1,649 matches
-
subordonat ar putea decurge creșterea responsabilității, a disciplinei, dar aceasta se asociază cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme de organizare în care unitatea fundamentală devine individul, și nu grupul, ceea ce conduce la apariția grupurilor informale și sugerează pasivitatea la subordonați, necesitatea exercitării unui control excesiv din partea conducătorului. Chiar crearea disciplinei, care este invocată ca o latură forte, pozitivă a stilului de conducere autoritar, este o slăbiciune a lui, deoarece disciplina nu este liber consimțită, ci impusă prin control și supravegheri
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
este mult mai mare. Or, este preferabil ca o decizie să fie luată mai târziu, dar corect, decât repede, în pripă, dar incorect. Dacă la cele de mai sus adăugăm și modul de percepere a efectelor stilurilor de conducere de către subordonați și, mai ales, de către superiori, vom constata că problema devine și mai dificilă. Am putea asista la răsturnări spectaculoase, în sensul că ceea ce un superior apreciază ca pozitiv (eficient) un altul să aprecieze ca negativ (ineficient). Acest fapt ar putea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
implică o muncă având caracter colectiv, în care dependența funcțională dintre oameni este mare și în care contează reunirea eforturilor lor în vederea atingerii obiectivelor comune. În culturile care nu valorizează participarea la conducere ca fiind legitimă, în grupurile în care subordonații au nevoi scăzute de independență și de autorealizare, în sarcinile repetitive etc., stilul de conducere autoritar va fi mai eficient decât cel democrat. Perioadele și momentele de schimbare organizațională demonstrează cel mai bine utilitatea criteriului situațional în evaluarea eficienței stilurilor
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
față de muncă, precum și oferirea, tuturor oamenilor, a oportunităților de a avea o carieră, nu doar o simplă slujbă, de a se dezvolta profund și de a‑și utiliza toate disponibilitățile în meserie. Un „bun manager” este cel care obține de la subordonații săi comportamentele și performanțele așteptate. Cum? Discursul anilor ’80 punea accent pe motivație, cel al anilor ’90 - pe competențele transferabile. În mod sigur, arată autorul, în discursul anilor 2000, în prim‑plan va trece formarea caracterului. Organizațiile așteaptă astăzi comportamentele
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sine că „lipsa” caracterului liderilor sau fragilitatea lui creează mari dificultăți organizațiilor (vezi Kerjean, 2002). 4.2. Dificultăți psihosociale tc "2. Dificultăți psihosociale " Aceste dificultăți sunt și mai numeroase, esența activității de conducere fiind interacțiunea și interinfluența dintre lider și subordonați. Un cercetător canadian, Henry Mintzberg (1973), efectuând o amplă investigație asupra directorilor executivi din cinci organizații, prin utilizarea timp de o săptămână a „observației structurate”, a pus în evidență existența unor importante bariere de ordin psihosocial ce apar în calea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
asociate cu funcția de conducător. Astfel, unele dintre rolurile conducătorilor relatează despre comportamentul acestora centrat în jurul legăturilor interpersonale (rol de simbol pentru grup și organizație - prezidează întrunirile sărbătorești, semnează documentele legale, primește vizitatori; rol de îndrumător - indică relațiile conducătorilor cu subordonații; rol de legătură - între superiori, inferiori și egali). Alte roluri informează despre comportamentele de tip comunicațional‑informațional ale conducătorului (rol de sistem nervos - spre el se îndreaptă și se comasează toată informația astfel încât el știe mai mult decât oricare dintre
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
rol de legătură - între superiori, inferiori și egali). Alte roluri informează despre comportamentele de tip comunicațional‑informațional ale conducătorului (rol de sistem nervos - spre el se îndreaptă și se comasează toată informația astfel încât el știe mai mult decât oricare dintre subordonații săi; rol de propagator - de transmițător al informațiilor către subordonați; rol de purtător de cuvânt - transmite informațiile în afara grupului sau organizației). În sfârșit, există și roluri legate de procesul luării deciziilor (rol de inițiator - inițiază acțiuni; rol de mediator al
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
informează despre comportamentele de tip comunicațional‑informațional ale conducătorului (rol de sistem nervos - spre el se îndreaptă și se comasează toată informația astfel încât el știe mai mult decât oricare dintre subordonații săi; rol de propagator - de transmițător al informațiilor către subordonați; rol de purtător de cuvânt - transmite informațiile în afara grupului sau organizației). În sfârșit, există și roluri legate de procesul luării deciziilor (rol de inițiator - inițiază acțiuni; rol de mediator al conflictelor; rol de contabil - ține evidența celor petrecute în grup
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
transpunerea în practică a unor asemenea roluri. Fără îndoială că un astfel de fapt apare ca o serioasă barieră în calea activității de conducere. Un conducător care nu știe să‑și îndrume subalternii, care nu știe să transmită informațiile către subordonații sau superiorii săi, care nu inițiază acțiuni în grup, care nu știe să tempereze conflictele ivite va întâmpina destul de multe greutăți în activitatea de conducere a grupului sau organizației. Și alți cercetători consideră că barierele psihologice ce apar în calea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
conducătorilor sunt prescrise, surse de maturitate, creativitate, experiențe pasionante, transformări multiple. Sunt însă și alte roluri care se asociază cu efecte negative. Autorul se referă în mod special la rolurile din planul relațiilor interpersonale, deci la cele dintre lideri și subordonați. Aceste relații sunt numite de el relații de „înțelegere secretă” sau „de cârdășie”. Expresia „înțelegere secretă”, ne spune autorul, desemnează, în acest context, relațiile în care doi participanți sunt prizonierii unei identificări proiective reciproce care constituie obstacolul dezvoltării lor ulterioare
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lasă să se înțeleagă că aspectele afective iraționale glisează ușor spre relațiile oficiale, formale. Așa că nu trebuie să ni se pară surprinzător faptul că Roger Mucchielli (1976), a transferat relațiile dintre copii și adulți la nivelul relațiilor dintre șefi și subordonați. Ghidându‑se după Redl, Mucchielli caracterizează următoarele cupluri de patologie relațională: 1. suveranul patriarhal, pe de o parte, și nevoia de „tată” sau de „mamă” a subordonaților, pe de altă parte (șeful paternal‑maternal, protector, căutând adorație filială și dependență
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mamă” a subordonaților, pe de altă parte (șeful paternal‑maternal, protector, căutând adorație filială și dependență, răspunde subordonaților dependenți într‑o manieră infantilă, aceștia din urmă căutând exclusivitatea grațiilor șefului); 2. liderul‑model incarnând idealul de sine al subordonaților și subordonații care văd în lider realizarea a ceea ce ei înșiși aspiră să fie; 3. tiranul sadic și subordonatul masochist (liderul impune o disciplină severă și arbitrară, iar subordonații care se identifică cu șefii lor o respectă, preferând să sufere); 4 . șeful
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
subordonaților dependenți într‑o manieră infantilă, aceștia din urmă căutând exclusivitatea grațiilor șefului); 2. liderul‑model incarnând idealul de sine al subordonaților și subordonații care văd în lider realizarea a ceea ce ei înșiși aspiră să fie; 3. tiranul sadic și subordonatul masochist (liderul impune o disciplină severă și arbitrară, iar subordonații care se identifică cu șefii lor o respectă, preferând să sufere); 4 . șeful care caută dragostea și subordonații care o oferă (în acest caz orice metamorfoză a dragostei este posibilă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
exclusivitatea grațiilor șefului); 2. liderul‑model incarnând idealul de sine al subordonaților și subordonații care văd în lider realizarea a ceea ce ei înșiși aspiră să fie; 3. tiranul sadic și subordonatul masochist (liderul impune o disciplină severă și arbitrară, iar subordonații care se identifică cu șefii lor o respectă, preferând să sufere); 4 . șeful care caută dragostea și subordonații care o oferă (în acest caz orice metamorfoză a dragostei este posibilă, indiferent dacă este vorba de sexe opuse sau de același
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
realizarea a ceea ce ei înșiși aspiră să fie; 3. tiranul sadic și subordonatul masochist (liderul impune o disciplină severă și arbitrară, iar subordonații care se identifică cu șefii lor o respectă, preferând să sufere); 4 . șeful care caută dragostea și subordonații care o oferă (în acest caz orice metamorfoză a dragostei este posibilă, indiferent dacă este vorba de sexe opuse sau de același sex, de la dragostea de scurtă durată până la divinizare - cu cultul personalității șefilor, de la dragostea platonică până la respect - dragoste
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
metamorfoză a dragostei este posibilă, indiferent dacă este vorba de sexe opuse sau de același sex, de la dragostea de scurtă durată până la divinizare - cu cultul personalității șefilor, de la dragostea platonică până la respect - dragoste la distanță); 5. șeful țap ispășitor și subordonatul căutând să‑și descarce furia și agresivitatea (relație stranie în care șeful își acceptă rolul); 6. șeful care face totul singur și subordonații care nu știu cum să depășească dificultățile sarcinilor de muncă (șeful se substituie total subordonaților săi, preluând totul asupra
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cu cultul personalității șefilor, de la dragostea platonică până la respect - dragoste la distanță); 5. șeful țap ispășitor și subordonatul căutând să‑și descarce furia și agresivitatea (relație stranie în care șeful își acceptă rolul); 6. șeful care face totul singur și subordonații care nu știu cum să depășească dificultățile sarcinilor de muncă (șeful se substituie total subordonaților săi, preluând totul asupra sa și eliberându‑i astfel pe subordonați de anxietate și culpabilitate); 7. liderul incitator, inițiator și subordonații inhibați (liderul face ceea ce altora le
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
agresivitatea (relație stranie în care șeful își acceptă rolul); 6. șeful care face totul singur și subordonații care nu știu cum să depășească dificultățile sarcinilor de muncă (șeful se substituie total subordonaților săi, preluând totul asupra sa și eliberându‑i astfel pe subordonați de anxietate și culpabilitate); 7. liderul incitator, inițiator și subordonații inhibați (liderul face ceea ce altora le este teamă să facă, dezinhibându‑i astfel pe subordonați care, la rândul lor se lansează în activitate); 8. liderul erou și subordonații turmentați de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
șeful care face totul singur și subordonații care nu știu cum să depășească dificultățile sarcinilor de muncă (șeful se substituie total subordonaților săi, preluând totul asupra sa și eliberându‑i astfel pe subordonați de anxietate și culpabilitate); 7. liderul incitator, inițiator și subordonații inhibați (liderul face ceea ce altora le este teamă să facă, dezinhibându‑i astfel pe subordonați care, la rândul lor se lansează în activitate); 8. liderul erou și subordonații turmentați de pulsiuni indezirabile, dar dorind să rămână fideli idealului sinelui lor
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
șeful se substituie total subordonaților săi, preluând totul asupra sa și eliberându‑i astfel pe subordonați de anxietate și culpabilitate); 7. liderul incitator, inițiator și subordonații inhibați (liderul face ceea ce altora le este teamă să facă, dezinhibându‑i astfel pe subordonați care, la rândul lor se lansează în activitate); 8. liderul erou și subordonații turmentați de pulsiuni indezirabile, dar dorind să rămână fideli idealului sinelui lor (liderul este admirat pentru curajul său și insufl\ curaj subordonaților săi pentru a realiza idealul
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
astfel pe subordonați de anxietate și culpabilitate); 7. liderul incitator, inițiator și subordonații inhibați (liderul face ceea ce altora le este teamă să facă, dezinhibându‑i astfel pe subordonați care, la rândul lor se lansează în activitate); 8. liderul erou și subordonații turmentați de pulsiuni indezirabile, dar dorind să rămână fideli idealului sinelui lor (liderul este admirat pentru curajul său și insufl\ curaj subordonaților săi pentru a realiza idealul său); 9. liderul care este un exemplu negativ și subordonații care doresc să
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
liderul erou și subordonații turmentați de pulsiuni indezirabile, dar dorind să rămână fideli idealului sinelui lor (liderul este admirat pentru curajul său și insufl\ curaj subordonaților săi pentru a realiza idealul său); 9. liderul care este un exemplu negativ și subordonații care doresc să se debaraseze de conștiința morală sau de valorile convenționale, dar care sunt incapabili de a o face singuri; 10. liderul „bun exemplu” și subordonații turmentați de gânduri imorale, care doresc să reziste acestora, dar nu reușesc să
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pentru a realiza idealul său); 9. liderul care este un exemplu negativ și subordonații care doresc să se debaraseze de conștiința morală sau de valorile convenționale, dar care sunt incapabili de a o face singuri; 10. liderul „bun exemplu” și subordonații turmentați de gânduri imorale, care doresc să reziste acestora, dar nu reușesc să o facă singuri (subordonatul își refulează ideile imorale periculoase pentru a urma ceea ce el consideră că este datoria sa) (vezi Mucchielli, 1976, pp. 19‑20; Redl, 2001
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
se debaraseze de conștiința morală sau de valorile convenționale, dar care sunt incapabili de a o face singuri; 10. liderul „bun exemplu” și subordonații turmentați de gânduri imorale, care doresc să reziste acestora, dar nu reușesc să o facă singuri (subordonatul își refulează ideile imorale periculoase pentru a urma ceea ce el consideră că este datoria sa) (vezi Mucchielli, 1976, pp. 19‑20; Redl, 2001, pp. 363‑371). Din descrierile făcute transpare și ideea că reacțiile și comportamentele șefilor și subordonaților tind
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a urma ceea ce el consideră că este datoria sa) (vezi Mucchielli, 1976, pp. 19‑20; Redl, 2001, pp. 363‑371). Din descrierile făcute transpare și ideea că reacțiile și comportamentele șefilor și subordonaților tind a se determina reciproc. De exemplu, subordonatul masochist induce sadismul șefului, și invers. Ceea ce Redl nu precizează însă sunt reacțiile noncomplementare care pot provoca aceste dispoziții patologice atunci când ele sunt expuse profund în conduite (Mucchielli, 1976, p. 20). 4.3. Dificultăți psihoorganizaționaletc "3. Dificultăți psihoorganizaționale" Unii autori
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]