7,702 matches
-
Dacă pentru firmele românești lista de activități poate fi relativ restrânsă, numărând eventual câteva zeci de poziții, pentru companiile multinaționale activitățile pot fi în număr de câteva sute sau să depășească o mie de poziții. Dat fiind faptul că mediul concurențial este dinamic, e posibil ca această etapă să trebuiască să fie parcursă periodic, adică listele se cer actualizate pentru a-și păstra utilitatea și, în final, pentru ca segmentarea strategică să fie adecvată pentru obiectivele propuse. 3. Gruparea activităților elementare pe
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
concluziona că imposibilitatea obținerii în teorie a unei formule ideale de grupare în unități strategice de afaceri este motivul pentru care există segmentări diferite din punctul de vedere al succesului. În practică, formula ideală înseamnă realizarea unei potriviri la mediul concurențial existent pentru o perioadă limitată de timp. Formula este obținută prin ajustări incrementale continue, ceea ce înseamnă adoptarea unui comportament adaptiv asociat dinamicii mediului. Se marchează astfel un domeniu al creativității strategice. Aceasta se validează de piață. 4. Analiza modului de
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
și a organizației asociate. Dacă se adoptă un comportament strategic conservativ, atunci segmentarea va fi realizată după un examen analitic minuțios și competent, care va avea drept rezultat o divizare în unități care vor fi perfect adaptate pieței și mediului concurențial existent. Dat fiind că segmentarea proiectată se adresează mai degrabă unui viitor incert, decât unui moment prezent, abordarea analitică trebuie să fie realmente „inspirată”, pentru a avea succesul scontat. Oricum, într-o perioadă scurtă de timp după succesul inițial trebuie
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
activităților elementare. Decupajul este condiționat de ceea ce există la momentul începerii analizei și se traduce în forme administrative care induc costuri mai mici și permit un management strategic mai performant. Performanța ar însemna o adecvare mai bună la piață, avantaje concurențiale durabile, viteză de adaptare superioară celei a concurenților sau creativitate superioară la toate nivelurile, începând cu produsul și terminând cu conceptele strategice. 5.3. „Atac la USA” - argumente pro și contratc "5.3. „Atac la USA” - argumente pro și contra
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
pro și contra" La nivel administrativ, segmentarea strategică are drept consecință formarea entității numită „unitate strategică de afaceri” (USA). Entitatea structurală a devenit rapid un concept de bază în dezvoltările teoretice ale managementului strategic actual. Strategiile de tip business, zise concurențiale, sau managementul portofoliului se bazează pe acest concept. Într-un fel sau altul, majoritatea conceptelor strategice actuale se bazează pe unitatea strategică de afaceri. Conform celor discutate anterior, USA concentrează un număr de activități elementare, care se bazează pe aceiași
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
factori-cheie ai succesului, partajează resurse și generează efecte sinergice. Ca o consecință a acestui set de caracteristici, USA se raportează la segmente de piață sau industrie bine definite, ca și la concurenți sau produse, ceea ce îi permite dezvoltarea unei strategii concurențiale coerente. Această strategie se caracterizează prin opțiuni principiale clare, asociate așa-ziselor familii de strategii generice. De asemenea, USA reprezintă un instrument de structurare ce permite definirea clară a unei responsabilități, în asociere cu activitățile desfășurate, și demarcarea precisă a
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
au considerat că managementul strategic este supus „tiraniei” USA într-un mod nejustificat. Ei au emis ideea că o corporație ar trebui construită în jurul unor competențe, mai degrabă decât al unor produse pe care se bazează constituirea USA. Sursa avantajului concurențial ar fi dată de abilitatea de a genera produse noi mai rapid și mai ieftin decât concurenții, adică de o caracteristică a managementului superior. Această abilitate se traduce în transferul autorității la nivelul afacerii, astfel încât să fie capabilă să se
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
al conținutului. Articolul „The Core Competence of the Corporation” al lui Prahalad și Hamel a avut un succes extraordinar, greu de justificat, după cum au argumentat adepții USA, prin conținut, dar rezonabil ca instrument de reflecție într-un moment al dezvoltării concurențiale globale. Practica a oferit o viziune mai clară asupra problemei: USA a rămas o entitate operațională de bază la nivelul corporațiilor, iar conceptul s-a dovedit fertil pentru o arie semnificativă a teoriei managementului strategic. „Atacul” a fost însă util
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în Anglia, Franța și Germania. În 1989, Akio Morita se retrage din poziția de CEO al firmei, iar anii ’90 marchează începutul unei perioade de turbulență tehnologică punctată de apariția rapidă a unor noi oportunități, dar și a unor presiuni concurențiale enorme. Piețele tradiționale au urmat un proces rapid de segmentare sub impactul unei diversificări a aplicațiilor și tehnologiilor. În aceste condiții, pe parcursul a mai puțin de 15 ani, firma Sony a fost supusă unui proces continuu de restructurare, în căutarea
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
companie”, „Inc”), adică un „vârf al vârfului aisbergului”, după cum se poate deduce din numărul de aproximativ 60 de facilități de producție existente. Se remarcă faptul că o firmă japoneză de frunte are probleme majore în condițiile unui mediu tehnologic și concurențial deosebit de turbulent. Chiar dacă a existat o experiență managerială de excepție, prin ceea ce ar fi „școala Akio Morita”, dublată în mod evident de capacități analitice deosebite bazate pe cultura japoneză marcată de înclinația spre minuțiozitate, nu s-a putut face abstracție
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
segmentării strategice externe" Succesul strategiei unei organizații depinde nu numai de mediul său intern sau de modul în care își gestionează resursele, ci și de mediul său extern, în special al zonei din „imediata apropiere”, adică așa-zisul mediu înconjurător concurențial. Analiza acestui mediu este influențată după anii ’80 de lucrările lui Michael Porter. În managementul strategic actual aceste lucrări au preluat filonul teoretic dezvoltat de economia industrială, în modelele structură-comportament-performanță (SCP), prelucrându-le pentru uzul managerilor. Din păcate, această prelucrare
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în condițiile în care se acceptă limitări sau aproximări semnificative. Acestea din urmă trebuie să fie atent gestionate, pentru ca analizele să aibă totuși utilitate în condițiile unei mize practice. Pentru contexte diferite față de cel american al anilor ’80, analiza mediului concurențial prezintă mai multe caracteristici care se cer analizate cu precauție. Schema sugerată de Porter, inspirată din economia industrială, își găsește personalizări caracterizate de un grad oarecare de precizie, în funcție de destinația analizei. Una dintre scheme, prezentată de Băcanu (2006), se dorește
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
care cer comportamente diferențiate. Mai concret, intuiția strategică îndeamnă la concentrarea atenției asupra concurenților sau clienților celor mai importanți, adică doar asupra unui segment, presupus a avea influența cea mai mare asupra rezultatelor. O analiză mai detaliată a mediului înconjurător concurențial înseamnă o focalizare a atenției asupra industriei și a pieței, ceea ce ar necesita o serie de clarificări și demarcări conceptuale. Se observă că, în practică, relațiile concurențiale în care câștigul unuia înseamnă pierderea celuilalt sunt valabile doar pentru o parte
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
influența cea mai mare asupra rezultatelor. O analiză mai detaliată a mediului înconjurător concurențial înseamnă o focalizare a atenției asupra industriei și a pieței, ceea ce ar necesita o serie de clarificări și demarcări conceptuale. Se observă că, în practică, relațiile concurențiale în care câștigul unuia înseamnă pierderea celuilalt sunt valabile doar pentru o parte dintre „jucători”, adică o organizație va fi în concurență directă doar cu un segment sau o parte din totalul organizațiilor care au o activitate similară. Ideea de
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
exteriorul organizației, acest „întreg” obligă la o definiție și la o demarcare conceptuală. Din anii ’80, interesul analitic a fost polarizat de conceptul de „industrie”, pe care Porter (1980, 1985) l-a preluat din economia industrială, pentru a explica relațiile concurențiale ale unei organizații. Din punctul său de vedere, industria este un ansamblu de firme care realizează produse apropiat substituibile. Demarcarea slabă a mulțimii de produse cu această caracteristică are drept consecință alegerea uneia dintre cele două alternative de abordare ce
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
a da consistență conceptului sunt citate în Băcanu (2006). Totuși, pentru susținerea unei metodologii bine articulate în vederea realizării unei segmentări strategice, definirea industriei trebuie să fie mai precisă și încă și mai consistentă decât într-o analiză a mediului înconjurător concurențial. Atamer și Calori (1993), inspirați de Abel (1980) (a se vedea capitolul privind segmentarea strategică internă), consideră că o industrie este constituită din firme, care aparțin concomitent următoarelor categorii: - firme care realizează produse apropiate (din punctul de vedere al caracteristicilor
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
percepută segmentarea strategică externă la nivelul organizațiilor. La un moment dat, chiar dacă această segmentare reprezintă o situație obiectivă, într-o industrie relativ clar demarcată, rămâne să se vadă cum este ea reflectată la nivelul decidenților și cum stabilesc aceștia comportamentul concurențial viitor al organizației lor. Până la urmă, decidenții vor acționa în virtutea părerii lor despre segmentarea existentă și cea viitoare, fiind dificil de stabilit care ar fi segmentarea „adevărată”, majoritar acceptată sau oficială, și dacă aceasta este împărtășită de respectivii decidenți. Problema
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
arena” de desfășurare a acesteia, în cel de-al doilea caz, conceptul de bază este „grupul strategic”. Prin grup strategic se înțelege o parte dintre organizațiile care operează într-o industrie, acestea având caracteristici strategice similare, în primul rând comportamentul concurențial. Definiția anterioară dobândește personalizări diferite în funcție de autor: - Allaire și Fîrșirotu (1998): „Grupul strategic este constituit din firme ale căror domenii strategice sunt similare, atât prin anvergura produselor și anvergura de piață, cât și prin competențele, resursele și tehnologiile lor”; - Atamer
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
săi îi obligă pe aceștia să se retragă (simbol „o”) și să o lase singură pe acest segment. Opțiunea unei organizații legată de segmentele strategice abordate este completată, conform lui Atamer și Calori (1993), de opțiuni în ceea ce privește: - tipul de avantaj concurențial urmărit în fiecare segment; - poziția în lanțul de valoare al filierei; - exploatarea factorilor-cheie de succes comuni pentru segmentele strategice vizate. Deși fiecare dintre opțiunile enunțate merită o analiză dedicată mecanismului asociat efectului scontat, trebuie remarcat că, în cazul în care
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
integrat de abordare a problemei segmentelor strategice și a grupurilor strategice de către diferiți autori arată că majoritatea acestora prezintă anumite incongruențe ale construcției diadei segment-grup, de unde rezultă o relativă neclaritate asociată subiectului, cu reverberații chiar și în practică. În ceea ce privește avantajele concurențiale, lista propusă de Porter (1980) ar fi următoarea: - imaginea de marcă; - politica de preț; - serviciile asociate ofertei produsului; - calitatea produsului; - politica tehnologică - spre exemplu, leadership sau imitator (licență și copiere); - circuitele de distribuție; - sistemul de vânzare; - montajul financiar și operațional
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
cu produse similare, raportul între valoarea „calității”, așa cum o percepe clientul, și costurile asociate acesteia. 6.3. Opțiunea strategică și configurația industriei raportată la grupurile strategicetc "6.3. Opțiunea strategică și configurația industriei raportată la grupurile strategice" Analiza mediului înconjurător concurențial devine mai precisă, mai realistă și cu implicații practice imediate mult mai clare dacă se face prin prisma conceptelor de „segmentare strategică” și „grup strategic”. O primă consecință a introducerii conceptelor menționate ar fi că utilizarea cunoscutului model cu cinci
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
imediate mult mai clare dacă se face prin prisma conceptelor de „segmentare strategică” și „grup strategic”. O primă consecință a introducerii conceptelor menționate ar fi că utilizarea cunoscutului model cu cinci forțe al lui M. Porter pentru analiza mediului înconjurător concurențial se va face cu referire la competiția din interiorul unui grup strategic. Dacă interesează relația forțe-profitabilitate, atunci forțele se referă la o configurație omogenă de factori care îi afectează într-un mod similar pe concurenții care au comportamente similare, adică
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
numărul organizațiilor de supravegheat doar la cele din grupul său. Un raționament justificat ar fi că manifestarea concurenței în interiorul grupului va fi mai intensă decât cea cu competitorii din alte grupuri. Pentru a facilita o serie de raționamente privind situația concurențială asociată unei industrii divizate în grupuri strategice se utilizează reprezentări grafice ale poziționării relative a acestor grupuri. Aceste reprezentări poartă denumirea de „hărți strategice”, din cauza similitudinii de imagine cu instrumentul de reprezentare din geografie. În locul coordonatelor geografice se folosesc „dimensiunile
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
industriale tipice pentru stadiul actual al dezvoltării sistemelor de producție. În consecință, se creează posibilitatea apariției unor alternative strategice ce se raportează la existența grupurilor strategice. Miza unei astfel de alternative este îmbunătățirea rentabilității prin alegerea sau configurarea unei structuri concurențiale mai avantajoase. În principiu, un concurent ce aparține la un moment dat unui grup strategic are următoarele posibilități: 1. să-și îmbunătățească poziția în grupul existent în detrimentul celorlalți concurenți, ceea ce ar putea duce la o creștere a profitabilității; 2. să
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
să limiteze creșterea profitului. Îmbunătățirea profitabilității s-ar putea realiza prin acțiuni asupra prețului sau costurilor. O mărire a prețului poate fi asociată unei îmbunătățiri a produsului, dar pot fi concepute și tactici mai sofisticate, în funcție de configurația concretă a situației concurențiale. Diminuarea costurilor oferă un evantai larg de posibilități de abordare, ceea ce ar putea mări marja de manevră în privința prețurilor. În ceea ce privește barierele de separare a grupurilor, cu efecte în împiedicarea mobilității intergrupuri, cele mai importante sunt barierele de intrare. Barierele de
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]