1,649 matches
-
arată că doar 15% din durata totală a timpului de lucru se dedică de către conducători muncii de concepție, iar 4% - citirii literaturii de specialitate) și scurtarea corespunzătoare a duratei timpului acordat rezolvării unor probleme pe care le‑ar putea soluționa subordonații (la ora actuală, durata acestui timp este relativ mare: de 51%); e) accentuarea caracterului colectiv al muncii de conducere la toate nivelurile ierarhice; în acest scop, ar fi de dorit ca perfecționarea cadrelor de conducere să se realizeze nu pe
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la cele existente, s‑au întrebat cercetătorii?) Altele susțineau că nevoile și condițiile subordonaților determină comportamentul conducătorului, ceea ce însemna că răspunsul adecvat al conducătorului în raport cu aceste nevoi ar fi fost suficient. (Nu cumva, s‑au întrebat din nou cercetătorii, oamenii/subordonații ar trebui influențați, modelați pentru a manifesta nevoi noi?) Iată de ce răspunsul la cele două întrebări trebuia căutat în altă parte. Poate într‑o serie de particularități ale leadership‑ului așa cum este el practicat într‑o parte sau alta a
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cunoașterea bună a subordonaților de către conducătorul direct; dacă însă acestea se fac foarte rar, nu mai este posibilă cunoașterea subordonaților de către un singur conducător, evaluarea devenind în acest caz un proces nonexplicit al acordului între mai mulți conducători care cunosc subordonații. Promovarea rapidă sau lentă în carieră se asociază cu efecte diferite: asimilarea diferențiată a culturii organizației, rată scăzută sau crescută a mobilității personalului etc. 5) Specificul controlului. Această dimensiune vizează modul în care se efectuează controlul în cadrul organizației, faptul dacă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
generează profesionalizare, descrește loialitatea organizațională, facilitează mobilitatea de la o organizație la alta. Drumul nespecializat al carierei se asociază cu localism, creșterea loialității organizaționale, împiedicarea mobilității interorganizaționale. 7) Interesul față de angajați se exprimă în grija segmentată sau holistică a liderului față de subordonații săi. În unele organizații, liderii consideră că informarea asupra circumstanțelor personale ale fiecărui angajat nu se încadrează în atribuțiile lor, în timp ce, în altele, tocmai o asemenea implicare devine parte importantă a rolului de lider. Sintetizând cele șapte dimensiuni, Ouchi și
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
noi explicații ca urmare a rezultatelor cercetărilor empirice și, mai ales, a extensiei conducerii la nivelul comportamentului organizațional. Chiar dacă unele dintre postulatele lui Weber despre conducerea charismatică (liderul de excepție, situația de criză, misiunea salvatoare a liderului, atracția resimțită de subordonați față de lider, succesul repetat al liderului) sunt reluate și conservate în mai toate teoriile, noile concepții diferă aproape radical de cele vechi prin cel puțin două caracteristici. Pe de o parte, este vorba despre ponderea acordată unuia sau altuia dintre
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dacă în teoriile vechi asupra conducerii charismatice ponderea cea mai mare o avea liderul - de fapt, însușirile și calitățile de excepție ale acestuia - în virtutea cărora el obținea rezultate și succese remarcabile, mai recent în prim‑plan trece atracția resimțită de subordonați față de lider. Aceasta aduce cu sine o răsturnare de paradigmă, carisma nemaifiind considerată aproape exclusiv un atribut al liderului, al persoanei, ci și o relație socială. Noile concepții - le avem în vedere pe cele radicale - susțin că nici nu este
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a articula viziunea secundanților, importantă este controlarea impresiilor acestora. Aici intră în joc retorica, încrederea în sine și în ceilalți. Este subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea actuală. În cel de‑al treilea stadiu, liderul îi face pe subordonați să realizeze noua viziune, construiește încrederea lor, îi motivează, lucreează mai ales cu cei care ar putea pune în pericol realizarea noii viziuni. În cel de‑al patrulea stadiu, liderul se expune ca model de urmat pentru ceilalți, dă exemple
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care ar putea pune în pericol realizarea noii viziuni. În cel de‑al patrulea stadiu, liderul se expune ca model de urmat pentru ceilalți, dă exemple de autosacrificiu, expune cu ostentație o expertiză neconvențională (vezi Johns, 1998, pp. 312‑313). Subordonații percep nu numai comportamentele liderului, ci și rezultatele obținute de acesta, așa încât, atunci când fac atribuiri, ei se ghidează și după rezultatele anterioare ale liderului în obținerea performanțelor răsunătoare. Cu cât acestea au fost mai numeroase, cu atât atribuirea carismei va
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
din cadrul grupurilor umane. Nu trebuie pierdut din vedere faptul că leadership‑ul este o relație complexă între conducător și conduși în care contează nu atât fiecare componentă a relației, cât mai ales interacțiunea componentelor. Practic, nu doar conducătorii își influențează subordonații, ci și invers: subordonații influențează comportamentele conducătorilor. Dacă încrederea subordonaților în conducătorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul, dacă rezultatele conducătorilor sunt validate de subordonați, atunci este foarte probabil ca acel conducător să devină charismatic sau, cel
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
trebuie pierdut din vedere faptul că leadership‑ul este o relație complexă între conducător și conduși în care contează nu atât fiecare componentă a relației, cât mai ales interacțiunea componentelor. Practic, nu doar conducătorii își influențează subordonații, ci și invers: subordonații influențează comportamentele conducătorilor. Dacă încrederea subordonaților în conducătorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul, dacă rezultatele conducătorilor sunt validate de subordonați, atunci este foarte probabil ca acel conducător să devină charismatic sau, cel puțin, să fie charismatic
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
relației, cât mai ales interacțiunea componentelor. Practic, nu doar conducătorii își influențează subordonații, ci și invers: subordonații influențează comportamentele conducătorilor. Dacă încrederea subordonaților în conducătorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul, dacă rezultatele conducătorilor sunt validate de subordonați, atunci este foarte probabil ca acel conducător să devină charismatic sau, cel puțin, să fie charismatic în ochii subordonaților. Mai mult însă decât schimbarea ponderii unor elemente componente ale leadership‑ului charismatic, cercetările recente introduc și susțin cu mai multă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
marcante între cele două categorii de lideri. Conger și Kanungo (1988) fac o diferențiere netă între liderii charismatici și liderii non‑charismatici după următoarele criterii: relația cu statu‑quo‑ul; scopurile viitoare; expertiza și sensibilitatea environmentală; articulare; putere; relația cu subordonații. În principiu, cei doi autori consideră că liderii charismatici se caracterizează prin: # - sensibilitate față de constrângerile de mediu și față de problemele subordonaților, ca și abilitate de a identifica deficiențe în starea de fapt; - formularea unei viziuni idealizate și utilizarea extensivă a
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
abilitate de a identifica deficiențe în starea de fapt; - formularea unei viziuni idealizate și utilizarea extensivă a deprinderilor de coordonare și de impresionare; - folosirea unor mijloace inovatoare și neconvenționale pentru atingerea idealurilor, precum și utilizarea puterii personale pentru a‑și influența subordonații. # Alți autori, cum ar fi, de exemplu, Georgia K. Green (1994), arată că liderii charismatici sunt mult mai performanți decât liderii centrați pe sarcini și decât cei centrați pe relații. Mai mult, adepții liderilor charismatici sunt mult mai productivi și
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și dezvoltarea firmelor de succes. În esență, leadership‑ul transformațional se opune conducerii tranzacționale. Dacă, în aceasta din urmă, conducerea este conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri și beneficii, pe schimburile sau „târguielile implicite” între conducători și subordonați, noua formă de conducere trece dincolo de schimburile de tip cost‑beneficiu, centrându‑se pe inspirarea subordonaților de către conducător de a realiza performanțe peste standardele fixate. Leadership‑ul transformațional presupune creșterea atașamentului emoțional al subordonaților față de organizație, creșterea resurselor lor motivaționale
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ul transformațional presupune creșterea atașamentului emoțional al subordonaților față de organizație, creșterea resurselor lor motivaționale, identificarea personală a subordonaților cu conducătorii, împărtășirea viziunii conducătorilor și traducerea ei în fapt. Liderii transformaționali lărgesc și revitalizează interesele subordonaților, generează conștiință și acceptanță între subordonați în privința scopurilor organizației și îi motivează pe oameni să‑și depășească interesele personale. În activitatea liderului transformațional, în prim‑plan apare tendința impulsionării și satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Ei oferă subordonaților noi viziuni și îi mobilizează în vederea realizării
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care îi poate transforma pe lideri în agenți ai schimbării (Bennis, Nanus, 2000, p. 15). # Se obțin, în final, două categorii de efecte: pe de o parte, transformarea angajaților, concretizată în creșterea conștiinței importanței și valorii rezultatelor expectate, depășirea de către subordonați a propriilor interese, schimbarea și extensia nevoilor organizaționale; pe de altă parte, transformarea organizațiilor, exprimată în creșterea eficienței organizaționale, sporirea capacităților adaptive și transformativ‑creative ale organizației. Deși la prima vedere conducerea transformațională este opusă conducerii tranzacționale, în realitate lucrurile
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pe cel tranzacțional, și nu invers. Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă în mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca și procesele prin care conducătorii își motivează subordonații. O analiză comparativă a leadership‑ului tranzacțional și transformațional o întâlnim la o serie de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetizând, desprindem două dimensiuni ale conducerii tranzacționale și patru dimensiuni ale conducerii transformaționale. Dimensiunile conducerii tranzacționale sunt următoarele: # - răsplata contingentă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lucrurile merg prost și standardele nu sunt atinse). # Dimensiunile conducerii transformaționale sunt următoarele: # - influența idealizată (liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie, câștigă respect și încredere, crește optimismul); - inspirația (se referă la capacitatea liderului de a acționa ca un model pentru subordonați, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului); - considerația individualizată (liderul îi ajută pe subordonați să atingă potențialul maxim, el contribuie la dezvoltarea psihologică a angajaților; prin intermediul ei se leagă nevoile curente ale individului cu misiunea organizației
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
el inspiră mândrie, câștigă respect și încredere, crește optimismul); - inspirația (se referă la capacitatea liderului de a acționa ca un model pentru subordonați, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului); - considerația individualizată (liderul îi ajută pe subordonați să atingă potențialul maxim, el contribuie la dezvoltarea psihologică a angajaților; prin intermediul ei se leagă nevoile curente ale individului cu misiunea organizației; se obține prin mentorat, coaching); - stimularea intelectuală (liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea și reevaluarea celor
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și motivație puternică; - creșterea coeziunii de grup; - amplificarea credințelor împărtășite; - nivelul de conflict scăzut; - grad mare de satisfacție; - angajarea în direcția realizării scopurilor. # Există însă și potențiale efecte negative: - pericolul dependenței crescute a subordonaților față de lider; - slăbirea relațiilor interpersonale dintre subordonați; - accentuarea frecvenței comportamentelor neconvențional‑impulsive; - exacerbarea încrederii în sine; - dificultăți și chiar eșecuri în planificarea activităților. Efectele pozitive și negative ale leadership‑ului transformațional pot fi găsite în nenumărate lucrări (vezi Conger, Kanungo, 1988; Conger, 1990; Den Hartog, 1995; Bass
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
că toate acestea vor putea fi soluționate cu mare ușurință și dintr‑o dată, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci și extrem de periculos. Nevoia de a flexibiliza structurile organizatorice, de a atrage cât mai mulți subordonați la fixarea și apoi la realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienței și eficacității organizaționale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus „inventarea” unor noi și noi forme manageriale. Fiecare dintre acestea exprimă prin însăși denumirea sa factorii, condițiile și necesitățile
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
membru al unei organizații produce ceva, atunci managerul ce produce? Punând această întrebare unui număr de manageri, Grove a obținut următoarele răspunsuri: raționamente și opinii, directive, economisirea resurselor, descoperirea erorilor, formarea și evaluarea personalului, cunoștințe menite a‑i învăța pe subordonați cum să‑și execute activitatea etc. Sunt acestea suficiente pentru un manager? În nici un caz. Dat fiind că munca managerilor angrenează și alți oameni, chiar grupuri de oameni, repercutându‑se asupra lor, „producția” lor trebuie apreciată prin prisma unor asemenea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
prin utilizarea tehnicilor de gestiune a timpului, identificarea activităților dominante care reprezintă „miezul” muncii, abordarea sarcinilor pe loturi similare, pregătirea mentală a desfășurării activităților, anticiparea activităților etc.); 2) sporirea coeficientului corespunzător diferitelor activități ale managerului (stabilirea unui număr optim de subordonați, respectarea constantă a regularității, evitarea întreruperilor intempestive care constituie, după cum se exprimă Grove, un adevărat flagel în activitatea unui manager etc.). A treia problemă: dacă managementul este o muncă de echipă și producția unui manager este egală cu producția grupului
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
El încearcă prin criticile sale să obțină din partea membrilor echipei cele mai bune performanțe posibile. În general, un bun antrenor a fost el însuși un bun jucător... Transformarea locului de muncă într‑un teren de sport îi poate determina pe subordonații noștri să devină „atleți” care au dorința de a‑și încerca limitele capacităților în performanțele lor, fapt care este esențial dacă vrem ca echipa noastră să facă parte dintre cele câștigătoare (ibidem, pp. 155‑156). # În vederea realizării acestor deziderate, Grove
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
performanță între membrii echipei; 2) diferențierea stilului de management în funcție de gradul de maturitate relativă a membrilor grupului. În legătură cu acest ultim principiu, s‑a constatat că eficiența stilurilor de conducere variază în funcție de valoarea gradului de maturitate relativă a subordonaților. Astfel, la subordonații care au grade de maturitate relativă scăzute, eficient este stilul managerial structurat, orientat spre acțiune (a preciza când, unde, cum); pentru cei cu maturitate relativă medie, mai potrivit este stilul orientat spre individ, cu accent pe comunicare, susținere, gândire în
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]