2,944 matches
-
birocrația poate fi eficientă; când însă raționalitatea ei este extinsă până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate și creativitate, devine total ineficientă. Așadar nu birocrația produce ineficiența, ci birocratizarea excesivă (problemele care nu se încadrează în raționalitatea amănunțită predefinită nu sunt recunoscute ca existând; în virtutea omniscienței regulamentare, se propun soluții anterioare la probleme cu totul noi). # Extensia exagerată a raționalității birocratice generează în mod paradoxal iraționalitatea birocratizării. Altfel spus, soluția ce pare rațională într-o organizație superbirocratizată
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
devine total ineficientă. Așadar nu birocrația produce ineficiența, ci birocratizarea excesivă (problemele care nu se încadrează în raționalitatea amănunțită predefinită nu sunt recunoscute ca existând; în virtutea omniscienței regulamentare, se propun soluții anterioare la probleme cu totul noi). # Extensia exagerată a raționalității birocratice generează în mod paradoxal iraționalitatea birocratizării. Altfel spus, soluția ce pare rațională într-o organizație superbirocratizată este de fapt irațională în raport cu realitatea problemei abordate (Vlăsceanu, 1993, p. 117). # Același lucru este valabil și pentru adhocrație: atâta vreme cât instabilitatea și tranziența
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cu compartimente și persoane, fie subdimensionarea lor, în sensul că un număr relativ restrâns de compartimente sau de persoane trebuie să execute un volum foarte mare de muncă. Și într-un caz, și în celălalt, activitatea desfășurată este mult îngreuiată. Raționalitatea împărțirii sarcinilor cadrelor de conducere, precum și distincția netă dintre atribuțiile serviciilor ierarhice și a celor funcționale reprezintă una dintre caracteristicile structurilor organizatorice care, dacă este bine realizată, duce la optimizarea funcționării acestora. Cele mai mari neajunsuri care apar din nerealizarea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
atașeze de ceva sau de cineva, inconstant); fricosul/temătorul (copleșit și descurajat de complexitatea și dificultatea sarcinilor). Tipologiile stilurilor de conducere, oricât de numeroase și de diversificate ar fi ele, au o mare importanță teoretică și practică. Răspunzând exigențelor de raționalitate clasificatoare, ele permit identificarea, denumirea și localizarea fluxului indefinit de acte comportamentale, dând, în felul acesta, sentimentul (iluzoriu sau nu) înțelegerii multiplicității și varietății individuale. Totodată, tipologiile satisfac narcisismul celui care are acces la ele, deoarece îi permit să se
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
încărcătură emoțional‑irațională, cunoașterea, înțelegerea și eliminarea lor devin absolut necesare. Or, acesta este domeniul în care liderul intuitiv este cel mai implicat. 7) Crearea consensului - absolut obligatorie mai ales în procesul luării deciziilor, care necesită considerarea nu doar a raționalității, ci și a unor factori psihici (motivații, atitudini, trăsături de personalitate) cu efecte facilitatoare sau perturbatoare. 8) Reinventarea timpului. Asistăm astăzi la o îngrijorătoare accelerare a timpului. Pe măsură ce timpul de muncă scade, avem mai puțin timp la dispoziție, suntem pe cale
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
organizației”, „coordonarea mai multor afaceri sau a mai multor arii funcționale ale organizației”, „considerarea factorilor externi organizației”. Tocmai de aceea, deciziile complexe sunt analizate dintr-o perspectivă multiplă, ce presupune considerarea concomitentă a actorilor implicați în procesul decizional (vizându-se raționalitatea comportamentului lor decizional), a perspectivei temporale (durată, număr de întreruperi, întârzierile, ciclurile de feedback către fazele inițiale etc.); a contextului organizațional în care sunt luate deciziile (fapt ce determină gradele de libertate pe care managementul le are în organizație, precum și
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
complicate. Trebuie menționat însă faptul că, deși deciziile organizaționale se iau uneori și sub influența factorilor emoționali, fiind contaminate de intuiție, imaginație, experiență, este necesară abordarea lor, cel puțin ca tendință generală, într-un cadru mai larg, și anume cadrul raționalității. Cea de a doua caracteristică a deciziei organizaționale, finalitatea ei, a fost bine surprinsă de o serie de autori. De exemplu, Louis-Marie Le Maitour spunea că „orice decizie este orientată spre acțiune”, adică antrenează întotdeauna o acțiune fie pozitivă, fie
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a fiecăruia dintre aceste elemente, precum și a înlănțuirii lor au condus, în timp, la elaborarea unor modele teoretice, explicativ-interpretative ale procesului decizional. Cei mai mulți autori au gravitat în jurul decidentului, mai exact, al unora dintre caracteristicile acestuia. Două dintre ele, și anume raționalitatea și comportamentul decidentului, s-au detașat și au fost incluse prioritar în modelele explicativ-interpretative ale deciziei. Dintre nenumăratele modele teoretice formulate asupra deciziei, vom stărui doar asupra a două dintre cele pe care le considerăm esențiale, multe altele fiind practic
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
deciziei. Dintre nenumăratele modele teoretice formulate asupra deciziei, vom stărui doar asupra a două dintre cele pe care le considerăm esențiale, multe altele fiind practic reductibile la ele. Este vorba despre modelele normative și cele descriptive, ambele raportându-se la raționalitatea decidentului, însă în maniere extrem de diferite. Modelul normativ-rațional al deciziei Acest model mai este cunoscut și sub denumirea de modelul raționalității complete și a fost formulat îndeosebi de economiști, logicieni, statisticieni. Toți aceștia pornesc de la premisa omului economic-rațional, adică a
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
multe altele fiind practic reductibile la ele. Este vorba despre modelele normative și cele descriptive, ambele raportându-se la raționalitatea decidentului, însă în maniere extrem de diferite. Modelul normativ-rațional al deciziei Acest model mai este cunoscut și sub denumirea de modelul raționalității complete și a fost formulat îndeosebi de economiști, logicieni, statisticieni. Toți aceștia pornesc de la premisa omului economic-rațional, adică a omului complet informat, perfect logic-rațional, calculat și axat pe câștigul economic. „Omul economic” sau „rațional” are următoarele caracteristici: cunoaște toate alternativele
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
greu de crezut că un asemenea model ar putea fi utilizat în explicarea deciziilor organizaționale. Mediile și contextele organizaționale sunt atât de complexe și de diverse, atât de dinamice și de flexibile în timp, încât cu greu ar satisface cerințele raționalității complete/absolute și ale procesualității lineare. De altfel, nenumărați autori au stăruit asupra caracterului limitat al modelului. De exemplu, Harrison (1995) arată că modelul raționalității complete ar putea fi valabil doar atunci când: există un singur decident; decidentul are un singur
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
diverse, atât de dinamice și de flexibile în timp, încât cu greu ar satisface cerințele raționalității complete/absolute și ale procesualității lineare. De altfel, nenumărați autori au stăruit asupra caracterului limitat al modelului. De exemplu, Harrison (1995) arată că modelul raționalității complete ar putea fi valabil doar atunci când: există un singur decident; decidentul are un singur scop; scopul poate fi descris în termeni cantitativi; există un număr limitat de soluții, acestea fiind cunoscute toate de decident; cea mai bună alternativă poate
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Încercând să ia în considerare complexitatea enormă a deciziilor organizaționale, unii autori au propus o serie de modele explicativ-interpretative ale deciziei, alternative la modelul normativ-rațional (Zey, 1992). Noi ne vom opri asupra a trei dintre acestea. 2.2.1. Modelul raționalității limitate Acest model a fost propus de Herbert Alexander Simon (1916) în cartea sa Administrative Behavior, apărută în 1947. Reputatul specialist american, care a fost distins în 1978 cu Premiul Nobel pentru economie, pornește în lucrarea sa de la aplicarea teoriei
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
întotdeauna perfecte, sau cele mai eficiente, ci, cel mult, cele mai satisfăcătoare în raport cu circumstanțele. Toate acestea îl conduc pe Simon la înlocuirea paradigmei omului economic-rațional cu cea a omului administrativ (sau organizațional, am spune noi), de asemenea, la înlocuirea paradigmei raționalității complete cu cea a raționalității limitate. Decidenții intenționează să fie raționali, dar ar fi total nerealist să ne așteptăm ca ei să satisfacă cerințele stringente ale întregului comportament rațional. Există o serie de limite practice ale rațiunii umane care nu
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
eficiente, ci, cel mult, cele mai satisfăcătoare în raport cu circumstanțele. Toate acestea îl conduc pe Simon la înlocuirea paradigmei omului economic-rațional cu cea a omului administrativ (sau organizațional, am spune noi), de asemenea, la înlocuirea paradigmei raționalității complete cu cea a raționalității limitate. Decidenții intenționează să fie raționali, dar ar fi total nerealist să ne așteptăm ca ei să satisfacă cerințele stringente ale întregului comportament rațional. Există o serie de limite practice ale rațiunii umane care nu sunt fixe, statice - dimpotrivă, ele
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fi total nerealist să ne așteptăm ca ei să satisfacă cerințele stringente ale întregului comportament rațional. Există o serie de limite practice ale rațiunii umane care nu sunt fixe, statice - dimpotrivă, ele se manifestă în funcție de cadrele organizaționale. Omul administrativ, cu raționalitatea lui limitată, s-ar individualiza, după Simon, prin următoarele caracteristici: dispune de o informație limitată, însăși capacitatea de prelucrare a acestei informații fiind limitată; are resurse de timp și de calcul restrânse, de aceea recurge la reprezentări simplificate ale alternativelor
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dimpotrivă, procesul de căutare se oprește când o soluție satisfăcătoare a fost descoperită; este puternic influențat de mediul organizațional, de regulile de gestiune specifice organizației, de jocurile de influență din cadrul ierarhiei organizaționale. Dat fiind faptul că omul administrativ tinde spre raționalitate, înseamnă că sarcina conducerii/ managementului organizației este de a crea acel cadru organizatoric care să-i permită apropierea cât mai rapidă și ușoară de decizii raționale, bineînțeles, în acord cu obiectivele organizației. Descoperirea limitelor practice ale raționalității umane și încercarea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
administrativ tinde spre raționalitate, înseamnă că sarcina conducerii/ managementului organizației este de a crea acel cadru organizatoric care să-i permită apropierea cât mai rapidă și ușoară de decizii raționale, bineînțeles, în acord cu obiectivele organizației. Descoperirea limitelor practice ale raționalității umane și încercarea de ameliorare a lor, acționând fie asupra oamenilor (prin reorientarea sau chiar schimbarea sistemului lor de valori, motivații, cunoștințe), fie asupra organizației (prin crearea climatelor favorabile), constituie sarcini importante ale organizațiilor. Unele dintre aceste deziderate sunt ilustrate
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cunoștințe), fie asupra organizației (prin crearea climatelor favorabile), constituie sarcini importante ale organizațiilor. Unele dintre aceste deziderate sunt ilustrate de Simon în analiza deciziilor programate și neprogramate, odată cu propunerea unor mijloace prin care s-ar putea crește gradul lor de raționalitate. Raționalitatea deciziilor optimizează activitatea de muncă creând un mediu obiectiv și comprehensibil. Cu tot caracterul său comprehensibil, modelul lui Simon este discutabil din cel puțin trei puncte de vedere: 1) nu consideră în suficientă măsură soluțiile inovatoare sau deciziile de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fie asupra organizației (prin crearea climatelor favorabile), constituie sarcini importante ale organizațiilor. Unele dintre aceste deziderate sunt ilustrate de Simon în analiza deciziilor programate și neprogramate, odată cu propunerea unor mijloace prin care s-ar putea crește gradul lor de raționalitate. Raționalitatea deciziilor optimizează activitatea de muncă creând un mediu obiectiv și comprehensibil. Cu tot caracterul său comprehensibil, modelul lui Simon este discutabil din cel puțin trei puncte de vedere: 1) nu consideră în suficientă măsură soluțiile inovatoare sau deciziile de ruptură
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a publicat lucrarea The Science of Muddling Through. Atât din punct de vedere istoric, cât și din punctul de vedere al conținutului său, modelul se înscrie pe linia celor două de dinainte, însă se amplasează între ele. El împărtășește concepția raționalității limitate, dar se străduiește să soluționeze unele dintre dificultățile create de o asemenea raționalitate incompletă. Lindblom, studiind mai ales administrația publică și instituțiile politice, constată că, din perspectiva luării deciziilor, acestea sunt departe de prevederile modelului raționalității complete, care aspiră
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cât și din punctul de vedere al conținutului său, modelul se înscrie pe linia celor două de dinainte, însă se amplasează între ele. El împărtășește concepția raționalității limitate, dar se străduiește să soluționeze unele dintre dificultățile create de o asemenea raționalitate incompletă. Lindblom, studiind mai ales administrația publică și instituțiile politice, constată că, din perspectiva luării deciziilor, acestea sunt departe de prevederile modelului raționalității complete, care aspiră la idealul rațional deductiv. Și atunci, în loc să cerceteze modul în care trebuie elaborate deciziile
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
El împărtășește concepția raționalității limitate, dar se străduiește să soluționeze unele dintre dificultățile create de o asemenea raționalitate incompletă. Lindblom, studiind mai ales administrația publică și instituțiile politice, constată că, din perspectiva luării deciziilor, acestea sunt departe de prevederile modelului raționalității complete, care aspiră la idealul rațional deductiv. Și atunci, în loc să cerceteze modul în care trebuie elaborate deciziile, el își propune un scop mai realist, și anume studierea modului în care sunt elaborate deciziile în fapt. În realitatea organizațională deciziile trebuie
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Dacă luăm în considerare și faptul că, așa după cum se exprimă Lindblom, mintea nu poate cuprinde toată avalanșa de informații și alternative acționale, atunci vom înțelege și mai bine complexitatea deciziilor organizaționale. În aceste condiții, strategia sinoptică presupusă de modelul raționalității complete nu mai este de nici un folos. În locul acesteia, Lindblom propune o altă strategie pe care o denumește strategia incrementalismului fragmentat, care a și dat numele modelului său. Termenul incrementalism se referă la dezvoltarea progresivă a deciziilor, la înaintarea lor
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
răspuns acestei critici afirmând că este posibil să produci schimbări mari și repezi nu doar prin acțiuni drastice și rare, ci și prin pași mărunți și frecvenți. Semnificația unor considerații sinoptice globale, presupuse de „modelul - rădăcină”, cum numea Lindblom modelul raționalității complete, poate inhiba comportamentul decidenților și poate anula dorința și curajul de a întreprinde chiar și primul pas. I se reproșează faptul că, deși încearcă să atragă atenția asupra relațiilor de putere, maschează faptul că regulile și structurile, în contextul
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]