KorAP: Find »[drukola/base=transformațional & drukola/pos=adjective]« with Poliqarp

<1 ...3 4 5 ...10 >

236 matches

Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384

implicarea emoțională a membrilor în misiunea deschisă de lider; obiective înalte ale membrilor grupului; sentimentul membrilor grupului că sunt capabili să îndeplinească sau să contribuie la îndeplinirea misiunii. 14.2.6. Teoria liderului tranzacțional vs. transformațional Bass (1999) descrie liderul transformațional ca personalitatea capabilă a alinia interesele organizației cu cele ale membrilor ei. Majoritatea teoriilor precedente privind conducerea (e.g. teoria contingenței, teoria rutei spre obiectiv) abordează liderul tranzacțional care orientează sau motivează angajații în direcția scopurilor stabilite, prin clarificarea rolului acestora

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
în direcția scopurilor stabilite, prin clarificarea rolului acestora și în baza solicitărilor impuse de sarcini (cf. Robbins, 1998). Cele două concepte nu definesc abordări opuse ale actului de conducere. Orientării conducerii tranzacționale spre susținerea motivației și moralului membrilor echipei, liderul transformațional îi aduce în plus, efectul de catalizare a intereselor imediate ale acestora, inspirând acțiunea, stimulându-i intelectual, captându-le respectul și considerația. Ca efect, membrilor echipelor transformaționale le pasă unii de ceilalți, se stimulează reciproc din punct de vedere intelectual

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
de conducere. Orientării conducerii tranzacționale spre susținerea motivației și moralului membrilor echipei, liderul transformațional îi aduce în plus, efectul de catalizare a intereselor imediate ale acestora, inspirând acțiunea, stimulându-i intelectual, captându-le respectul și considerația. Ca efect, membrilor echipelor transformaționale le pasă unii de ceilalți, se stimulează reciproc din punct de vedere intelectual, se inspiră unul pe celălalt și se identifică cu scopurile echipei. Conducerea transformațională induce și sporește angajamentul membrilor echipei, implicarea activă a acestora în atingerea obiectivelor, loialitatea

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
inspirând acțiunea, stimulându-i intelectual, captându-le respectul și considerația. Ca efect, membrilor echipelor transformaționale le pasă unii de ceilalți, se stimulează reciproc din punct de vedere intelectual, se inspiră unul pe celălalt și se identifică cu scopurile echipei. Conducerea transformațională induce și sporește angajamentul membrilor echipei, implicarea activă a acestora în atingerea obiectivelor, loialitatea lor față de colegi și organizație. Carisma constituie atributul esențial al liderului transformațional. În cadrul teoriei și în practica de training organizațional, Avolio și Bass (1991) (apud Bass

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
vedere intelectual, se inspiră unul pe celălalt și se identifică cu scopurile echipei. Conducerea transformațională induce și sporește angajamentul membrilor echipei, implicarea activă a acestora în atingerea obiectivelor, loialitatea lor față de colegi și organizație. Carisma constituie atributul esențial al liderului transformațional. În cadrul teoriei și în practica de training organizațional, Avolio și Bass (1991) (apud Bass, 1999) au decis înlocuirea termenului „carismă” prin expresia „influență idealizată” (engl., idealized influence), desemnând capacitatea de a exercita influență în planul idealurilor celorlalți, în planul unor

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
au decis înlocuirea termenului „carismă” prin expresia „influență idealizată” (engl., idealized influence), desemnând capacitatea de a exercita influență în planul idealurilor celorlalți, în planul unor chestiuni mai importante decât viața însăși (e.g. datoria morală față de propria țară). În teoria liderului transformațional accepțiunea termenului „carismă” cuprinde caracteristicile definitorii ale acestui tip de conducere (Bass, 1990 apud Robbins, 1998): inspirarea oamenilor prin comunicarea unor așteptări mari ale liderului, utilizarea simbolurilor pentru a concentra și focaliza eforturile, verbalizarea obiectivelor importante într-o manieră simplă

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
transformări continue, fiind după caz, autoritar, directiv sau consultativ, permisiv, atunci când trebuie și atâta timp cât este nevoie pentru ca oamenii să își îndeplinească eficient sarcinile. CUVINTE CHEIE Influență Putere Control Inițierea structurii Considerarea Stil de conducere Carismă Interacțiune carismatică Lider tranzacțional Lider transformațional Influență idealizată ÎNTREBĂRI DE AUTOEVALUARE Descrieți și exemplificați evoluția teoriilor conducerii. Analizați diferențele dintre abordarea centrată pe trăsăturile de personalitate ale liderului și abordările centrate pe comportament. Delimitați punctele tari și limitele acestor două abordări teoretice ale conducerii. Explicați modelul

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
lucru. Tensiunile mediului au stimulat căutarea unor noi teorii despre leadership, căutare ce a condus la un volum în creștere de studii academice serioase și articole de specialitate accesibile. Conceptele incluse în acest context sunt: leader transformativ (Burns, 1978), leadership transformațional (Basss, 1985), leadership vizionar (Collins, Porras, 1997), leadership inspirator (Bass, 1988). Aceste concepte leagă capacitatea și actul de conducere de motivarea oamenilor, formularea, co-elaborarea și comunicarea viziunilor interesante, precum și de implementarea schimbării. Presiunile către schimbare - care vin de la nivelul întregii

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
a variabilelor personale și/sau situaționale) sau chiar din cadrul științelor sociale (între psihologie și sociologie). Aplicată la leadership această dilemă este între calitățile liderilor de succes și natura situației în care acționează. Măsura în care apariția și eficiența calităților leadership-ului transformațional se află în raport cu variabilele demografice, culturale și de mediu: Bărbații și femeile diferă în stilul lor de leadership (transformațional)? Dacă este așa, sunt aceste diferențe legate de sex sau de identitatea de gen, masculină sau feminină? Sau, sunt femeile mult

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
dilemă este între calitățile liderilor de succes și natura situației în care acționează. Măsura în care apariția și eficiența calităților leadership-ului transformațional se află în raport cu variabilele demografice, culturale și de mediu: Bărbații și femeile diferă în stilul lor de leadership (transformațional)? Dacă este așa, sunt aceste diferențe legate de sex sau de identitatea de gen, masculină sau feminină? Sau, sunt femeile mult mai orientate către schimbare de vreme ce, constituind o minoritate la nivelurile superioare ale managementului, au un interes mai puternic în

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
de conducere mai orientat către transformare, așa cum ar susține unii, sau au demonstrat alții (Bass, Avolio și Atwater, 1996), aceasta le face mai eficiente decât bărbații? Și ce se poate spune despre culturile colectiviste versus cele individualiste; stilul de leadership transformațional este întâlnit mai des în vest (și este mai eficient), în timp ce dependența este tipică pentru țările colectiviste? Dacă este așa, la ce schimbări să ne așteptăm în viitor date fiind tendințele globalizării? Dacă nu este așa sau au fost găsite

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
țări diferite din punct de vedere cultural (Bass, 1997), cum s-ar raporta aceste descoperiri la opiniile și rezultatele pe marginea leadership-ului din țările non-vestice așa cum sunt ele descrise de specialiștii non-vestici (Sinha, 1981)? Alte variabile neprevăzute privesc mediul. Liderii transformaționali sunt cei mai doriți și cu cea mai mare probabilitate de a înregsitra succes în vremuri de criză, în timp ce „managerii” sunt mai bine potriviți pentru stabilizare și menținerea status-quo-ului? Tipul de sarcini: De exemplu, solicitarea unor perspective noi, posibil să

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
sarcini: De exemplu, solicitarea unor perspective noi, posibil să fie executate în condiții dificile, este complexă, sau rutina sarcinii și condițiile de muncă sunt ușoare? Primul tip de sarcină beneficiază mai mult decât cel de-al doilea tip de stilul transformațional de leadership. Deasemenea, nivelul managementului poate constitui un factor de contingență relevant, în condițiile în care managerii din poziții diferite ale ierarhiei se confruntă cu diferite niveluri de incertitudine și tensiune. Aceasta nu înseamnă că numai directorii executivi trebuie să

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
leadership. Deasemenea, nivelul managementului poate constitui un factor de contingență relevant, în condițiile în care managerii din poziții diferite ale ierarhiei se confruntă cu diferite niveluri de incertitudine și tensiune. Aceasta nu înseamnă că numai directorii executivi trebuie să fie transformaționali; un lider transformațional cu mare succes pe care unul dintre noi l-a întâlnit era un supervizor care și-a motivat angajații în cursul unei perioade de schimbare pe scară largă și care i-a implicat și împuternicit pe aceștia

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
managementului poate constitui un factor de contingență relevant, în condițiile în care managerii din poziții diferite ale ierarhiei se confruntă cu diferite niveluri de incertitudine și tensiune. Aceasta nu înseamnă că numai directorii executivi trebuie să fie transformaționali; un lider transformațional cu mare succes pe care unul dintre noi l-a întâlnit era un supervizor care și-a motivat angajații în cursul unei perioade de schimbare pe scară largă și care i-a implicat și împuternicit pe aceștia să creeze o

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
organizație și să o facă funcțională (Schruijer, 1992). Raportul leadership - echipă: Poate fi leadership-ul studiat independent de colegii de echipă? Nu este calitatea leadership-ului exprimată în calitatea relațiilor liderilor cu susținătorii lui sau ei? Burns (1978) consideră că esența leadership-ului transformațional rezidă în interacțiunile cu partizanii. Aceste interacțiuni sunt o funcție a două entități umane, și nu a unei singure persoane - liderul. Relațiile care se dezvoltă între lider și susținător conțin o varietate bogată de emoții și efecte. Susținătorii au propriile

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
cazul unei firme de inginerie aflată în tranziție Emans Ben Boogers Astrid Grutters Centa Propune un model de trecere asistată de la orientarea spre sarcină a organizației la orientarea spre piață, elementul central fiind constituit de implementarea graduală a schimbării. Procesul transformațional vizează două aspecte de bază: prevenția managementului ineficient concomitentă cu inducerea schimbării organizaționale. 2003 Rolul identificării în schimbarea organizațională: orientarea pe proces vs. orientarea pe rezultate Knippenberg Barbara Martin Linda Angajații care se identifică puternic cu organizația acordă o mai

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
preocupat de relații Teoria rutei spre obiectiv Stil de conducere Stil autoritar Stil permisiv Stil directiv Stil suportiv Stil participativ Stil orientat către realizări Modelul schimbului lider-membru al echipei Membri in-group Membri out-group Teoria conducerii carismatice Carismă Interacțiune carismatică Lider transformațional Lider tranzacțional Influență idealizată Grila conducerii Conducere centrată pe sarcină Conducere populistă Conducere secătuită Conducere moderată Conducere centrată pe grup Argumentul substitutelor conducerii Management științific Birocrație Principiile administrării Legitimitate și autoritate Birocrație Școala relațiilor umane Efectul Hawthorne Comportamentul cooperator Contingență

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481

crea impresia că managerii dețin atât cunoștințele, cât și capacitatea de a avea realizări marcante; tendința de a extinde granițele propriei organizații pentru a putea controla din ce în ce mai multe domenii de interes (Vlăsceanu, 1993). Tichy și Ulrich (1984) vorbesc despre managerii transformaționali, care sunt capabili să creeze o viziune asupra misiunii organizației, să comunice această viziune celorlalți și să mobilizeze în acestă direcție toate energiile. Autorii diferențiază managerii transformaționali de cei tranzacționali, care caută doar soluții de moment pentru problemele curente. Anterior

[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
multe domenii de interes (Vlăsceanu, 1993). Tichy și Ulrich (1984) vorbesc despre managerii transformaționali, care sunt capabili să creeze o viziune asupra misiunii organizației, să comunice această viziune celorlalți și să mobilizeze în acestă direcție toate energiile. Autorii diferențiază managerii transformaționali de cei tranzacționali, care caută doar soluții de moment pentru problemele curente. Anterior lor, Hollander (1978) descria conducerea tranzacțională, iar mai târziu Bass, (1985) vorbea de liderii transformativi. Devine evident faptul că nivelul ierarhic își pune amprenta pe calitățile cerute

[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
Hollander (1978) descria conducerea tranzacțională, iar mai târziu Bass, (1985) vorbea de liderii transformativi. Devine evident faptul că nivelul ierarhic își pune amprenta pe calitățile cerute managerilor, care tind să se înscrie pe un continuum, de la vârful ierarhiei (manageri predominant transformaționali) spre nivelul executiv (manageri predominant tranzacționali). P. Drucker (1985) îi atribuie managerului două responsabilități specifice: (a) crearea unei entități de producție care să fie mai mult decât suma resurselor utilizate și (b) armonizarea în fiecare decizie, acțiune a cerințelor imediate

[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
și optimizarea de către manageri a unor competențe de comunicare, comportament etic, management al sarcinilor, management al oamenilor, eficiență interpersonală. De asemenea, managerii antrenați își temperează accentele tranzacționale ale stilului lor de conducere și fac loc și unei abordări de tip transformațional (grupurile a1b2 și a2b2). În ceea ce privește implicarea subordonaților în grupuri de antrenare, nu se poate face nici o afirmație cu privire la progresul comportamental al managerilor care au avut subordonați în grupuri de antrenare comparativ cu managerii care nu au avut subordonați implicați în

[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
optimizarea de către manageri a unor abilități de comunicare, comportament etic, management al sarcinilor, management al oamenilor și eficiență interpersonală; de asemenea, managerii antrenați își temperează accentele tranzacționale ale stilului lor de conducere și fac loc și unei abordări de tip transformațional (scorul la scala Vis); în schimb, nu putem face aprecieri referitoare la progresul comportamental evaluat prin scorul CF (orientarea către clienți); evaluarea realizată la trei luni după programul de antrenare sugerează faptul că transferul abilităților antrenate nu se produce într-

[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
și optimizarea de către manageri a unor competențe de comunicare, comportament etic, management al sarcinilor, management al oamenilor, eficiență interpersonală; de asemenea, managerii antrenați își temperează accentele tranzacționale ale stilului lor de conducere și fac loc și unei abordări de tip transformațional (scorul la scala Vis); în schimb, nu putem face aprecieri referitoare la progresul comportamental evaluat prin scorul CF (orientarea către clienți); evaluarea realizată la trei luni după programul de antrenare sugerează faptul că, exceptând dimensiunea „orientarea către clienți” (scorul CF

[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
Corola-publishinghouse/Science/91486_a_93182

devin un fel de cuvinte etichete pe care le lipim peste emoțiile și sentimentele noastre, de genul: ești omul meu, ești creierul acestei afaceri etc. Un alt mecanism prin care cuvintele influențează comportamentul este cel care se referă la vocabularul transformațional. Conceptul aparține psihoterapeutului Anthony Robbins. Acesta vizează un vocabular obișnuit în care cuvintele ce descriu emoțiile într-o manieră negativă sunt înlocuite treptat cu altele pozitive. Astfel, enunțurile devin mai puțin toxice și tragice. Rezultatul acestor transformări constă în schimbări

Principii de bază ale cercetării știinţifice by Ruxandra Postelnicu (2008) [Corola-publishinghouse/Science/91486_a_93182]