1,673 matches
-
cu sine o serie de fenomene noi. Adăugarea unei a treia persoane la diadă conduce la apariția unor efecte neașteptate. Să luam exemplul unei diade compuse dintr-un șef și subordonatul său, în care șeful manifestă rolul de dominator, iar subordonatul pe cel de dominat, sups. Dat fiind faptul că fiecare își asumă și își acceptă rolul, conviețuirea lor este perfectă. Intervenția unei a treia persoane poate declanșa însă perturbarea echilibrului relațional dintre cei doi. Noua persoană ar putea profita de pe urma
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
putea dezbina pentru a prelua conducerea. Se înțelege de la sine că armonia diadei originare este total bulversată putând apare un conflict între noul venit și cei deja existenți în grup dar și între membrii vechi ai grupului. Dacă până acum subordonatul își accepta poziția de dominat și de supus, de data aceasta el s-ar putea revolta împotriva șefului său dominator, eventual s-ar putea alia cu noul venit împotriva lui. Coalizarea în triade a făcut obiectul unor investigații experimentale încă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
grup, influențează bunul mers al grupului. Regulile de relaționare sunt fixate atât în legătură cu sarcina de muncă, cât și în legătură cu relația dintre participanți. În primul caz este vorba despre reguli de bună conviețuire, de întrajutorare, de raportare la șefi, egali și subordonați, pe când în al doilea caz se au în vedere relațiile dintre sexe, cele de relaționare cu o a treia parte, de comportare în public etc. Există reguli pentru intimitate, pentru confidențialitate, pentru acordarea ajutorului etc. Cum cunoașterea, respectarea sau pur
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ajungă la echilibrarea caracterelor sociale ale oamenilor. O ilustrare pertinentă a relațiilor dintre sursele generatoare ale conflictelor intragrupale și modalitățile de soluționare a lor a fost oferită încă din 1960 de Schmidt și Tannenbaum. Ei consideră că divergențele existente între subordonați din cauza percepțiilor, obiectivelor, valorilor diferite, metodelor de muncă pe care aceștia le au constituie una dintre cele mai frecvente surse generatoare de conflict în mediile organizaționale. Cum ar putea fi depășite ele? Există, spun autorii, patru opțiuni în fața conducătorului: evitarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Există, spun autorii, patru opțiuni în fața conducătorului: evitarea disfuncțiilor (dacă este posibil), represiunea lor, confruntarea cu divergențele, descoperirea și utilizarea divergențelor creative. Ultima opțiune este cea mai indicată. În vederea transpunerii ei în practică, managerul trebuie să recunoască existența divergențelor între subordonați și să asculte mai curând comprehensiv decât evaluativ; să lămurească natura conflictului; să accepte sentimentele părților implicate; să indice cui îi revine luarea deciziei finale; să propună reguli și proceduri pentru rezolvarea dezacordurilor; să vegheze asupra menținerii relațiilor între diverse
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și mulțumirea acesteia; conduce la efecte negative la nivelul părții care pierde, aceasta “rămâne cu un gust amar, cu sufletul încărcat și cu personalitatea strivită” (Bogáthy, 1999, p. 110). Dacă o asemenea negociere a avut loc între un manager și subordonații săi, efectele par a fi negative pentru ambele părți. Cei care câștigă, pe termen mai lung, își distrug relațiile, își îndepărtează colegii și colaboratorii, creează toate condițiile persistenței unor conflicte latente între ei și subordonați, cu posibile izbucniri în orice
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la locul de muncă (conducere proastă, neeficientă; susținere socială redusă; insuficienta participare la luarea deciziilor; discriminări). Cooper, Dewe, O’Driscoll (2001) enumeră 6 tipuri de agenți stresori: caracteristicile intrinseci ale muncii; rolurile organizaționale; relațiile de muncă (cu șefii, egalii și subordonații); dezvoltarea carierei; factori organizaționali (structura și climatul organizațional, comunicarea, politicile organizaționale, cultura organizațională); interfața om/muncă (conflictul dintre rolurile legate de muncă și cele legate de viața particulară). Inutil să ne referim și la alte clasificări. Se observă cu ușurință
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai bine ce anume se „ascunde” sub fiecare variabilă a ciclurilor stresului și, mai ales, de a preciza natura relațiilor dintre variabile. Astfel, Matteson și Ivancevich (1979) diferențiază stresorii în patru categorii: individuali - conflicte de rol, ambiguitatea rolului, responsabilitatea pentru subordonați; grupali - conflicte intragrupale, incongruența statutelor; organizaționali - climat, tehnologie, stil managerial, structură organizatorică; extraorganizaționali - familie, economie, calitatea vieții. Apoi ei introduc variabile moderatoare (ereditate, vârstă, sex, suportul social, coping-ul, trăsăturile de personalitate) pentru ca în final să subdividă „ieșirile” în: comportamentale (satisfacție
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cunoscută și reușită reconceptualizare o reprezintă modelul „cerere-control-suport social” formulat de Johnson și Hall (1988). În locul unui model biaxial, avem de-a face cu unul triaxial. „Suportul social” este variabila care presupune amortizarea epuizării psihologice, creșterea încrederii între conducători și subordonați, între colegi etc. El depinde mult de gradul de integrare socială și emoțională a angajaților. Cele mai nefavorabile efecte apar chiar din combinarea cererilor crescute la nivel scăzut al deciziei și al raportului social. Interesantă este și o altă concluzie
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
aceea că în condiții stresante conducătorii resimt mai puternic nevoia unor influențe suplimentare prelevante, fapt care îi determină să accepte sugestiile subordonaților. O altă explicație ar fi aceea că în caz de eșec, responsabilitatea este egal distribuită între șefi și subordonați. Și totuși, ideea potrivit căreia stresul favorizează practicarea unor stiluri de conducere și defavorizează practicarea altora se pare că întrunește un mai mare acord al cercetătorilor. Este greu de crezut, de exemplu, că în condițiile unor niveluri înalte de stres
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
s-a simțit închis într-o situație inestricabilă și a cerut transferul. Un nou manager i-a succedat în fruntea serviciului devenit neguvernabil (Leymann, 1993, pp. 51-52). Frederic (tehnician) Superiorii îl considerau pe Frederic un tehnician excelent. În schimb, pentru subordonați era un tiran. El voia să știe totul, să controleze totul, până la detaliile cele mai mici. Când performanțele subordonaților nu îl mulțumeau, o spunea tare și cu forță. El se amesteca în toate, ținea contabilitatea subordonaților, a vieții lor private
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de muncă, climate organizaționale tensionate sunt tot atâtea fenomene asociate cel mai frecvent cu mobbing-ul. Ele devin cu atât mai nocive cu cât extensia din mediul organizațional este foarte mare. După cum am văzut, au loc între colegi (cazul Gertrude), între subordonați și șeful lor (cazul Pierre), între șefi și subordonați (cazul Frederic). Uneori mobbing-ul este interpersonal, cel mai adesea însă el se localizează la nivel grupal − nu numai un individ terorizează un altul sau chiar un grup întreg, ci și grupul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
asociate cel mai frecvent cu mobbing-ul. Ele devin cu atât mai nocive cu cât extensia din mediul organizațional este foarte mare. După cum am văzut, au loc între colegi (cazul Gertrude), între subordonați și șeful lor (cazul Pierre), între șefi și subordonați (cazul Frederic). Uneori mobbing-ul este interpersonal, cel mai adesea însă el se localizează la nivel grupal − nu numai un individ terorizează un altul sau chiar un grup întreg, ci și grupul, luat ca entitate de sine stătătoare, iar prin extensie
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
suspicioși se așteaptă și caută să descopere nereguli, sunt raționali, nonemoționali, cu atenția concentrată pe o nișă îngustă. Astfel de caracteristici ale personalității celor din top generează o cultură organizațională de tip paraniod. La toate nivelurile, relațiile dintre șefi și subordonați sunt impersonale, centrate pe teme persecutorii. Liderii care se simt persecutați și neîncrezători pot reacționa cu ostilitate, ca răspuns defensiv în fața intențiilor răuvoitoare și atacurilor subordonaților. Ei își justifică ostilitatea categorisind subordonații ca fiind calomnioși și incompetenți sau deliberat provocativi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
paraniod. La toate nivelurile, relațiile dintre șefi și subordonați sunt impersonale, centrate pe teme persecutorii. Liderii care se simt persecutați și neîncrezători pot reacționa cu ostilitate, ca răspuns defensiv în fața intențiilor răuvoitoare și atacurilor subordonaților. Ei își justifică ostilitatea categorisind subordonații ca fiind calomnioși și incompetenți sau deliberat provocativi. Acești lideri recurg la accentuarea supervizării, formalizarea regulilor, înnăsprirea pedepselor sau fiind destul de agresivi cu angajații care par că le respectă opinia, asigurându-se că angajații primesc minimum de răsplată emoțională sau
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
orice ar putea să le afecteze viața. Ei văd relațiile în termeni de dominare-supunere, iar dacă au autoritate, urmăresc să-i supună pe ceilalți felului lor de a face ceva. Pot fi respectuoși cu superiorii și apoi, imediat, autocratici cu subordonații. Au tendințe de perfecționism, se centrează pe detalii, reguli și regulamente. Sunt orientați spre rutină, le este dificil să devieze de la planul prestabilit, sunt inapți de relaxare și spontaneitate. Le sunt comune: meticulozitatea, dogmatismul, încăpățânare, preocuparea excesivă pentru ordine, organizare
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lor este rigid, repetitiv, sunt puțin imaginativi. Devotați muncii, pot fi categorisiți ca silitori, mereu sunt implicați în a face ceva, de aceea exclud plăcerile și relațiile interpersonale productive. În organizațiile compulsive există o doză de neîncredere între lider și subordonați. Liderul se bizuie pe controlul formal și supevizare directă pentru a determina coordonarea și împărțirea obiectivelor. Aproape orice decizie implică suspiciune și manipulare. Preocuparea liderului de a nu pierde controlul îl determină să știrbească subordonaților discreția, inițiativa, implicarea, responsabilitatea personală
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
devalorizării. Relațiile lor tind a fi instabile. Când fantezia puterii, succesului, strălucirii nelimitate este atacată, astfel de lideri reacționează cu furie, mânie și acte răzbunătoare. Ei își apropie persoane cu structură de personalitate dependentă. Stilul grandios al acestor lideri atrage subordonați dependenți, cu sentimente de insecuritate, cărora le permite responsabilitatea unei arii funcționale mari, însă subordonând nevoile acestora la propriile nevoi. Rezultatele practicării unui astfel de stil converg către o cultură organizațională de tip charismatic, în care subordonații tind să idealizaze
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
acestor lideri atrage subordonați dependenți, cu sentimente de insecuritate, cărora le permite responsabilitatea unei arii funcționale mari, însă subordonând nevoile acestora la propriile nevoi. Rezultatele practicării unui astfel de stil converg către o cultură organizațională de tip charismatic, în care subordonații tind să idealizaze liderul, ignorându-i greșelile și accentuând reușitele. Astfel crește capacitatea de control și de manipulare a angajaților, care ajung să nu conceapă un posibil rival în dobândirea autorității. Organizațiile cu stil isteric/dramatic sunt hiperactive, impulsive, aventuroase
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dispusă să-și asume riscurile asociate autoexpunerii și expunerii la opiniile celorlalți. De ce este atât de dificil să-ți exprimi deschis sentimentele și ideile și să accepți o comunicare deschisă din partea celorlalți? Să considerăm de exemplu relația șef subordonat. Dacă subordonatul își dezvăluie adevăratele sentimente i se poate cere să acționeze în conformitate cu acestea, asumându-și mai multă responsabilitate. El se poate teme că nu va fi capabil să facă față acestei responsabilități sporite, ceea ce se va concretiza într-un eșec personal
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
se poate cere să acționeze în conformitate cu acestea, asumându-și mai multă responsabilitate. El se poate teme că nu va fi capabil să facă față acestei responsabilități sporite, ceea ce se va concretiza într-un eșec personal. Pe de altă parte, dacă subordonații își sporesc gradul de autonomie, asumându-și inițiative și responsabilități sporite, șeful trebuie să-și modifice comportamentul pentru a sprijini schimbarea ce se petrece cu subordonații săi. Pe măsură ce acesta devine tot mai mult un egal al subordonaților săi, prin delegarea
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
sporite, ceea ce se va concretiza într-un eșec personal. Pe de altă parte, dacă subordonații își sporesc gradul de autonomie, asumându-și inițiative și responsabilități sporite, șeful trebuie să-și modifice comportamentul pentru a sprijini schimbarea ce se petrece cu subordonații săi. Pe măsură ce acesta devine tot mai mult un egal al subordonaților săi, prin delegarea responsabilităților, va primi tot mai puțină recunoaștere a statutului său din partea acestora, ceea ce îi poate afecta încrederea în sine. Astfel, atât pentru șef cât și pentru
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
săi. Pe măsură ce acesta devine tot mai mult un egal al subordonaților săi, prin delegarea responsabilităților, va primi tot mai puțină recunoaștere a statutului său din partea acestora, ceea ce îi poate afecta încrederea în sine. Astfel, atât pentru șef cât și pentru subordonați există tendința de a reveni la tipul de relații tradițional, în care subordonații trebuie să facă ceea ce le spune șeful și, în schimb, responsabilitatea îi revine acestuia din urmă. Dezvoltarea competențelor în comunicare și în stabilirea de relații interpersonale de
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
delegarea responsabilităților, va primi tot mai puțină recunoaștere a statutului său din partea acestora, ceea ce îi poate afecta încrederea în sine. Astfel, atât pentru șef cât și pentru subordonați există tendința de a reveni la tipul de relații tradițional, în care subordonații trebuie să facă ceea ce le spune șeful și, în schimb, responsabilitatea îi revine acestuia din urmă. Dezvoltarea competențelor în comunicare și în stabilirea de relații interpersonale de calitate, ca și sporirea pe această bază a gradului de autonomie a subordonaților
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
considerate nepermise sau nedorite. De exemplu, un manager își poate reprima supărarea față de șeful său deoarece exprimarea acesteia nu este, în general, socialmente acceptată în cadrul organizațiilor. Aceasta îl poate face să se simtă deprimat, să fie nejustificat de dur față de subordonații săi sau să neglijeze să furnizeze anumite informații unui coleg. • Proiecția. Acest mecanism defensiv constă în transferarea sursei de anxietate de la individ la mediu. Astfel, un manager poate simți că șeful său, colegii, subordonații sunt supărați pe el, în loc să conștientizeze
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]