16,505 matches
-
și management general). 1.3. Disciplinele de studiu din sfera organizațiilor: managementul, marketingul, managementul resurselor umane, comportamentul organizațional Departamentele menționate mai sus, care sunt asociate unor categorii de activități fundamentale pentru organizații, au determinat constituirea unor discipline de studiu specifice: marketing, resurse umane, management. Spre deosebire de acestea, comportamentul organizațional este mai degrabă o disciplină meta-departamentală, o disciplină utilă tuturor membrilor organizațiilor pentru a eficientiza propriile relații în cadrul organizației și în afara acesteia, în mediul organizațional. Iată câteva definiții clarificatoare pentru disciplinele management, marketing
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
marketing, resurse umane, management. Spre deosebire de acestea, comportamentul organizațional este mai degrabă o disciplină meta-departamentală, o disciplină utilă tuturor membrilor organizațiilor pentru a eficientiza propriile relații în cadrul organizației și în afara acesteia, în mediul organizațional. Iată câteva definiții clarificatoare pentru disciplinele management, marketing, management al resurselor umane și comportament organizațional. Managementul Este procesul de exercitare și facilitare a controlului și coordonării în și între departamentele unei organizații. Există trei niveluri diferite de management: Managementul general: formulează strategii și politici de implementare pentru organizație
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de management: Managementul general: formulează strategii și politici de implementare pentru organizație în ansamblu; Managementul de nivel mediu: este exercitat de responsabilii cu administrarea resurselor organizației în scopul atingerii obiectivelor acesteia; Managementul de nivel inferior: supervizează și dirijează activitatea angajaților. Marketingul Este „procesul de planificare-concepere, fixare a prețului, promovare și distribuire a ideilor, bunurilor și serviciilor pentru a crea schimburi care să satisfacă obiectivele individuale și ale organizațiilor” (Marketing News, 1985, apud Proctor, T. 1996, p. 2). Putem spune că marketingul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
atingerii obiectivelor acesteia; Managementul de nivel inferior: supervizează și dirijează activitatea angajaților. Marketingul Este „procesul de planificare-concepere, fixare a prețului, promovare și distribuire a ideilor, bunurilor și serviciilor pentru a crea schimburi care să satisfacă obiectivele individuale și ale organizațiilor” (Marketing News, 1985, apud Proctor, T. 1996, p. 2). Putem spune că marketingul se preocupă de: produs sub toate aspectele sale - inclusiv calitate, marcă (brand), ambalaj etc.; preț și plăți - inclusiv de facilități și stimulente; promovarea produsului - inclusiv reclamele, relațiile publice
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Marketingul Este „procesul de planificare-concepere, fixare a prețului, promovare și distribuire a ideilor, bunurilor și serviciilor pentru a crea schimburi care să satisfacă obiectivele individuale și ale organizațiilor” (Marketing News, 1985, apud Proctor, T. 1996, p. 2). Putem spune că marketingul se preocupă de: produs sub toate aspectele sale - inclusiv calitate, marcă (brand), ambalaj etc.; preț și plăți - inclusiv de facilități și stimulente; promovarea produsului - inclusiv reclamele, relațiile publice; distribuție - rețele, acoperire, stocuri, transport etc. Adesea se creează confuzie între marketing
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
marketingul se preocupă de: produs sub toate aspectele sale - inclusiv calitate, marcă (brand), ambalaj etc.; preț și plăți - inclusiv de facilități și stimulente; promovarea produsului - inclusiv reclamele, relațiile publice; distribuție - rețele, acoperire, stocuri, transport etc. Adesea se creează confuzie între marketing și vânzări, două funcții complementare, dependente una de cealaltă, dar distincte. În timp ce marketingul presupune centrarea pe nevoile clientului (determinarea acestor nevoi, conceperea produsului adaptat la ele, fixarea prețului acceptabil pentru client și promovarea produsului), vânzările sunt centrate pe nevoile vânzătorului
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ambalaj etc.; preț și plăți - inclusiv de facilități și stimulente; promovarea produsului - inclusiv reclamele, relațiile publice; distribuție - rețele, acoperire, stocuri, transport etc. Adesea se creează confuzie între marketing și vânzări, două funcții complementare, dependente una de cealaltă, dar distincte. În timp ce marketingul presupune centrarea pe nevoile clientului (determinarea acestor nevoi, conceperea produsului adaptat la ele, fixarea prețului acceptabil pentru client și promovarea produsului), vânzările sunt centrate pe nevoile vânzătorului, urmărind exclusiv vânzarea produsului care este deja conceput și promovat (Proctor, T. 1996
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care este deja conceput și promovat (Proctor, T. 1996). Ignorarea faptului că procesul de management este „responsabil pentru identificarea, anticiparea și satisfacerea cerințelor clientului în mod eficient și profitabil” (Proctor, 1996, p. 3) conduce la ceea ce s-a numit miopia marketingului, adică „eșecul managementului în a mai recunoaște scopul afacerii/organizației” (Levitt, 1962, apud Proctor, 1996, p. 14) și centrarea pe produs în loc de beneficiar. Este ceea ce vedem de foarte multe ori și în organizații-profit și în organizații nonprofit: managerii și implicit
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
le sunt comune tuturor membrilor? Cât de bine cunosc angajații obiectivele organizației? Care este structura organizației voastre? Ce departamente există și ce funcții îndeplinește fiecare? Ce funcții (activități) nu sunt acoperite sau sunt insuficient acoperite? Care este deosebirea dintre disciplinele marketing, management, managementul resurselor umane și comportament organizațional? Ce studiază comportamentul organizațional? Care este utilitatea acestei discipline? Exercițiu: „Eu și Organizația mea” Răspundeți la următoarele întrebări: De ce m-am angajat în organizația mea? Care sunt cele mai importante trei priorități ale
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
bazele unor mișcări fundamentaliste și au stat la originea multor acțiuni teroriste. Este foarte dificil în secolul XXI să găsim argumente în favoarea unor asemenea „coduri” care sunt inacceptabile prin consecințele lor. Un alt exemplu: Codul Etic al Asociației americane de Marketing (Code of Ethics of American Marketing Association, 2005) pare foarte ambiguu, plin de truisme și generalități, arătând mai degrabă ca un instrument de marketing decât ca un set de reguli care să influențeze într-adevăr comportamentul membrilor ei. Aproape că
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
stat la originea multor acțiuni teroriste. Este foarte dificil în secolul XXI să găsim argumente în favoarea unor asemenea „coduri” care sunt inacceptabile prin consecințele lor. Un alt exemplu: Codul Etic al Asociației americane de Marketing (Code of Ethics of American Marketing Association, 2005) pare foarte ambiguu, plin de truisme și generalități, arătând mai degrabă ca un instrument de marketing decât ca un set de reguli care să influențeze într-adevăr comportamentul membrilor ei. Aproape că nu există un angajament real în interiorul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
coduri” care sunt inacceptabile prin consecințele lor. Un alt exemplu: Codul Etic al Asociației americane de Marketing (Code of Ethics of American Marketing Association, 2005) pare foarte ambiguu, plin de truisme și generalități, arătând mai degrabă ca un instrument de marketing decât ca un set de reguli care să influențeze într-adevăr comportamentul membrilor ei. Aproape că nu există un angajament real în interiorul lui și ar fi foarte dificil să-l folosești pentru a exclude din organizație pe cineva care manifestă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de o ignorare frecventă a clienților, beneficiarilor organizațiilor și a competitorilor din mediul organizațional. Câteva consecințe sunt ușor de verificat: fluctuația de personal este foarte mare în organizațiile din România, aceasta implicând și costuri uriașe; adesea nu există departamente de marketing, de resurse umane; deciziile nu se bazează pe procese raționale; sunt utilizați neprofesioniști, persoane lipsite de autoritate epistemică pe domeniile respective; sunt extrem de frecvente abuzurile de autoritate de domeniu și de subiecți etc. Întrebări și teme recapitulative: Care sunt domeniile
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
adaptați de măsurare a unora sau altora dintre ele. Distincțiile sunt foarte însemnate pentru că nu întotdeauna companiile excelează la toate tipurile de eficiență: unele gestionează foarte bine relațiile cu mediul, obțin (încheie) contracte avantajoase, au imagine publică excelentă, strategie de marketing și conexiuni importante, altele au management și organizare internă eficiente iar altele pur și simplu au tehnologie competitivă, eficientă, care se constituie în avantaj competițional decisiv. O analiză a organizației și o strategie de eficientizare trebuie să abordeze toate perspectivele
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
este situația în care anumite competențe specifice ale unei organizații se materializează sub forma unor caracteristici care fac produsele lor preferabile produselor rivalilor. Unele companii au competențe specifice (sunt mai bune) ca nivel tehnologic, altele în organizarea producției, altele în marketing, altele au cel mai bun preț, altele cea mai bună productivitate printr-un bun management al resurselor umane. Iată, în continuare, câțeva modalități de a crea avantaje compețiționale prin intermediul unor competențe specifice. Necesitățile angajaților și strategiile de motivație ca factori
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
un preț cât mai bun este una esențială. În această ecuație complexă a costului general pentru un produs intră foarte multe variabile, de la costurile materiei prime, la cel al resurselor umane, de amortizare a tehnologiei, de producție, de cercetare, de marketing, de desfacere etc. Toate aceste elemente mai sunt numite „generatori de costuri” (cost drivers). Companiile de succes au analize și politici de reducere și de optimizare a costurilor pe fiecare etapă din lanțul acesta de producere a bunurilor și serviciilor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
celălalt element esențial al strategiei organizațiilor. Diferențierea (pozitivă) față de competitori presupune o atentă analiză a cerințelor, preferințelor, nevoilor beneficiarilor. Ea poate fi legată de gustul acestora, de aspectul și funcțiile produselor sau poate fi legată de imagine, de strategia de marketing sau chiar de prețul lor. Cele mai eficiente forme de diferențiere sunt cele dificil de imitat de către competitori. Investițiile exagerate în inovații care vor putea fi imitate de competitori nu sunt foarte productive. Cercetarea ca motor al performanței Cercetarea este
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cercetări noi realizate ca parte a cercetării respective. Desigur, cercetarea poate fi, în funcție de metoda utilizată, calitativă, cantitativă sau mixtă. Cercetarea de piață este modalitatea prin care organizația: adaptează caracteristicile produsului la nevoile și așteptările beneficiarilor; stabilește branduri, sloganuri, strategii de marketing și publicitate pentru produs; stabilește prețurile și strategiile de vânzare ale produselor; își adaptează strategia și mișcările tactice în funcție de mediu: competitori, mediu economic, social, politic; prospectează piața pentru noi produse. Cercetarea nu este o sursă de informații referitoare doar la
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
un avantaj competițional decisiv. Resursele umane de calitate, stabile și adaptate la context devin o necesitate mai ales pentru posturile de decizie în firmele multinaționale. Multiculturalitatea schimbă datele problemei în privința resurselor umane, schimbă subiectele de training intern și abordările de marketing și management. Considerarea factorilor culturali ca element esențial al strategiilor organizațiilor devine o necesitate. Culturile, mediile culturale devin competitori, nu doar organizațiile în cadrul lor. Cultura americană, cultura japoneză, culturile europene, cultura chineză, cultura indiană intră în competiție și se adaptează
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a IV-a), Pearson Education, New-Jersey. Kohn, A (1993), „Why incentive plans cannot work”, Harvard Business Review septembrie-octombrie, vol. 70 și noiembrie-decembrie , vol. 71. Lussier, R. & Achua Ch. (2004), Leadership: Theory, Application, Skill Development, Thomson, South Western. Malhotra, N. (2004), Marketing Research, Pierson Education International. Mareș (Pop) Luana Miruna (1994), „Neoinstituționalismul: o schimbare de paradigmă în analiza organizațională”, Revista de Cercetări Sociale, 3/1994. Morgan, G. (1986), Images of Organizations, Sage, Londra. Mullins J.L. (2002), Management and Organizational Behavior, 6th edition
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
organizațională”, Revista de Cercetări Sociale, 3/1994. Morgan, G. (1986), Images of Organizations, Sage, Londra. Mullins J.L. (2002), Management and Organizational Behavior, 6th edition, Pearson Education, New-Jersey. Pop, L.M. (2003), Imagini Instituționale ale Tranziției, Editura Polirom, Iași. Proctor, T. (1996), Marketing Management, International Thomson Business Press, Londra. Thompson Jr, A.; Strickland III, A.J.; Gamble, J. (2005), Crafting and Executing Strategy, Mc grow-Hill International Edition/Irwin, New York. Vlăsceanu, M. (1993), Psihosociologia Organizațiilor și Conducerii, Editura Paideia, București. Zamfir, Cătălin (1974), Psihosociologia
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Incertitudinea: o perspectivă psihosociologică, Editura Științifică, București. Zamfir, Cătălin (1999), Spre o paradigmă a gândirii sociologice, Cantes, Iași. Zlate, Mielu (2004 a), Tratat de psihologie organizațional-managerială, Eitura Polirom, Iași. Zlate, Mielu (2004 b), Leadership și Management, Editura Polirom, Iași. *** American Marketing Association (2005), Ethical Norms and Values for Marketers. *** Arbitron’s code of ethics for the CEO and Financial Managers. DFJD, 2002, CD: Training Materials, Proiectul „Institutional Support for the Ministry of Labour and Social Soliderity”. Studii de caz Această secțiune
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de furnizare a oricărei configurații solicitate pentru produsele sale, oriunde în lume. Statutul de furnizor cu cost scăzut, suficient de ieftin pentru a putea fi semnificativ sub prețul produselor aflate în competiție, reprezintă un suport foarte bun pentru serviciile de marketing și un argument în obținerea contractelor avantajoase cu furnizorii. Întâlnirile regionale cu principalii clienți din fiecare regiune și analiza bazelor de date proprii cu informații despre nevoile clienților au ajutat compania în prognozarea cererii de produse a clienților săi importanți
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
către un agent specializat în campanii de comunicare cu publicul, care va dezvolta o campanie specifică pentru fiecare problemă. O mică creștere a costurilor de publicitate ar putea fi centrată pe canalele TV și ar trebui să combine scopuri de marketing cu o promoție a unei imagini mai bune a companiei. Alternative la actualele scheme de compensare, care să nu mărească cheltuielile, dar să asigure o mai bună protecție a angajaților în situații de risc, ar trebui avute în vedere. Profiturile
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cât mai puține incidente, ceea ce Southwest Airlines a reușit cu prisosință prin exploatarea aparatelor de zbor în mod rațional. Siguranța zborurilor este legată de reputația companiei aeronautice și este unul dintre cele mai importante elemente pentru imaginea și strategia de marketing proprii acesteia ( HYPERLINK "http://www.southwest.com" www.southwest.com). B2.) Confort înainte, în timpul și după călătorie. Chiar dacă nu este la fel de important ca prețul, confortul clienților este semnificativ pentru păstrarea loialității acestora față de companie în viitor. Echilibrul dintre un preț
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]