1,649 matches
-
cu cei din jur care își îndeplinesc conștiincios îndatoririle, ține la distincția dintre conducător și muncitor. Autoritarul binevoitor este chinuit de conștiința faptului că sarcina lui este nu doar aceea de a produce obiecte, ci de a răspunde și de subordonații care îi sunt încredințați; prin urmare, se interesează de viața lor extraprofesională, de credințele, moralitatea lor, fapt pentru care este întotdeauna apreciat. Autoritarul incompetent este un conducător „infantil”, lipsit de scrupule; minte, brutalizează, corupe, ia toate măsurile care crede că
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
posibile și accesibile unui conducător. De‑a lungul acestui continuum sunt stabilite șapte comportamente ale conducătorului: 1) conducătorul ia decizia și o comunică; 2) conducătorul ia decizia, dar recunoaște că există posibilitatea neacceptării ei, de aceea încearcă să‑și convingă subordonații să o accepte; 3) conducătorul prezintă ideile și pune/așteaptă întrebări; 4) conducătorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate; 5) conducătorul prezintă problema, primește sugestii, ia decizia; 6) conducătorul stabilește limitele și cere grupului să ia decizia; 7
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
negociator (comportamentul 2); consultativ (comportamentele 3, 4, 5); cooperator sau implicativ (comportamentele 6, 7). Conducătorii pot opta pentru unul sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opțiunea lor fiind influențată de o serie de forțe care țin de manager, de subordonați, de situația în care aceștia se găsesc la un moment dat, `ntr‑un cuvânt, de modul în care ei percep intensitatea celor trei forțe. De aceea afirmam ceva mai sus că tipologia lui Tannenbaum și Schmidt a prefigurat încă din
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
figura 17). Figura 17 - Grila managerială Stabilirea celor cinci stiluri de conducere se realizează în funcție de atitudinile și practicile pe care le manifestă conducătorii față de felul cum se realizează planificarea, se execută munca, față de rezultat, disciplină, obiective, relațiile dintre șefi și subordonați, atitudinea față de superiori și subordonați, felul cum se realizează comunicarea, atitudinea față de conflict, creativitate, angajare personală. Iată cele cinci tipuri de stiluri de conducere, cu câteva dintre particularitățile lor: a) Stilul de tip 1.9 se caracterizează prin interes mare
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de la premisa că între imperativele producției și trebuințele proprii personalului există o contradicție inevitabilă, și atunci, dacă unele sunt satisfăcute, celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conducător de acest tip se măsoară în termeni de producție și profit. Între șefi și subordonați sunt relații de autoritate, ascultare și supunere; conducătorul tinde să se afirme prin rezultate; el comandă, controlează, este impermeabil la critică, elimină pe cei în dezacord cu el, nu ține seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale să
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
totul ca ideile sale să fie acceptate, dacă are o idee proprie sau o atitudine proprie se cramponează de ele, tinde să se afirme chiar dacă relațiile cu alții au de suferit; persoanele sunt considerate instrumente de producție; comunică puțin cu subordonații, și mai ales pentru a le transmite ordinele. b) Stilul de tip 9.1 se caracterizează prin interes mare pentru problemele umane și interes scăzut pentru problemele de producție. Conducătorul cu un astfel de stil rezolvă problemele umane, asigurând prin
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
față de organizație, caută scuze pentru rezultatele insuficiente. c) Stilul de tip 1.1 se caracterizează prin interes slab atât pentru producție, cât și pentru problemele umane. Conducătorul care practică un astfel de stil manifestă tendințe de izolare față de superiorii și subordonații săi, nu se implică în problemele de decizie, evită formele de control, subordonații sunt considerați un „rău necesar”; este orientat spre sine însuși, în grup participă rar la conversații, lasă personalul să se ocupe singur de moralul său, tinde să
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
se caracterizează prin interes slab atât pentru producție, cât și pentru problemele umane. Conducătorul care practică un astfel de stil manifestă tendințe de izolare față de superiorii și subordonații săi, nu se implică în problemele de decizie, evită formele de control, subordonații sunt considerați un „rău necesar”; este orientat spre sine însuși, în grup participă rar la conversații, lasă personalul să se ocupe singur de moralul său, tinde să evite conflictele; orientat spre autoconservare, se preocupă mult de sine, de viitorul său
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pentru problemele umane. Conducătorul ce practică acest stil caută soluții de echilibrare (de compromis), obține astfel o producție acceptabilă (fără a fi însă prea mare), fără o bruscare a personalului; utilizează logica și presiunea, evită extremele, strânge sugestii de la toți subordonații, adoptă părerea majorității, încearcă să amâne, să motiveze personalul, preferă contactele individuale, familiare, apreciază reuniunile de grup, încearcă să obțină maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuie la menținerea și crearea moralului orientat spre producție, acordă atenție atât organizării
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
comun a obiectivelor întreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce și controlează oamenii, făcându‑i să înțeleagă, să adere; se ajunge la autoconducere; greșeala apare din neînțelegere, nu din rea‑voință; stabilește un moral ridicat, întreține relații cu toți subordonații, consideră că problemele de comunicare sunt problemele de înțelegere între oameni, face față conflictelor prin discutarea lor liberă, deschisă, prin confruntări directe, manifestă spirit creator, este motivat de trebuința de a participa și colabora, relațiile cu alții se caracterizează prin
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
descrierea acestei persoane s‑a făcut în termeni pozitivi. Fiedler a considerat că în primul caz liderul e centrat pe sarcină, iar în cel de‑al doilea pe relații umane. Scorurile mici denotă distanțarea socială mai accentuată a liderilor față de subordonații lor, prezența unei motivații profesionale, absența complexității cognitive a liderului. Evident, scorurile ridicate indică exact contrariul: apropiere socială, motivație relațională/psihosocială, complexitate cognitivă a liderului. La o primă vedere, orientarea liderilor spre sarcină și spre relații umane pare a fi
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
rezistat, de altfel, în timp a fost formulat de Tannenbaum și Schmidt (1958). Ei desprindeau trei categorii de factori determinanți ai stilului de conducere pe care îi numesc prin termenul de forțe: unii care țin de lider, alții legați de subordonați, în fine, factori care vizau o serie de caracteristici ale situației. Factorii care țin de lider sunt constituiți, în principal, din trăsăturile de personalitate, de disponibilitățile, cunoștințele și experiența liderilor. Printre aceștia putem enumera: sistemele de valori ale liderilor; înclinația
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
serie de caracteristici ale situației. Factorii care țin de lider sunt constituiți, în principal, din trăsăturile de personalitate, de disponibilitățile, cunoștințele și experiența liderilor. Printre aceștia putem enumera: sistemele de valori ale liderilor; înclinația spre activitatea de conducere; încrederea în subordonați; sentimentul de siguranță în situațiile incerte. Factorii care țin de subordonați au în vedere, pe de o parte, trăsăturile de personalitate ale subordonaților care influențează activitatea de conducere și, pe de altă parte, așteptările individuale ale subordonaților implicați în relația
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
constituiți, în principal, din trăsăturile de personalitate, de disponibilitățile, cunoștințele și experiența liderilor. Printre aceștia putem enumera: sistemele de valori ale liderilor; înclinația spre activitatea de conducere; încrederea în subordonați; sentimentul de siguranță în situațiile incerte. Factorii care țin de subordonați au în vedere, pe de o parte, trăsăturile de personalitate ale subordonaților care influențează activitatea de conducere și, pe de altă parte, așteptările individuale ale subordonaților implicați în relația lor cu liderii. Acestea sunt: nevoia puternică de independență; promptitudinea asumării
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
determină stilul de conducere al liderilor, și anume forțele situate în afara organizației (forțele mediului social). Prin acțiunea liderilor și subordonaților (numiți de data aceasta non‑lideri) asupra acestor forțe se poate redefini aria totală a libertății împărțită între lideri și subordonați. O a doua idee pe care autorii o subliniază în mod expres este cea a interacțiunii și interdependenței forțelor; nu numai a celor interne, specifice fiecărei organizații (lider, subordonați, situații), ci și a acestora cu forțele exterioare organizației. Stilul de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
se poate redefini aria totală a libertății împărțită între lideri și subordonați. O a doua idee pe care autorii o subliniază în mod expres este cea a interacțiunii și interdependenței forțelor; nu numai a celor interne, specifice fiecărei organizații (lider, subordonați, situații), ci și a acestora cu forțele exterioare organizației. Stilul de conducere se va forma (elabora) în funcție de felul în care liderul acționează (adecvat sau inadecvat) în raport cu toate aceste forțe. Anii ’90 nu aduc schimbări majore în ceea ce privește conceperea naturii factorilor determinanți
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de conducere: liderul (cu aceleași trăsături de personalitate ca la Tannenbaum și Schmidt, la care adaugă gradul de stres și vârsta - se pare că persoanele mai în vârstă tind să practice mai ales un stil de conducere centrat pe sarcină); subordonații (adăugându‑se la elementele cunoscute: autoevaluarea inteligenței și competenței, contractul psihologic dat de setul de așteptări ale subordonaților, vârsta, educația); sarcina (natură, complexitate, importanță, restricții de realizare, statutul erorilor - acceptabile sau nu); ambianța (care se referă la poziția de putere
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în continuare efectele practicării lor. Efectele practicării stilului de conducere autoritar sunt: # - îngrădirea activității subordonaților și a spontaneității lor; - apariția tendinței de abandonare a responsabilităților proprii în sarcina liderilor; - absența aproape totală a tendinței subordonaților de a lua inițiativa; dimpotrivă, subordonații manifestă tendința de supunere, de apropiere de lideri sau de atragere a atenției lor; - generarea apatiei subordonaților, la un pol, sau a sentimentelor de frustrare însoțite de o doză de agresivitate la adresa liderilor sau a altor membri, la celălalt pol
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
colegilor de grup (apariția tensiunilor interpersonale și a fenomenului de „țap ispășitor”); - apariția tendinței de dezagregare a grupului. # Efectele practicării stilului de conducere democratic sunt: # - favorizarea dezvoltării libertății și aptitudinilor membrilor grupului; - stimularea interdependenței subordonaților; - generarea interacțiunilor sociale amicale între subordonați, între ei și lider; raporturile dintre subordonați și lideri sunt cordiale; - creșterea numărului de confidențe privind aspectele particulare ale vieții fiecăruia dintre subordonați, corelate cu apariția sentimentului de „noi”; - impulsionarea tendinței subordonaților de a face sugestii, de a lua inițiativa
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a fenomenului de „țap ispășitor”); - apariția tendinței de dezagregare a grupului. # Efectele practicării stilului de conducere democratic sunt: # - favorizarea dezvoltării libertății și aptitudinilor membrilor grupului; - stimularea interdependenței subordonaților; - generarea interacțiunilor sociale amicale între subordonați, între ei și lider; raporturile dintre subordonați și lideri sunt cordiale; - creșterea numărului de confidențe privind aspectele particulare ale vieții fiecăruia dintre subordonați, corelate cu apariția sentimentului de „noi”; - impulsionarea tendinței subordonaților de a face sugestii, de a lua inițiativa în legătură cu organizarea grupului; - descărcarea agresivităților astfel încât tensiunile
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
democratic sunt: # - favorizarea dezvoltării libertății și aptitudinilor membrilor grupului; - stimularea interdependenței subordonaților; - generarea interacțiunilor sociale amicale între subordonați, între ei și lider; raporturile dintre subordonați și lideri sunt cordiale; - creșterea numărului de confidențe privind aspectele particulare ale vieții fiecăruia dintre subordonați, corelate cu apariția sentimentului de „noi”; - impulsionarea tendinței subordonaților de a face sugestii, de a lua inițiativa în legătură cu organizarea grupului; - descărcarea agresivităților astfel încât tensiunile interne ale grupului să nu atingă niciodată nivelul la care ar putea deveni periculoase; - apariția la
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
corelate cu apariția sentimentului de „noi”; - impulsionarea tendinței subordonaților de a face sugestii, de a lua inițiativa în legătură cu organizarea grupului; - descărcarea agresivităților astfel încât tensiunile interne ale grupului să nu atingă niciodată nivelul la care ar putea deveni periculoase; - apariția la subordonați a tendinței de a‑și recunoaște valoarea personală (vezi Lippitt, White, 2001, pp. 105‑115). # În cele de mai sus recunoaștem cu ușurință diferite comportamente psihoindividuale și psihosociale ale liderului (modul de formulare a ordinelor și criticilor, de acordare a
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ei fiind „deschiși” influențelor perturbatoare din afară. Ca urmare a practicării stilului de conducere democrat, se creează condiții pentru a reuni într‑un tot armonios eficiența și climatul socioafectiv din grup, în timp ce, ca urmare a practicării stilului de conducere autoritar, subordonații se încarcă de tensiuni emoționale, devin agresivi, sunt gata oricând să „migreze” din câmpul sarcinii, ceea ce face ca între eficiența și atmosfera din grup să apară o discrepanță (Golu, 2004, pp. 204‑205). Cu timpul, ideea superiorității stilului democrat față de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pildă, dacă sarcinile sunt nonrepetitive și presupun o mare implicare personală, atunci practicarea stilului participativ este pozitivă; dacă însă sarcinile sunt monotone, rutiniere, automatizate, cu grad scăzut de implicare personală, practicarea acestui stil se va asocia cu efecte negative. Apoi, subordonații cu înaltă calificare răspund favorabil la acest stil, pe când cei cu calificare slabă răspund favorabil mai degrabă la stilul directiv. Asemenea cercetări conduc spre aceeași idee: necesitatea stabilirii unui sistem de criterii în funcție de care să se evalueze eficiența/ineficiența stilurilor
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
efecte negative). Dimpotrivă, practicarea fiecărui stil în parte se asociază atât cu obținerea unor efecte pozitive, cât și a unora negative. De exemplu, stilul autoritar crește productivitatea intelectuală, operațională a grupului, scurtează procesul luării deciziilor, dezvoltă spiritul de disciplină la subordonați etc.; tot stilul autoritar generează însă colective de muncă neînchegate, apatice sau agresive în raport cu conducătorul, influențează negativ atitudinea față de muncă, nu ia în considerare diferitele tipuri de motivații ale subordonaților, atrage după sine un „consum uman” prea mare, defavorabil funcționării
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]