7,702 matches
-
a clienților. Până acum aproximativ un deceniu, chiar și sistemul concurențial era supus unei reglementări speciale, care restrângea, de facto, competiția, atât din considerente de securitate, cât și politico-economice. În aceste condiții, performanțele companiilor erau asemănătoare și lipsite de miză concurențială. Altfel spus, în special în Europa, era greu de acceptat ca o companie aeriană cu marcă națională să fie lipsită de sprijinul statului pe care îl reprezenta și, din acest motiv, să ajungă la faliment. Și totuși, dereglementarea concurențială a
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
miză concurențială. Altfel spus, în special în Europa, era greu de acceptat ca o companie aeriană cu marcă națională să fie lipsită de sprijinul statului pe care îl reprezenta și, din acest motiv, să ajungă la faliment. Și totuși, dereglementarea concurențială a apărut și multe companii au început să aibă probleme economice. În aceste condiții, comparațiile concurențiale au dobândit o miză deosebită și au devenit necesare. Realizarea lor a fost facilitată de existența unor indicatori tehnico-economici, modelați de caracteristicile industriei în
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
cu marcă națională să fie lipsită de sprijinul statului pe care îl reprezenta și, din acest motiv, să ajungă la faliment. Și totuși, dereglementarea concurențială a apărut și multe companii au început să aibă probleme economice. În aceste condiții, comparațiile concurențiale au dobândit o miză deosebită și au devenit necesare. Realizarea lor a fost facilitată de existența unor indicatori tehnico-economici, modelați de caracteristicile industriei în modul menționat anterior. Compania Scandinavian Airline System (SAS), caz menționat de Pearce și Robinson, (1989), a
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
miză deosebită și au devenit necesare. Realizarea lor a fost facilitată de existența unor indicatori tehnico-economici, modelați de caracteristicile industriei în modul menționat anterior. Compania Scandinavian Airline System (SAS), caz menționat de Pearce și Robinson, (1989), a realizat un benchmarking concurențial, obligată de rezultatele slabe apărute după 17 ani de profit. Datele din tabelul 3.3 au fost oferite chiar de managerul (CEO) al firmei SAS. Tabelul 3.3 În urma studiului, rezultă că firma americană Delta (americanii operau deja într-un
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
rezultatele slabe apărute după 17 ani de profit. Datele din tabelul 3.3 au fost oferite chiar de managerul (CEO) al firmei SAS. Tabelul 3.3 În urma studiului, rezultă că firma americană Delta (americanii operau deja într-un mediu mai concurențial și ofereau astfel de modele de urmat) are următoarele avantaje: - 40% venit suplimentar tone × km per angajat; - 120% mai mulți pasageri per angajat; - 14% mai multe tone × km disponibile per pilot; - 40% mai mulți pasageri × km per cabină; - 35% mai
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
pasageri × km per vânzător. Se comentează faptul că nu există date pentru comparații privind mentenanța (deși, în realitate, ar putea fi realizate anumite evaluări!), dar, și în aceste arii, firma Delta are o productivitate mai bună. 3.5.3. Benchmarking concurențial la „Alimenta”tc "3.5.3. Benchmarking concurențial la „Alimenta”" Firma „Alimenta” operează ca vânzător cu amănuntul de produse alimentare și băuturi prin intermediul unui lanț de cinci magazine de dimensiuni medii amplasate în poziții centrale în cartierele periferice ale orașului
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
nu există date pentru comparații privind mentenanța (deși, în realitate, ar putea fi realizate anumite evaluări!), dar, și în aceste arii, firma Delta are o productivitate mai bună. 3.5.3. Benchmarking concurențial la „Alimenta”tc "3.5.3. Benchmarking concurențial la „Alimenta”" Firma „Alimenta” operează ca vânzător cu amănuntul de produse alimentare și băuturi prin intermediul unui lanț de cinci magazine de dimensiuni medii amplasate în poziții centrale în cartierele periferice ale orașului Y. Magazinele au avantajul unui vad comercial favorabil
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
și vânzare, există semnale certe ale unui declin al rezultatelor economice. Cifra de afaceri prezintă o relativă stagnare, asociată cu o ușoară scădere a volumului vânzărilor, iar indicatorii de profitabilitate au marcat o scădere cu aproximativ 50%. Firma înregistrează presiunea concurențială a lanțurilor de supermagazine și a hipermarketurilor, ce par a oferi puține șanse de supraviețuire. Managerul optează pentru o strategie bazată pe costuri și își propune să realizeze un benchmarking concurențial. Benchmarkingul vizează operațiile, inclusiv lanțul de aprovizionare, fiind implicit
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
marcat o scădere cu aproximativ 50%. Firma înregistrează presiunea concurențială a lanțurilor de supermagazine și a hipermarketurilor, ce par a oferi puține șanse de supraviețuire. Managerul optează pentru o strategie bazată pe costuri și își propune să realizeze un benchmarking concurențial. Benchmarkingul vizează operațiile, inclusiv lanțul de aprovizionare, fiind implicit focalizat asupra costurilor și indicatorilor care au legătură cu ele, inclusiv indicatori de eficiență. Managerul evaluează în mod corect faptul că nu are resursele interne necesare pentru operațiunile ce se vor
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
private, deocamdată inaccesibile, culegerea lor urmează să se facă prin observații pe teren. Operația este consumatoare de timp, dar costurile asociate sunt suficient de mici în forma aleasă pentru a justifica abordarea. În fapt, este în discuție obținerea unor informații concurențiale. Managerul și echipa de benchmarking astfel constituită au listat următoarele elemente de interes: - lista de produse cu frecvența cea mai mare la cumpărare; - numărul mediu de produse alimentare cumpărate de un client; - timpul mediu de așteptare; - frecvența de marcare la
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în care se colectează idei de realizare a unui nou benchmarking privind satisfacția clientului. Acesta va încorpora toate observațiile privind implementarea rezultatelor primului benchmarking etc. Subiecte înrudite pentru comparație Analiza factorilor-cheie pentru succes Analiza PIMS Analiza rațiilor Analiza SWOT Avantajul concurențial Cercetări operaționale Externalizarea (outsourcing) Ingineria valorii Managementul calității totale TQM (Total Quality Management) Metoda Kaizen Metoda scorurilor de evaluare (Balanced Scorecard) Premiul Malcolm Baldrige Teoria jocurilor Teme de discuțietc "Teme de discuție" 1. Alegeți o firmă cunoscută și fixați câțiva
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
de evaluare (Balanced Scorecard) Premiul Malcolm Baldrige Teoria jocurilor Teme de discuțietc "Teme de discuție" 1. Alegeți o firmă cunoscută și fixați câțiva indicatori de bază ai activității acesteia, calculând valoarea acestora. Construiți sistemele de referință pentru realizarea unui benchmarking concurențial, apoi a unuia funcțional și, în final a unuia generic. Comparați rezultatele obținute prin cele trei procese diferite de benchmarking. Cum explicați faptul că există nume comune pe cele trei liste rezultate (în cazul în care va exista această situație
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
și, în final a unuia generic. Comparați rezultatele obținute prin cele trei procese diferite de benchmarking. Cum explicați faptul că există nume comune pe cele trei liste rezultate (în cazul în care va exista această situație)? 2. Realizați un benchmarking concurențial pentru o organizație ce realizează un produs relativ standardizat („produs omogen”), focalizându-vă asupra informațiilor asociate produsului și încercând să deduceți caracteristicile procesului de bază. Verificați apoi dintr-o sursă credibilă de altă natură dacă deducția realizată a fost satisfăcătoare
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
se modelează în funcție de semnalele mediului înconjurător, iar acesta preia elementele „interesante” ale mediului intern și le transformă în norme sau reglementări. Subsistemele semnificative ale mediului înconjurător, apreciate prin prisma responsabilității sociale a corporației, sunt cel politico-legal, cel cultural și cel concurențial (conform modelului lui Porter, 1980). Între ele apar interacțiuni reciproce cu efect regulator asupra ansamblului care cuprinde organizația-subiect, dar și guvernul. Ansamblul este antrenat în direcția transformării singularităților pozitive în generalizări, ceea ce se traduce în întărirea continuă a responsabilității sociale
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
plătit de o organizație pentru a se conforma unei reglementări, face ca penalizarea să fie o alternativă, sau un cost prea ridicat asociat aplicării unei penalizări încurajează regulatorul să creeze excepții. Tot un impact de natură regulatoare are și mediul concurențial, prin evoluții care marchează modificarea unor structuri de piață, în sensul apropierii de modele bazate pe competiție, cum ar fi demonopolizarea unor piețe și așa-zisa dereglementare a unor industrii, dar și mărirea puterii consumatorilor și încurajarea noilor intrați. Deși
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
pe orizontală în numeroase industrii, totuși concurența devine din ce în ce mai accentuată. Reglementările de tip „barieră de intrare politică” se împuținează în favoarea globalizării piețelor. Industriile au devenit mai dinamice, marcate de o efervescență inovațională și tehnologică remarcabilă, cu efect asupra stabilității modelelor concurențiale „clasice”. Per ansamblu, modificările concurențiale obligă competitorii la adoptarea unor comportamente mai puțin oportuniste sau speculative și mai mult orientate spre satisfacerea intereselor și ale altor stakeholderi, decât proprietarii sau „internii”. Modificarea mediului concurențial înseamnă în ultimele două decenii și
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
totuși concurența devine din ce în ce mai accentuată. Reglementările de tip „barieră de intrare politică” se împuținează în favoarea globalizării piețelor. Industriile au devenit mai dinamice, marcate de o efervescență inovațională și tehnologică remarcabilă, cu efect asupra stabilității modelelor concurențiale „clasice”. Per ansamblu, modificările concurențiale obligă competitorii la adoptarea unor comportamente mai puțin oportuniste sau speculative și mai mult orientate spre satisfacerea intereselor și ale altor stakeholderi, decât proprietarii sau „internii”. Modificarea mediului concurențial înseamnă în ultimele două decenii și încurajarea nou-intraților. Ei pot fi
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
remarcabilă, cu efect asupra stabilității modelelor concurențiale „clasice”. Per ansamblu, modificările concurențiale obligă competitorii la adoptarea unor comportamente mai puțin oportuniste sau speculative și mai mult orientate spre satisfacerea intereselor și ale altor stakeholderi, decât proprietarii sau „internii”. Modificarea mediului concurențial înseamnă în ultimele două decenii și încurajarea nou-intraților. Ei pot fi întreprinzători privați, dar și organizații proprietate de stat supuse privatizării și obligate să respecte regulile unor piețe fără privilegiați. Pe ambele „filiere” prezentate, nou-intrații adoptă un comportament responsabil social
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
dezinformare etc.); 2. stoparea activității curente și realizarea prealabilă a unor investiții masive în retehnologizare, cu sacrificarea unui număr însemnat de locuri de muncă, a relațiilor comerciale actuale și, evident, a profitului pe termen scurt, în condițiile în care mediul concurențial pare a deveni turbulent; 3. continuarea activității în paralel cu un proces de retehnologizare parțială realizat într-o perioadă de 5-7 ani și cu adaptări organizaționale treptate la toate nivelurile, traduse în restrângerea treptată a numărului de salariați, angrenarea într-
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
strategice a afacerii în mediul intern este apariția unei structuri organizaționale speciale, așa-numita „unitate strategică de afaceri” (USA), cu corespondentul anglo-saxon strategic business unit (SBU) și corespondentul francez domaine d’activité stratégique (DAS). În plan extern, în mediul înconjurător concurențial, segmentarea strategică are drept consecință apariția grupurilor strategice. Această divizare a apărut, în teorie și practică, cu mai bine de trei decenii în urmă. Una dintre firmele promotoare a fost General Electric, care a asociat această divizare cu un mod
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
strategice este îmbunătățirea performanțelor organizației. Aceasta se realizează printr-o grupare a activităților similare în entități organizaționale, care permit ca managementul ansamblului să fie superior managementului separat al activităților. Segmentarea este o operațiune critică pentru că de ea depinde eficacitatea efortului concurențial. Analiza segmentării strategice se va concentra asupra modului în care se realizează divizarea activității într-un caz dat al unei organizații, urmată de recombinarea elementelor rezultate în unități strategice de afaceri, cu diviziunile și subdiviziunile lor, ca și gruparea acestor
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
sau cluster (grup). Atât teoretic, cât și practic se pot realiza aranjamente diferite. Capacitatea de a susține o strategie, ce presupune angajarea unei competiții cu un concurent dat, va depinde de modul în care aceste aranjamente răspund condiționărilor organizaționale și concurențiale. De rezultatele segmentării strategice va depinde succesul unei strategii de portofoliu. Modul în care este realizată segmentarea condiționează și calitatea tuturor activităților analitice asociate portofoliului de afaceri. Dacă este realizată într-un mod fantezist, atunci posibilitatea de a utiliza baze
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
va induce costuri nejustificate prin prisma rezultatelor obținute, pentru a constata că nu există o bază de comparare. Mai grav este cazul în care se generează o imagine deformată a performanțelor și se edifică o „poziție forte” într-un domeniu concurențial fictiv. 5.1. Metode de segmentare strategicătc "5.1. Metode de segmentare strategică" Conceptul de „segmentare” este împrumutat din marketing, dar segmentarea strategică și cea de marketing se deosebesc principial prin criteriile care stau la baza divizării entității de interes
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
cumpărători ca fiind similare, ambele forme având evoluții omogene în timp (Atamer și Calori, 1993). Segmentarea strategică se bazează atât pe criterii de cerere, cât și pe ofertă. Acestea ar putea fi elementele de valoare pentru cumpărători, sursele de avantaj concurențial în lanțul vertical concepție-producție-distribuție, caracteristici de cost și know-how (savoir-faire) și modul de partajare a resurselor (Calori și Petit, 1991). Alți autori propun liste diferite, dar există suficiente elemente de convergență pentru a putea opera cu oricare dintre ele. O
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
de creare de piață. Allaire și Fîrșirotu (1998) propun o discuție interesantă legată de dinamica piețelor și a segmentării strategice, dinamică asociată accentuării procesului de divizare a activității. 2. Identificarea factorilor-cheie ai succesului sau a surselor pentru crearea unui avantaj concurențial se va face pentru fiecare dintre activitățile „y” descrise la punctul anterior pentru o organizație dată. Cum acești factori pot proveni din arii funcționale diverse sau combinații ale acestora, la care se adaugă interacțiunile complexe cu exteriorul, procesul de identificare
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]