1,673 matches
-
de reguli și proceduri clar definite. Mai mult decât atât, sunt stabilite explicit mijloacele și formele de participare a angajaților la procesele decizionale. Participarea informală se realizează în relațiile directe dintre șefi și subordonați, luând forma transmiterii sugestiilor, opiniilor de la subordonați către șefi sau a reacției șefilor la propunerile angajaților. Spre deosebire de participarea formală care este prescrisă, rigidă, participarea informală este spontană și flexibilă. După modul de realizare, participarea se împarte în directă și indirectă. Participarea directă presupune implicarea tuturor membrilor organizației
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
participarea formală, se înscriu în limitele informațiilor deja prezentate mai sus. Participarea informală sau neoficială nu are nimic de a face cu mecanismele explicite, ea fiind privită fie ca un proces de decizie, fie ca o consecință, situație în care subordonații au de fapt puterea de a influența deciziile. Participarea formală beneficiază de o analiză mai detaliată în funcție de câteva criterii: nivelul organizațional (individual, grup mic, departament, fabrică, companie); gradul de control (consultarea comună sau luarea în comun a deciziilor); varietate de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dacă este precedată de o participare latentă). Formele participării nu sunt pure, ci amalgamate, au o natură contradictorie, așa încât uneori, mai ales când sunt interpretate din perspectiva efectelor, distincția dintre ele este arbitrară (șefii care nu țin ședințe formale cu subordonații s-ar putea ca în realitate să permită o influență mai mare acestora, decât șefii care țin în mod frecvent ședințe în care exercită o presiune asupra subordonaților pentru ca decizia grupului să fie de fapt decizia șefului). Formele participării nu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ele prin gradul de autonomie deținut. Appelbaum și Batt (1994) disting după acest criteriu trei tipuri de echipe de lucru: 1) echipele supervizate (rolul muncitorilor este doar consultativ, conducerea fiind cea care ia deciziile importante); 2) echipele semiautonome (muncitorii sunt subordonați liderilor sau antrenorilor, dar beneficiază de o largă autonomie); 3) echipele autonome (nu dispun de nici un fel de supraveghere directă). Diferențieri între echipele de lucru s-au făcut și după centrarea pe grup sau pe relațiile dintre grupuri. În unele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
În loc ca această apreciere să fie făcută doar de o singură persoană (de regulă, de către șef), fapt care antrenează de cele mai multe ori nemulțumiri, subiectivism în aprecieri, se propune ca aprecierea muncii subordonaților să fie făcută în comun de către conducător și subordonați. De fapt, este vorba de ceea ce un psiholog a numit ,,întreținere de apreciere”, în care subordonații au un rol activ, în sensul că ei sunt încurajați să-și exprime deschis părerile, să-și aducă contribuția la fixarea scopurilor, a mijloacelor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fapt care antrenează de cele mai multe ori nemulțumiri, subiectivism în aprecieri, se propune ca aprecierea muncii subordonaților să fie făcută în comun de către conducător și subordonați. De fapt, este vorba de ceea ce un psiholog a numit ,,întreținere de apreciere”, în care subordonații au un rol activ, în sensul că ei sunt încurajați să-și exprime deschis părerile, să-și aducă contribuția la fixarea scopurilor, a mijloacelor de realizare a acestora etc. „Anchetă feedback” sau „familiile de organizații” Practic, este vorba despre anchetarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de muncă, cu privire la șefi, la egali etc. Apoi, rezultatele acestor anchete urmează să fie discutate în grupuri numite „familii de organizații” bazate, în esență, pe principiul grupurilor suprapuse propus de Likert. Erau deci grupuri constituite din șefii ierarhici imediați și subordonații lor, numai că șefii ierarhici făceau parte și dintr-un alt grup imediat superior. Cu prilejul discuțiilor purtate în aceste grupuri se puteau evidenția punctele de vedere divergente, grupurile erau informate și asupra felului cum aceleași chestiuni apăreau în interpretarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Patterns of Management, 1961). Cele două teorii, X și Y, la care a ajuns McGregor exprimă cel mai bine diferența dintre managementul tradițional și cel modern, reflectată în opiniile oamenilor cu privire la natura umană, la muncă, la relațiile dintre șefi și subordonați. Dacă teoria X era expresia punctului de vedere tradițional al dirijării și controlului excesiv, promovat de teoriile clasice ale organizațiilor, conducerea oscilând între două extreme (autoritară și permisivă), ambele însă cu efecte negative, teoria Y reprezenta punctul de vedere modern
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fluctuația, veniturile scăzute constituiau adevărate efecte ale practicării lor. Anii ’60-’70 au fost aproape sufocați de managementul participativ, cu diferitele lui forme particulare: conducerea prin obiective, grupurile care se autoconduc etc., axate, toate, pe ideea cooperării dintre manageri și subordonați, precum și pe cea a introducerii practicilor participative ca mijloc de utilizare eficientă a resurselor umane. Mărturie în acest sens stau nenumăratele lucrări apărute în acea perioadă - vezi, de exemplu, Argyris (1964), Gelinier (1968), Ardoino (1970), Darsel (1971) etc. Anii ’80-
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
membrii organizației sunt coautori și coactori este interesantă, mai ales din punct de vedere teoretic. Ne îndoim însă că ea poate fi transpusă în practică. Dacă fiecare membru al organizației este și autor, și actor, dispare distincția dintre șef și subordonați, deci însăși esența conducerii. Deși, pe de o parte, antrenarea subordonaților în procesul fixării obiectivelor, în luarea deciziilor, iar, pe de altă parte, a șefilor în executarea deciziilor ar crește gradul de flexibilizare a structurilor organizatorice și ar duce, poate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care a fost reluat aproape obsesiv și reprodus integral sau parțial în multe alte publicații (vezi, de exemplu, Vroom și Deci, 1992, pp. 252-259). Articolul purta titlul „One More Time: How Do You Motivate Employees?” („Încă o dată: cum vă motivați subordonații?”). Una dintre metode este numită de Herzberg KITA (Kick in the ass), care este un fel de lovire fizică sau psihică. Un exemplu ne ajută să înțelegem mai bine ce este KITA. Autorul spune că pe când avea un cățeluș, pentru
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
grupului, aprecierea verbală a performanțelor emise de manageri. Valoarea motivațională a acestor stimulente este dependentă de frecvența și sinceritatea cu care sunt făcute. Dacă frecvența aprecierilor este mare, valoarea ei în timp va scădea; dacă aprecierea este făcută prea rar, subordonații vor deveni suspicioși atunci când o vor primi. De unde trebuie să deducem că aprecierea va fi eficientă doar atunci când managerii vor stabili un echilibru între cele două extreme. S-a observat că aprecierile au cel mai mare impact dacă urmează imediat
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care face parte individul - pe linie structurală și funcțională - sunt esențiale în acest sens. Astfel, indivizii se simt mai în siguranță în acele grupuri în care structura ierarhică, de putere, este foarte bine stabilită, în care relațiile dintre conducere și subordonați sunt clar definite și delimitate, când șeful formal/oficial este cel care își asumă autoritatea. În schimb, în acele grupuri în care astfel de elemente nu sunt stabilite cu claritate, membrii grupului se simt în nesiguranță, însingurați, torturați de gândul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la climatul de muncă); variabile perceptive și afective (autonomie, încredere, calitatea supravegherii, sentimentul de tensiune și presiune); variabile de satisfacție (derivate din securitate, salariu, beneficii etc.). S-a constat că atunci când managerii mai apropiați ierarhic erau mai suportivi față de autonomie, subordonații se simțeau mai în siguranță, erau mai motivați de salariu și aveau mai multă încredere în organizație. Când managerii erau mai autoritari, subordonații tindeau să se teamă pentru locul lor de muncă, erau mai puțin satisfăcuți de salariul primit și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
salariu, beneficii etc.). S-a constat că atunci când managerii mai apropiați ierarhic erau mai suportivi față de autonomie, subordonații se simțeau mai în siguranță, erau mai motivați de salariu și aveau mai multă încredere în organizație. Când managerii erau mai autoritari, subordonații tindeau să se teamă pentru locul lor de muncă, erau mai puțin satisfăcuți de salariul primit și aveau mai puțină încredere în organizație. Totuși, orientarea managerilor nu corela cu factori legați de calitatea supravegherii sau de climatul creat de manageri
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Condițiile de muncă: fizice Satisfacția depinde de corespondența dintre condițiile de muncă și nevoile fizice Condițiile de muncă: atingerea scopurilor Condițiile de muncă care facilitează atingerea scopurilor sunt satisfăcătoare Agenți Sine Stima de sine înaltă conduce la satisfacție Supervizori, colaboratori, subordonați Indivizii vor fi satisfăcuți de supervizorii, colaboratorii și subordonații care îi ajută să obțină recompense Indivizii vor fi satisfăcuți de indivizii care văd lucrurile în aceeași manieră ca și ei Compania și managementul Indivizii sunt satisfăcuți de companiile care au
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
condițiile de muncă și nevoile fizice Condițiile de muncă: atingerea scopurilor Condițiile de muncă care facilitează atingerea scopurilor sunt satisfăcătoare Agenți Sine Stima de sine înaltă conduce la satisfacție Supervizori, colaboratori, subordonați Indivizii vor fi satisfăcuți de supervizorii, colaboratorii și subordonații care îi ajută să obțină recompense Indivizii vor fi satisfăcuți de indivizii care văd lucrurile în aceeași manieră ca și ei Compania și managementul Indivizii sunt satisfăcuți de companiile care au politici și proceduri create pentru a-i ajuta să
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
șefilor de a îndrepta lucrurile într-un grup de muncă s-ar putea exprima prin maniere diferite de criticare a subordonaților (critică tăioasă, aspră, răutăcioasă, jignitoare sau critică prietenoasă, calmă, colegială). La fel cum comportamentul de intransigență al șefilor față de subordonații lor cu privire la unele aspecte negative din cadrul grupului ar putea fi susținut la unii conducători de dorința sau sentimentul responsabilității sociale, la alții, de dorința de a se evidenția, de a se pune în lumină. Iată cum comportamente diferite au aceeași
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
elaborată de Maslow. Dat fiind faptul că celebra „piramidă a trebuințelor” a lui Maslow era simplă, logică și ușor de înțeles, a fost repede îmbrățișată de manageri în speranța că aceasta i-ar putea ajuta să-și motiveze mai bine subordonații. Din păcate însă, teoria lui Maslow, în forma în care a fost concepută, nu s-a adeverit niciodată în mediile organizaționale. De aceea, psihologia organizațional-managerială a fost nevoită să facă un pas mai departe, adică nu doar să preia o
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fost următoarea: trebuințele predominante, potențiale nu apar neapărat una câte una sau singure la un moment dat, ci mai degrabă câteva nevoi predominante pot apărea simultan în măsuri și grade diferite. Cunoscând aceste nevoi, managerii își vor putea motiva adecvat subordonații. Capitolul 16 Conflicte și negocieri Relațiile dintre oameni, dintre oameni și mediile instituțional-organizaționale ale vieții sociale generează nu doar situații de stimulare, emulație, motivație și satisfacție, ci și situații conflictual-tensionale. Multă vreme acestea din urmă au avut o conotație negativă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care au la bază relațiilor dintre departamente, secții, ateliere, birouri sau unele neajunsuri și imperfecțiuni ale structurilor organizatorice; tot în această categorie intră și conflictele dintre formal și informal; conflicte ierarhice - localizate mai ales la nivelul relațiilor dintre șefi și subordonați; conflicte distributive și procedurale - generate de modul de distribuire a resurselor sau de procedurile la care recurge organizația în acest proces de distribuire; conflicte decizionale - apărute în procesele decizionale de la orice nivel al organizației; conflicte de putere - generate de divergențele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la apariția conflictelor de rol intersubiective. De exemplu, dacă un subordonat își percepe șeful ca fiind permisiv, va aștepta ca acesta să fie îngăduitor cu el și, ca urmare, va absenta, nu se va mobiliza pentru realizarea corespunzătoare a îndatoririlor. Subordonatul nostru s-ar putea să fie extrem de surprins când va constata că șeful lui nu este deloc binevoitor și îngăduitor, ci, dimpotrivă, autoritar și dur. La fel, dacă un șef își percepe subordonatul ca fiind capabil, dar constată că lucrurile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
va mobiliza pentru realizarea corespunzătoare a îndatoririlor. Subordonatul nostru s-ar putea să fie extrem de surprins când va constata că șeful lui nu este deloc binevoitor și îngăduitor, ci, dimpotrivă, autoritar și dur. La fel, dacă un șef își percepe subordonatul ca fiind capabil, dar constată că lucrurile nu stau deloc așa își va schimba brusc comportamentul față de subordonat ceea ce îl va nedumeri pe acesta din urmă. Nepotrivirea percepțiilor celor doi unul în raport cu altul asociată cu inconsistența și nerealismul așteptărilor reciproce
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
persoane care se interrelaționează nu sunt capabile să aleagă dintre rolurile avute la dispoziție pe cel adecvat situației (ce rol poate alege un șef când își invită un subordonat pentru a-l admonesta?; la rândul lui, ce rol poate juca subordonatul dintre cele care îi stau la dispoziție?); când un rol vechi este întâlnit intr-o situație nouă (un salariat care își întâlnește un vechi amic într-o situație oficială, ca director, de exemplu, nu ar ști cum să se poarte
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
grup. Chiar dacă în cadrul grupului există diade, grupul ca întreg aduce cu sine o serie de fenomene noi. Adăugarea unei a treia persoane la diadă conduce la apariția unor efecte neașteptate. Să luam exemplul unei diade compuse dintr-un șef și subordonatul său, în care șeful manifestă rolul de dominator, iar subordonatul pe cel de dominat, sups. Dat fiind faptul că fiecare își asumă și își acceptă rolul, conviețuirea lor este perfectă. Intervenția unei a treia persoane poate declanșa însă perturbarea echilibrului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]