KorAP: Find »[drukola/base=expectație & drukola/pos=noun]« with Poliqarp

<1 ...3 4 5 ...10 >

232 matches

Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384

Cercetările pe marginea privirii realiste asupra postului arată că este o metodă eficientă. Premack și Vanous (1985) au realizat o meta-analiză a 21 de experimente de RJP în organizații. Analiza statistică a rezultatelor acestor studii arată că această abordare reduce expectațiile inițiale asupra postului și organizației, precum și numărul solicitanților care acceptă postul în organizație. Dar prin această metodă se poate crește satisfacția și performanța în muncă, probabil pentru că persoanele care ar fi fost nemulțumite de post au fost filtrate înainte de a

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
schimbare O altă variabilă critică o reprezintă expectanțele angajaților față de efortul de schimbare. Dacă angajații se așteaptă la schimbări minore, indiferent de timpul și efortul depus, aceste convingeri pot funcționa ca o „profeție care se auto-împlinește”. Pe de altă parte, expectațiile angajaților de îmbunătățire pot fi uneori nerealist de înalte și pot duce la situația în care neîmplinirea lor conduce la înrăutățirea situației. În mod ideal, expectațiile vizavi de schimbare trebuie să fie pozitive, dar realiste. Un alt aspect important al

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
aceste convingeri pot funcționa ca o „profeție care se auto-împlinește”. Pe de altă parte, expectațiile angajaților de îmbunătățire pot fi uneori nerealist de înalte și pot duce la situația în care neîmplinirea lor conduce la înrăutățirea situației. În mod ideal, expectațiile vizavi de schimbare trebuie să fie pozitive, dar realiste. Un alt aspect important al pregătirii pentru schimbare în reprezintă rezistența la schimbare. Atât rezistența la schimbarea individuală, cât și cea a organizației trebuie să fie diagnosticate. De asemenea, capacitatea organizației

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
a deosebirilor întâlnite la diverse categorii - aspecte legate de rasă, etnie, orientare sexuală, vârstă și disabilități, în strânsă relație cu cele culturale. Scopul final este acela de a reuși administrarea întregii diversități, respectând principiul egalității într-un context al diferitelor expectații ale angajaților, al tradițiilor culturale, al preceptelor religioase, adică a tot ce înseamnă identitatea personalului, îmbogățind astfel cultura organizațională. În termeni generali, managementul diversității ca abordare a egalității la locul de muncă, se focalizează mai degrabă pe o egalitate prin

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
Corola-publishinghouse/Science/100959_a_102251

sisteme temporale distincte: timpul tehnic, timpul formal și timpul informal. Timpul tehnic arată gradul de dezvoltare al științei și tehnicii la un moment dat. Timpul formal - modul tradițional în care este în mod conștient privit timpul. Timpul informal - regulile și expectațiile legate de percepția și utilizarea timpului (pe care le-a învățat în cursul socializării și de care nu ne dăm seama) furnizează o serie de informații despre tipul și nivelul socializării, despre stima de sine sau despre atitudinea despre ceilalți

PSIHOLOGIA MEDICALĂ: COORDONATE APLICATIVE by Viorel ARMAŞU, Iuliana ZAVADOVSCHI (2010) [Corola-publishinghouse/Science/100959_a_102251]
anumit orizont cultural. Bolnavul ia anumite atitudini față de boală, dar în același timp și anumite atitudini față de medici: încredere, stimă, simpatie, dar - posibil - și îndoială, teamă, dispreț, ură. Există numeroase modele ale relației medic-pacient. Adesea aceste modele derivă din personalitățile, expectațiile și nevoile ambilor. Medicul trebuie să fie capabili să schimbe modelele în funcție de nevoile particulare ale anumitor pacienți și de necesitățile de tratament în situații clinice specifice. Prezentăm modele specifice ale relației medic-pacient: 1. Activ/Pasiv - pacientul nu își asumă nici o

PSIHOLOGIA MEDICALĂ: COORDONATE APLICATIVE by Viorel ARMAŞU, Iuliana ZAVADOVSCHI (2010) [Corola-publishinghouse/Science/100959_a_102251]
există tăcerea, puțin cultivată de oameni”. A. Athanasiu scria că folosirea “diagnosticelor atenuate” (Debray), este totdeauna de recomandat medicilor și chirurgilor. 5.4. Modele ale relației interpersonale medic-pacient Există numeroase modele ale relației medic-pacient, adesea aceste modele derivă din personalitățile, expectațiile și nevoile ambilor. Medicul trebuie să fie capabil să schimbe modelele în funcție de nevoile particulare ale anumitor pacienți și de necesitățile de tratament în situații unice specifice. În medicina modernă se trece dincolo de aspectul clinic al consultației, accentul se deplasează de la

PSIHOLOGIA MEDICALĂ: COORDONATE APLICATIVE by Viorel ARMAŞU, Iuliana ZAVADOVSCHI (2010) [Corola-publishinghouse/Science/100959_a_102251]
Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484

A.; Neculau, A. (coord.) (1998), Psihosociologia rezolvării conflictului, Editura Polirom, Iași. Vlăsceanu, M. (1999), Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, București. Zlate, M. (2004), Leadership și management, Editura Polirom, Iași. EMBED Word.Picture.8 Ruxandra Rășcanu „Profilul-suprapus” al cerințelor și expectațiilor diplomatice din perspectiva de aderare a României la NATO și UE (studiu comparativ 1994/2004 - pe două loturi de persoane din ministerul de resort) Abstract Foreign Affairs - as practical activity, science or/and a form of arts - ask for solid

[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
Corola-publishinghouse/Science/2283_a_3608

performanța colectivă. Sintetic, teoria spune (vezi Baron et al., 1998) că indivizii vor depune un mare efort în realizarea unei sarcini numai dacă se satisfac concomitent trei condiții: 1) sunt convinși că muncind din greu vor obține rezultate mai bune (expectația); 2) rezultatele mai bune vor fi recunoscute și răsplătite (instrumentalitatea); 3) răsplata oferită va fi cea prețuită și dorită de ei (valența). După cum ușor se poate sesiza, în situația muncii colective la o sarcină de tip aditiv, fiecare dintre aceste

[Corola-publishinghouse/Science/2283_a_3608]
că jocurile pe teren propriu sunt în general favorabile tocmai din cauza presiunii pe care suporterii înfocați o exercită asupra echipei adverse și, uneori, cu rezultate și asupra arbitrilor. Entuziasmul și așteptările fanilor produc însă adesea și efecte neintenționate, chiar perverse. Expectațiile exagerate din partea propriilor spectatori pot inhiba jucătorii sau, dorind să facă o impresie foarte bună, aceștia sunt prea centrați pe ei înșiși și neglijează jocul de echipă. Foarte multe grupuri mici sau mijlocii sunt înglobate în organizații, instituții, corporații și

[Corola-publishinghouse/Science/2283_a_3608]
Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592

mai dificile, este și normal ca și rolurile liderului să se diversifice. Cu mulți ani în urmă, W.G. Bennis nota: # Rolul conducătorului a devenit infinit mai complex, el fiind acum centrul unui set deosebit de multicolor de presiuni și de expectații... În mod firesc, el trebuie să dispună de știința și de competența de a produce împrejurările în care cei mai capabili oameni să‑și poată realiza aptitudinile, să‑și poată coordona eforturile, rămânând angajați față de scopurile organizaționale și integrându‑și

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
pp. 77 și urm.). Se degajă cu multă forță de convingere ideea că secretul conducerii nu trebuie căutat în conducătorul însuși, ci în particularitățile situației în care el este plasat, în caracteristicile grupului pe care îl conduce, în motivațiile și expectațiile membrilor grupului, în psihologia lor. De asemenea, Raymond B. Cattell (încă din 1948 și 1951) propune interpretarea conducerii prin raportarea ei la ceea ce el numea „sintalitatea grupului”, adică # ceea ce-i permite psihologului să anticipeze ce va face grupul în ansamblul

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
6.3. Teoria „cale‑scop”tc "6.3. Teoria „cale‑scop”" Se originează într‑o sugestie formulată de House în 1971 și dezvoltată de el împreună cu Mitchell în 1974. Teoria cale‑scop postulează următoarele idei: # - succesul conducerii rezultă din manifestarea expectațiilor subordonaților, sarcina liderilor constând în a crește gustul pentru performanță al acestora; - liderul identifică scopul pentru subordonați și căile/drumurile care duc la realizarea lui; - liderul îi ajută pe subordonați să perceapă corect situația în care se află, să‑și

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
sarcina liderilor constând în a crește gustul pentru performanță al acestora; - liderul identifică scopul pentru subordonați și căile/drumurile care duc la realizarea lui; - liderul îi ajută pe subordonați să perceapă corect situația în care se află, să‑și elaboreze expectații rezonabile, apoi își ajustează propriul comportament la aceste așteptări. # După cum se poate vedea, teoria este concomitent motivațională (fundamentul abordării ei constituindu‑l teoria expectației formulată de Vroom, pe care însă House o modifică) și cognitivă (deoarece se bazează pe percepțiile

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
liderul îi ajută pe subordonați să perceapă corect situația în care se află, să‑și elaboreze expectații rezonabile, apoi își ajustează propriul comportament la aceste așteptări. # După cum se poate vedea, teoria este concomitent motivațională (fundamentul abordării ei constituindu‑l teoria expectației formulată de Vroom, pe care însă House o modifică) și cognitivă (deoarece se bazează pe percepțiile subordonaților și pe deciziile lor raționale referitoare la raportul dintre efort și recompensă). Premisa de la care pornește teoria este următoarea: indivizii sunt satisfăcuți în

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
scopurile specifice; va indica subordonaților tipul de comportament care să‑i conducă cel mai rapid la realizarea scopurilor. Acesta este de fapt binomul cale‑scop. Altfel spus, subordonații vor fi motivați de comportamentul și stilul liderului în măsura în care acestea le influențează expectațiile și valențele. Teoria „cale‑scop” conține trei categorii de elemente: stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile subordonaților, factorii ambientali. House și colaboratorii săi stabilesc patru stiluri de conducere: # - directiv (tinde să lase subordonatul să afle ce se așteaptă de la el

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
deoarece acesta consideră omul o „ladă goală” pe care o umple societatea, ignorându‑se rolul personalității. Apoi, lăsând la o parte faptul că adeseori situația este tratată într‑o manieră idealistă, ca o totalitate a stărilor psihice ale grupului, ale expectațiilor și motivațiilor membrilor grupurilor, modelul situațional nu poate răspunde la două întrebări: 1) de ce nu s‑au descoperit trăsături care, fără să fie universale, să fie cel puțin comune liderilor în mai mult de una sau două situații? (vezi Gouldner

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
complexă biopsihosocial‑culturală ce trebuie privită și analizată multilateral. Conducerea trebuie să fie, de aceea, interpretată ca o funcție a unei asemenea persoane complexe. În al doilea rând, situația socială nu reprezintă doar o totalitate a psihologilor de grup, a expectațiilor grupului, ci o totalitate de factori sociali, psihologici, psihosociali, organizaționali care numai împreună, ca urmare a interacțiunii lor, dau naștere la ceea ce numim situația socială. De aceea, se impune ca funcția de conducere să fie tratată în raport cu o astfel de

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
amplifice flexibilitatea și creativitatea gândirii; c) folosirea pe scară largă a jocurilor de rol menite a‑i familiariza pe conducători cu cerințele jucării corecte a unui rol (însușirea unor cunoștințe despre rol, stabilirea unor comportamente adecvate în vederea jucării rolului, elaborarea expectațiilor corecte pe linie de rol, învățarea echilibrării rolurilor și evitarea conflictelor de rol etc.); s‑ar putea astfel ca în ședințe succesive conducătorii să joace în fața colegilor sau în compania lor cele 10 roluri descrise de Mintzberg; d) stabilirea și

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
a altora, convingerea referitoare la integritatea propriului sistem de idei și credințe) și mai multe comportamente ale liderului menite a contribui la crearea unor percepții favorabile ale subordonaților (dintre acestea mai importante sunt: expunerea viziunilor, scopurilor ideologice în fața subordonaților, comunicarea expectațiilor/așteptărilor înalte, exprimarea încrederii în posibilitățile subordonaților de realizare a așteptărilor lor, activarea nevoilor de realizare ale subordonaților). Cu privire la momentul apariției leadership‑ului charismatic, House crede că situațiile stresante, de incertitudine și mai ales cele de criză cresc probabilitatea apariției

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
cursul negocierilor între coalițiile organizației, sunt controlate de bugete sau de diviziunea funcțiilor, sunt modificate prin experiență. În consecință, ele nu sunt total raționale, nu au întotdeauna o formă precisă, acceptabilă pentru toți. La aceasta se adaugă faptul că aspirațiile (expectațiile) participanților apar ca factori care produc deformări în informațiile reținute pentru luarea deciziilor. La fel, alegerile organizației sunt făcute cu proceduri care influențează considerabil decizia. Mediile organizaționale sunt confuze, ele presupun cu necesitate intrarea în funcțiune a unor limitări care

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
contabil; rol de negociator. Toate aceste roluri au o serie de prescripții comportamentale care trebuie cunoscute și învățate în vederea executării lor. Or, pentru un decident, modul de asimilare și intrare în rol, realizate la rândul lor în funcție de percepția rolului și expectațiile în legătură cu el, au o mare importanță pentru exercitarea (jucarea) ca atare a rolului. Unele persoane își asumă cu ușurință rolurile de decident, le interpretează cu dezinvoltură și, ca atare, obțin facil succese. Alte persoane, în schimb, se angrenează greoi, intră

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
competență, încredere în sine, niveluri mai înalte de responsabilitate în care o persoană poate găsii un sens mai mare al realizării. O altă explicație posibilă ar fi următoarea: persoanele în vârstă, bazându-se pe experiență, și-au adaptat mai bine expectațiile la niveluri mai realiste, fiind, de aceea, mai satisfăcute cu recompensele disponibile. Deși s-au constat diferențe în ceea ce privește ,,contribuția” sau ,,aportul” factorilor de mai sus în producerea satisfacției sau insatisfacției, nu de puține ori s-a conchis că acestea erau

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
Cum pot fi explicate asemenea rezultate? Cel puțin cinci modele explicative s-au conturat până acum: modelul satisfacerii nevoilor - postulează că satisfacția muncii este generată de măsura în care caracteristicile muncii satisfac nevoile oamenilor; modelul discrepanței - satisfacția muncii este rezultatul expectațiilor împlinite, acestea din urmă reprezentând diferența dintre ceea ce individul speră să primească de la muncă și ceea ce el primește efectiv; dacă individul obține rezultate deasupra sau dincolo de expectațiile lui, atunci el va fi satisfăcut; dacă, dimpotrivă, expectanțele lui au fost mai

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
în care caracteristicile muncii satisfac nevoile oamenilor; modelul discrepanței - satisfacția muncii este rezultatul expectațiilor împlinite, acestea din urmă reprezentând diferența dintre ceea ce individul speră să primească de la muncă și ceea ce el primește efectiv; dacă individul obține rezultate deasupra sau dincolo de expectațiile lui, atunci el va fi satisfăcut; dacă, dimpotrivă, expectanțele lui au fost mai mari decât a primit, va fi nesatisfăcut. O metaanaliză a 31 de studii efectuate pe 17.421 de angajați a demonstrat că expectațiile împlinite au fost legate

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]