosesc acordarea de acțiuni ca factor motivant pentru CEO vor conecta în mod obiectiv performanța directorilor cu venitul potențial pe care îl primesc. Acesta este un mod transparent de a furniza stimulente, care determină o atitudine foarte activă și fidelă/constantă din partea unui manager
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
competiția dintre directori în obținerea de salarii mai bune ar putea fi ierarhiile realizate anual de către media, care îi listează în funcție de salarii. De aceea, salariile managerilor ar trebui să fie confidențiale. Asigurând venitul unui director în funcție de performanțele prin acordarea de acțiuni și de alte stimulente este cel mai bun mod de a securiza investiția companiei într-un capital dificil de cuantificat, cum este directorul executiv (CEO). Exercițiu: Utilizând cele două stiluri/modele de conducere descrise mai sus cu toate dimensiunile lor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
anumite activități sunt atractive, avantajoase (în sensul că se așteaptă la consecințe pozitive pentru ei dacă le realizează), cu atât vor fi mai motivați să le îndeplinească. Desigur, mai este nevoie ca angajații să se considere capabili să realizeze aceste acțiuni. În același timp, dacă după o perioadă, așteptările nu li se concretizează subiecții vor fi demotivați să continue (Johns, 1996). Teoria echității pune în ecuația productivității, a performanțelor, comparația pe care angajații o fac cu alți angajați sau grupuri de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
lunar al veniturilor cumulate care ar face posibil accesul la fiecare treaptă (în România) Pe care dintre aceste cheltuieli le efectuați și cât vă costă/lunar? 18 Nevoie de autoactualizare Îndeplinirea unor visuri personale, unor idealuri, hobbyuri costisitoare etc. Exemple: - acțiuni caritabile costisitoare - zbor în spațiu - cumpărarea unei insule etc. Uneori extrem de mari, de mii sau zeci de mii de euro/lună ? 17 Nevoie de status Bunuri care în bună măsură răspund nevoilor de la baza ierarhiei, dar prin confort și preț
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pot fuziona ulterior. Oricare ar fi tipul de conflict pentru părți este esențial să fie bine evaluată situația și consecințele unei abordări sau a alteia pentru maximizarea interesului propriu. Un element esențial este analiza consecințelor pe termen lung pentru fiecare acțiune și evitarea câștigării bătăliilor și pierderii războiului. Exercițiu: Considerați următoarele trei conflicte diferite: 1. Conflictul dintre sindicatul unei mari organizații industriale recent privatizate și managementul acesteia, care a condus la grevă, proteste de stradă soldate cu blocarea unui drum național
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
trebui abordate conflictele de către părțile implicate? Cum ați acționa pentru soluționarea conflictului respectiv? 4.6. Schimbarea organizațională Organizațiile sunt entități dinamice. Precum organismele, ele se nasc (se constituie), cresc (ca număr de angajați, ca cifră de afaceri, ca valoare a acțiunilor etc.), se multiplică (prin înființare de filiale, prin francize etc.), se dezvoltă, se diversifică (prin introducerea de noi branduri, intrare pe noi piețe etc.), se unifică (prin fuziuni, achiziții), se asociază (concerne, oligopoluri), trec prin crize (restructurare, repoziționare, restrângere de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și nu este acceptat și susținut. De aceea, ca o reacție la forțele schimbării, există forțe opuse lor, numite global „rezistență la schimbare”. Inițiativa unei schimbări organizaționale naște automat apariția unei opoziții, unei forțe de sens opus sau, altfel spus, acțiunea naște reacțiune. Rezistența la schimbare se referă la lipsa susținerii pentru schimbare sau la acțiunile de împiedicare a proceselor de schimbare organizațională. Cauzele cele mai frecvente ale rezistenței la schimbare sunt: raportul dintre avantaje și dezavantaje, dintre beneficii și costuri
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
forțe opuse lor, numite global „rezistență la schimbare”. Inițiativa unei schimbări organizaționale naște automat apariția unei opoziții, unei forțe de sens opus sau, altfel spus, acțiunea naște reacțiune. Rezistența la schimbare se referă la lipsa susținerii pentru schimbare sau la acțiunile de împiedicare a proceselor de schimbare organizațională. Cauzele cele mai frecvente ale rezistenței la schimbare sunt: raportul dintre avantaje și dezavantaje, dintre beneficii și costuri, este negativ pentru individ sau grup; conservatorismul, toleranța redusă la schimbare; lipsa de informare; lipsa
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
organizațiile vor intra într-o perioadă de declin putându-se chiar prăbuși sau desființa. 4.6.1. Dezvoltarea organizațională Dezvoltarea organizațională (DO) este o schimbare organizațională planificată. (Johns, 1996; Vlăsceanu, 1993). Ea include tehnicile și metodele de cercetare și de acțiune în vederea planificării și „direcționării” evoluției unei organizații de la o stare prezentă, în care performanțele nu sunt satisfăcătoare, spre o stare viitoare caracterizată de performanțele așteptate și planificate. Fiind o chimbare controlată, planificată, dezvoltarea organizațională presupune existența unui agent al schimbării
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
strategiilor, performanțelor financiare etc. Pe baza cercetării, ei elaborează o diagnoză a problemelor cu care se confruntă organizația (similară diagnosticului pus de medic pentru o persoană bolnavă). Concluziile sunt prezentate managementului organizației și discutate cu acesta. Etapa elaborării Planului de Acțiune presupune elaborarea de propuneri, de soluții (tratament) pentru redresare și obținerea acordului membrilor organizației pentru acest plan. Acest acord este esențial pentru că planul de acțiune este un proces amplu de schimbare organizațională care nu va avea sorți de reușită fără
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
persoană bolnavă). Concluziile sunt prezentate managementului organizației și discutate cu acesta. Etapa elaborării Planului de Acțiune presupune elaborarea de propuneri, de soluții (tratament) pentru redresare și obținerea acordului membrilor organizației pentru acest plan. Acest acord este esențial pentru că planul de acțiune este un proces amplu de schimbare organizațională care nu va avea sorți de reușită fără o majoritate favorabilă acestei schimbări. Implementarea Planului de Acțiune este etapa finală care ar trebui să faciliteze atingerea obiectivelor stabilite, cu privire la redresarea situației organizației. Câteva
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
redresare și obținerea acordului membrilor organizației pentru acest plan. Acest acord este esențial pentru că planul de acțiune este un proces amplu de schimbare organizațională care nu va avea sorți de reușită fără o majoritate favorabilă acestei schimbări. Implementarea Planului de Acțiune este etapa finală care ar trebui să faciliteze atingerea obiectivelor stabilite, cu privire la redresarea situației organizației. Câteva metode/tehnici de promovare a dezvoltării organizaționale: informarea și comunicarea, pentru reducerea incertitudinii; creșterea participării și împuternicirea/responsabilizarea (empowerment) membrilor organizației pentru a asigura
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
IV. Analiza de competitori - Prezentarea lor pe scurt. - Avantajul competițional pe care-l presupune afacerea. V. Perspectivele afacerii: scopuri, obiective și ținte - Proiecția trebuie făcută pe cel puțin cinci ani. - Obiectivele să fie specifice, măsurabile, iar țintele clare. - Proiecțiile evoluției acțiunilor și profitului sunt esențiale. VI. Planul financiar - Trebuie precizat modelul financiar, costurile și profitul estimat pentru următorii trei ani. VI. Cerințele privind resursele Umane; Tehnologice; Resursele necesare din afara companiei (cu precizarea furnizorilor). VII. Riscuri și beneficii Se vor prezenta toate
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
trei abordări privind măsurarea eficienței organizațiilor: Eficiență în obținerea, managementul și controlul resurselor externe. Scopurile de realizat în această abordare sunt: creșterea cotei de piață, capacitatea de a influența grupurile de interes (în special beneficiarii, guvernul, opinia publică), creșterea prețului acțiunilor etc. Eficiență în gestionarea resurselor interne: capacitatea de a fi inovativ și adaptativ în utilizarea acestor resurse. Se referă în special la eficiență în management, organizare, gestionarea resurselor umane, motivare etc. Eficiență tehnologică: se referă la capacitatea organizațiilor de a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
sau insuccesul organizației. 5.1.2. Factori de performanță Performanța organizațiilor este în genere produsă de anumiți factori care au un rol determinant în succesul organizației. Unii autori menționează drept factori de performanță: relația dintre indivizii care participă la o acțiune și produsul/rezultatele acțiunii; „raportul dintre participarea propriu-zisă și ansamblul necesităților indivizilor participanți” (Zamfir, 1974, p. 128). În cazul ambilor factori relația dintre satisfacție/insatisfacție a indivizilor față de rezultate (în special componenta intrinsecă) și satisfacerea propriilor necesități este esențială. În
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
1.2. Factori de performanță Performanța organizațiilor este în genere produsă de anumiți factori care au un rol determinant în succesul organizației. Unii autori menționează drept factori de performanță: relația dintre indivizii care participă la o acțiune și produsul/rezultatele acțiunii; „raportul dintre participarea propriu-zisă și ansamblul necesităților indivizilor participanți” (Zamfir, 1974, p. 128). În cazul ambilor factori relația dintre satisfacție/insatisfacție a indivizilor față de rezultate (în special componenta intrinsecă) și satisfacerea propriilor necesități este esențială. În ecuația oricărei produceri a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de studii și conferențiar pe teme de management, și diverși experți care au încercat să contraargumenteze opiniile sale. În principiu, Kohn sublinia că planurile de stimulare, de motivare financiară de genul: plată în acord pentru muncitori, opțiuni privind cumpărarea de acțiuni pentru directorii executivi, recompense speciale pentru angajatul lunii (sau al anului) sau comisioane pentru agenții de vânzări nu produc efecte pozitive semnificative Iată câteva din argumentele lui: - Cercetările arată, potrivit lui Kohn (1993, vol. 70, pp. 54-55), că aceste recompense asigură
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
apă și furniza servicii atât pentru utilizatorii individuali, cât și pentru companii. Enron a fost compania care a înțeles că energia și apa pot fi nu doar cumpărate și vândute, ci și depozitate și revândute precum valorile mobile de genul acțiunilor și obligațiunilor. În anul 2000, Eron era una dintre cele mai mari companii de electricitate, gaze naturale, hârtie și comunicații din lume. Cum s-a ajuns în 2001 la falimentul firmei Enron Toți analiștii au fost de acord că principala
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
credite Rick Buy au fost desemnați să monitorizeze aceste afaceri murdare pentru a proteja astfel imaginea și performanțele financiare comunicate de firmă. Pe acest fond de aparent succes financiar perpetuu, în august 2000, Enron înregistrează cea mai mare valoare a acțiunilor sale: 90 de dolari/acțiune ( HYPERLINK "http://en.wikipedia.org" http://en.wikipedia.org). Cu toate acestea, numărul mare de afaceri neprofitabile și numărul mare de persoane implicate care știiau și acopereau informațiile despre aceste eșecuri mascate, au condus la
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
desemnați să monitorizeze aceste afaceri murdare pentru a proteja astfel imaginea și performanțele financiare comunicate de firmă. Pe acest fond de aparent succes financiar perpetuu, în august 2000, Enron înregistrează cea mai mare valoare a acțiunilor sale: 90 de dolari/acțiune ( HYPERLINK "http://en.wikipedia.org" http://en.wikipedia.org). Cu toate acestea, numărul mare de afaceri neprofitabile și numărul mare de persoane implicate care știiau și acopereau informațiile despre aceste eșecuri mascate, au condus la spargerea „balonului de săpun”, care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
financiare au făcut ca firma să înceapă drumul spre faliment. Cu bunuri în valoare de 62,8 miliarde de dolari, Enron a devenit cel mai mare caz de faliment din istoria Statelor Unite. În ziua în care Enron a dat faliment, acțiunile sale au fost înghețate la 72 de cenți/acțiune, cu peste 75 de dolari mai puțin decât cu un an în urmă (www.aicpa.org). Iată câteva mostre de „creativitate în contabilitate” ale celor care au generat criza Enron: - au
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]