1,227 matches
-
Verdi și Giuseppina au asistat la deschiderea Parlamanetului Italian la Torino. La început Verdi a frecventat sesiunile parlamentare cu conștiinciozitate, dar în ciuda patriotismului sau, Maestrul privea perspectiva cu îngrijorare. Mauro Corticelli, unul din prietenii Giuseppinei, care mai tarziu va deveni supervizorul moșiei de la Șanț‟Agață, dar care acum era secretarul tenorului Tamberlick de la Sankt Petersburg, i-a trimis lui Verdi o scrisoare prin care îl informa pe Maestru despre intenția Teatrului Imperial de a-l invită să compună o operă pentru
Opera italiană în capodopere by Alexandru Emanoil () [Corola-publishinghouse/Science/1302_a_1926]
-
de profesorii universitari Constantin Roșca, Mihai Vărzaru și Ion Gh. Roșca, în lucrarea „Resurse umane: management și gestiune”. (vezi tabelul următor) Evoluția funcțiunii de resurse umane Etape Caracteristici 18501900 Inexistența formală a funcțiunii de personal Recrutarea directă a personalului de către supervizor sau patron Centralizarea sarcinilor: plata și contabilitatea țin de conducere Confruntarea cu probleme sociale de anvergură a patronilor o dată cu apariția revoluției industriale Apariția în uzine a postului de secretar social, în cea de-a doua jumătate a secolului al XIX
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE by TATIANA PUIU () [Corola-publishinghouse/Science/1676_a_2964]
-
prin creșteri de prețuri dacă politica băncii centrale nu ar fi acomodativă. Validarea șocurilor despre care am vorbit înseamnă inflație, invalidarea lor și combaterea în scopul reechilibrării înseamnă lipsă de inflație. Discutăm aici despre stat în calitate de "pompier de serviciu", de supervizor al vieții economice și nu despre statul socialist, proprietar de mijloace de producție și de resurse. Aici nu discutăm, de asemenea, despre keynesism și politici anti ciclice, ci discutăm despre combaterea inflației, un fenomen care se află în afara ciclului economic
Feţele monedei: o dezbatere despre universalitatea banului by Dorel Dumitru Chiriţescu () [Corola-publishinghouse/Science/1442_a_2684]
-
la fața locului în mediul de producție este bună. Însă, aplicată greșit - și e foarte ușor de greșit când e vorba de această metodă -, devine „management prin încurcare directă”. Bine intenționați, dar ignoranți, managerii pot genera probleme de moral printre supervizori și alți angajați prin simpla alegere a zonelor pe care le observă și pe care nu le observă; • „managementul schimbării” - conceptul de management al schimbării a fost introdus în domeniul afacerilor ca și cum schimbarea ar fi fost ceva nou, iar managementul
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
făcuseră un lucru ce putea fi aplicat și în alte sectoare. Voiam să știe că nu era vorba despre carisma lui Ralph sau de alte atribute personale. Ralph dezvoltase un proces direct care putea fi învățat de toți managerii și supervizorii. Afaceri înseamnă comportament Managementul performanței îi învață pe manageri cum să influențeze comportamentul. O companie angajează personal deoarece este nevoie de oameni pentru ca lucrurile care trebuie făcute să fie duse la bun sfârșit. Comportamentul oamenilor este singurul mod prin care
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
ceară oamenilor să-și schimbe comportamentul. În acest caz, oamenii fie trebuie să facă mai des sau mai rar aceleași lucruri pe care le fac în mod curent, fie să facă lucruri diferite. În consecință, ceea ce directorii generali, managerii și supervizorii trebuie să știe cel mai bine este cum funcționează comportamentul uman. Dacă nu cunosc condițiile în care oamenii lucrează cel mai bine, organizația va supraviețui numai datorită norocului. Orice sistem de management inventat vreodată a fost menit să obțină rezultate
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
comportamentului oamenilor. Comportamentul se îmbunătățește ori se înrăutățește, se schimbă sau rămâne la fel? Managementul performanței folosește metode științifice de schimbare a comportamentului. La început o metodă științifică de dirijare a comportamentului poate să nu le pară practică managerilor sau supervizorilor autoritari, dar în realitate este cea mai practică modalitate de a conduce oamenii. Utilizarea unor metode științifice pentru dirijarea comportamentului presupune: precizarea clară a ceea ce vrem să îmbunătățim; stabilirea nivelului baseline al performanțelor actuale în funcție de care și să măsurăm progresul
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
înseamnă asta?”, a întrebat. I-am răspuns că, probabil, calitatea este foarte importantă. „Dacă-i așa, atunci de ce, dacă văd un scaun care are o problemă și îl scot de pe linia de producție, rămâne acolo toată ziua, până la sfârșitul schimbului? Supervizorul meu vine și, văzând că producția nu este completă, mă întreabă: «Ce-i în neregulă cu scaunul acela?». Îi arăt. Se uită la el și spune: «Pune-l la loc. Merge și așa. Oricum, probabil că îl vor depista în
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
foarte puțini manageri înțeleg cum sau de ce funcționează antecedentele ori necesitatea de a le îmbina cu o consecință adecvată, ei continuă să caute noi antecedente. Amenințarea ca antecedent - nu consecință Căutarea mai multor antecedente eficiente a adus, din păcate, mulți supervizori și manageri în situația de a utiliza amenințări pentru a-și determina angajații să aibă își facă treaba. Mulți văd amenințările ca pe niște consecințe, din moment ce implică pedepse. Dar, întrucât amenințarea vine înainte de manifestarea tipului de comportament dorit, este doar
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
decât să pregătească terenul pentru începerea curățeniei. Antecedentele ne pun în mișcare; consecințele ne fac să mergem mai departe. Cu ceva ani în urmă, când eram implicat mai mult în activități de consultanță managerială, am fost rugat să ajut un supervizor să rezolve o problemă de calitate în cadrul schimbului său. Apropiindu-mă de secția sa, am văzut că managerul său îl încolțise. Managerul avea fața roșie, țipa și folosea un limbaj agresiv în timp ce-l amenința cu degetul pe supervizor. Fiind martor
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
ajut un supervizor să rezolve o problemă de calitate în cadrul schimbului său. Apropiindu-mă de secția sa, am văzut că managerul său îl încolțise. Managerul avea fața roșie, țipa și folosea un limbaj agresiv în timp ce-l amenința cu degetul pe supervizor. Fiind martor la această scenă, m-am simțit jenat deoarece, după ce managerul a plecat, a trebuit să discut cu supervizorul despre întărirea pozitivă a angajaților săi în vederea îmbunătățirii calității - lucru pe care șeful său cu siguranță nu-l făcea în
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
managerul său îl încolțise. Managerul avea fața roșie, țipa și folosea un limbaj agresiv în timp ce-l amenința cu degetul pe supervizor. Fiind martor la această scenă, m-am simțit jenat deoarece, după ce managerul a plecat, a trebuit să discut cu supervizorul despre întărirea pozitivă a angajaților săi în vederea îmbunătățirii calității - lucru pe care șeful său cu siguranță nu-l făcea în cazul lui. Când managerul a plecat, am spus: „Of, văd că s-a cam trezit cu fața la cearșaf în dimineața asta
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
a răspuns: „A, nu-i dați atenție. Așa e el. Dacă mă dădea afară de câte ori mi-a spus că mă dă afară, n-aș fi lucrat aici nici o săptămână. Mă amenință că mă concediază cel puțin o dată pe săptămână”. Supervizorul considera că făcea parte din fișa postului său să suporte un asemenea abuz. Nu însemna nimic pentru el. Se învățase să-l ignore. Fără consecințe, amenințările sunt doar vorbe goale. La fel, promisiunea unor consecințe pozitive, fără ca ele să se
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
ce au ca sursă persoanele alături de care lucrează angajatul. El zâmbește, spune „Bună dimineața” și primește răspuns la salutul său. Angajatul împărtășește un zvon și primește zâmbete și atenție din partea colegilor. Însă alte comportamente sunt urmate de consecințe provenite de la supervizori și manageri. Aceste consecințe ar trebui să crească frecvența manifestării comportamentului care aduce o contribuție directă la afacere și să le descurajeze pe cele ce interferează cu performanța de calitate superioară. Ca manager, i-ați putea explica unui vizitator ce
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
V N Cu alte cuvinte, pentru a fi crezut, trebuie să faceți (consecință) ceea ce spuneți că veți face (antecedent). Un proverb din bătrâni spune: „Vorba multă, sărăcia omului!”. Dar acesta nu este numai modul în care se comportă managerii și supervizorii, ci reprezintă o caracteristică a multor companii. Spunându-i unei persoane că, dacă face un lucru într-un anumit fel, îi va fi mai ușor și apoi nu se întâmplă așa, îi zdruncinăm într-o oarecare măsură încrederea. Spunându-i
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
persoana respectivă este capabilă să obțină rezultate bune, pentru că s-a descurcat mult mai bine în trecut, dar din diferite motive performanța sa a devenit mai puțin decât satisfăcătoare. Deoarece persoana în cauză a lucrat multă vreme în cadrul companiei, fostul supervizor i-a tolerat rezultatele slabe. Acum, din cauza creșterii presiunilor concurenței, toată lumea trebuie să-și îmbunătățească activitatea, astfel încât nu puteți tolera activitatea nesatisfăcătoare. Vă duceți la angajat și îi spuneți: „Șaptezeci de bucăți pe oră este total nesatisfăcător, iar dacă nu
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
negativă este cel mai ușor de recunoscut prin abordarea managerială bazată pe amenințare. Cu toate acestea, în ziua de azi ea este deseori greu de identificat deoarece metodele moderne de întărire negativă sunt mult mai subtile decât altădată. Imaginea unui supervizor cu fața roșie ca focul, urlând și proferând injurii și amenințări era o problemă zilnică ce a rămas în memoria multora. Această imagine a dispărut de la locul de muncă, dar nu și întărirea negativă. În ziua de azi, ea se
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
se plictisesc niciodată de ea. Întărirea materială ar trebui să servească drept susținere pentru cea socială, și nu ca substitut al acesteia. Un client al nostru știa că încercările anterioare de întărire pozitivă erau în pericol în momentul când un supervizor, care trebuia să răsplătească un angajat cu un obiect pentru punctele câștigate la îmbunătățirea calității, i-a spus acestuia: „Ține-ți, naibii, prăjitorul de pâine și acum mișcă-ți fundul înapoi la treabă!”. Pariez că pâinea făcută la acel prăjitor
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
operatorilor din departamentul său le plăcea să lucreze la proiecte speciale, de obicei activități de grup axate pe îmbunătățirea calității produselor și a procesului de producție. Bineînțeles, o îmbunătățire în ambele sensuri este benefică pentru organizație, astfel că Lorgan și supervizorul de producție, Karyn Johnson, au hotărât să folosească activități de grup pentru a motiva operatorii să realizeze producția săptămânală și să respecte indicatorii de calitate. „Când operatorii și-au atins norma săptămânală pentru fiecare tip de cârlig de prindere, am
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
și, la sfârșit, se simt mulțumiți.” Surse de întărire pozitivă După cum am spus mai devreme, întărirea pozitivă abundă la locul de muncă. Așa cum a demonstrat regula bunicii, sursele pot proveni chiar din munca însăși. Dar pot veni și din partea colegilor, supervizorilor și managerilor, precum și din mediul înconjurător. Întărire centrată pe muncă. Sintagma condiționare operantă a fost introdus de Burrhus Frederik Skinner pentru a explica principala modalitate de învățare. El a înțeles prin aceasta că un comportament care operează în mediul înconjurător
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
nu a fost niciodată) problema în cauză. Ceea ce trebuie regândit ranjat în procesul muncă este întărirea pozitivă. Găsirea modalităților de a motiva munca însăși este un prim pas foarte important, care ar trebui să fie făcut de orice manager și supervizor. Regula bunicii merită să fie încercată. În capitolul 20, vă voi da câteva îndrumări suplimentare privind modalități le de a) faceți munca mai motivantă. Cu toate acestea, chiar dacă munca este motivată, rareori va fi suficient pentru a obține rezultate maxime
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
motivare la locul de muncă, dar și cea mai puțin utilizată. Ei se află în cea mai bună poziție pentru a oferi imediat o întărire pozitivă imediată și sigură deoarece pot observa performanțele mai îndeaproape și mai des decât majoritatea supervizorilor și managerilor. Această sursă de motivare este rareori luată în calcul de organizație. Problema o constituie faptul că majoritatea angajaților nu au înțeles niciodată că face parte din responsabilitățile lor să le ofere motivare colegilor. Mai rău, ei nu sunt
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
să ofere tot ce înseamnă întărire. Așa cum am menționat, managerii sunt responsabili de asigurarea consecințelor adecvate ale realizării performanței și cea mai importantă este întărirea pozitivă. Dar nu este practic și, de altfel, nici nu e posibil ca managerii și supervizorii să le ofere întreaga întărire angajaților. Sarcina conducerii este să se asigure că se întărește comportamentul adecvat, cu frecvența necesară și din toate sursele disponibile. Planificarea și asigurarea motivării sunt cele mai importante comportamente ale supervizorilor și managerilor. Managerul care
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
posibil ca managerii și supervizorii să le ofere întreaga întărire angajaților. Sarcina conducerii este să se asigure că se întărește comportamentul adecvat, cu frecvența necesară și din toate sursele disponibile. Planificarea și asigurarea motivării sunt cele mai importante comportamente ale supervizorilor și managerilor. Managerul care poate exploata puterea întăririi pozitive pentru a crește performanța va obține și se va bucura de beneficiile oferite de efortul discreționar. 8. Diminuarea frecvenței manifestării comportamentului nedorit - intenționat sau altfel De acum știți deja că în
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
este că, în cercetările pe care le-am făcut, cei mai mulți angajați spun că nu le place. Invocă diferite motive, dar cele mai multe dintre ele se axează pe preocuparea pentru ce ar putea crede ceilalți colegi despre ei. Un manager sau un supervizor eficient știe cărei persoane îi place recunoașterea publică și căreia nu. Cel mai elementar aspect în managementul performanței este că trebuie să aveți mai întâi la dispoziție un factor întăritor. Asigurați-vă că folosiți una dintre abordările discutate în capitolul
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]