1,673 matches
-
Dimensiunea DFP exprimă măsura în care într-o cultură națională anume, subiecții se așteaptă și acceptă ca puterea sa fie distribuită în mod inegal în societate. în societățile caracterizate de o distanță mare față de putere, o importantă distanță emoțională separă subordonații de reprezentanții autorității. Aici sînt valorizate respectul și deferența formală față de persoanele cu statut înalt (precum părinți, vîrstnici etc.) (Basabe et al., 2002, p. 106), iar inegalitățile între oameni sînt așteptate și dorite. O distanță mică față de putere caracterizează culturile
Psihologie interculturală: repere teoretice și diagnoze românești by Alin Gavreliuc () [Corola-publishinghouse/Science/855_a_1870]
-
autentice și agresivitate socială scăzută. în organizații, în primul tip de cultură există o piramidă ierarhică "înaltă" cu concentrarea autorității, domeniu larg de salarizare de la vîrful la baza piramidei (Hofstede, 1991/1996), o modalitate de luare a deciziilor centralizată, iar subordonații așteaptă o supervizare și un control crescut, după cum de la subordonați se așteaptă "ascultare" necondiționată. Spre deosebire de cultura de tip DFP mare, există și patternuri culturale în care DFP este redusă, caracterizate de piramide ierarhice mici, domeniu al salariilor restrîns, descentralizare a
Psihologie interculturală: repere teoretice și diagnoze românești by Alin Gavreliuc () [Corola-publishinghouse/Science/855_a_1870]
-
de cultură există o piramidă ierarhică "înaltă" cu concentrarea autorității, domeniu larg de salarizare de la vîrful la baza piramidei (Hofstede, 1991/1996), o modalitate de luare a deciziilor centralizată, iar subordonații așteaptă o supervizare și un control crescut, după cum de la subordonați se așteaptă "ascultare" necondiționată. Spre deosebire de cultura de tip DFP mare, există și patternuri culturale în care DFP este redusă, caracterizate de piramide ierarhice mici, domeniu al salariilor restrîns, descentralizare a structurii decizionale, cu supervizare redusă și consultare reală a subordonaților
Psihologie interculturală: repere teoretice și diagnoze românești by Alin Gavreliuc () [Corola-publishinghouse/Science/855_a_1870]
-
DFP mare pentru cei de la putere ceilalți sînt o amenințare și rareori se pot încrede în semeni. Referitor la armonie/conflict în relația putere-subordonați, în culturile cu DFP mică se manifestă o armonie latentă între cei de la putere și cei subordonați, spre deosebire de culturile cu DFP mare, în care se activează frecvent un conflict latent. Cooperarea între subordonați poate fi bazată pe solidaritate în culturile cu DFP mică, dar este dificil de obținut în cele cu DFP mare, din pricina încrederii interpersonale scăzute
Psihologie interculturală: repere teoretice și diagnoze românești by Alin Gavreliuc () [Corola-publishinghouse/Science/855_a_1870]
-
semeni. Referitor la armonie/conflict în relația putere-subordonați, în culturile cu DFP mică se manifestă o armonie latentă între cei de la putere și cei subordonați, spre deosebire de culturile cu DFP mare, în care se activează frecvent un conflict latent. Cooperarea între subordonați poate fi bazată pe solidaritate în culturile cu DFP mică, dar este dificil de obținut în cele cu DFP mare, din pricina încrederii interpersonale scăzute, "fluidității" și caracterului tranzacțional ce caracterizează normele sociale. 8.9.2. Masculinitate-feminitate (M/F) Dimensiunea se
Psihologie interculturală: repere teoretice și diagnoze românești by Alin Gavreliuc () [Corola-publishinghouse/Science/855_a_1870]
-
îi menține acestei comisii, în afara competenței de a supraveghea, în numele Europei, aplicarea regulamentelor de navigație și de poliție fluvială, dreptul de a le modifica și pe acela de a le executa în apele riveranilor prin agenți numiți de ea și subordonați direct autorității sale. Numai că pe lângă delegatul austriac, care intra într-un mod permanent în alcătuirea Comisiei Mixte, proiectul francez prevedea în mod egal participarea unui delegat al Comisiei Europene, desemnat de aceasta după ordinea alfabetică a puterilor și pentru
Chestiunea dunăreană la Conferința de la Londra: viziunea unui tânăr diplomat by -Emanoil Porumbaru () [Corola-publishinghouse/Science/84942_a_85727]
-
așa se explică acele numiri în funcții, ca urmare a înlăturării unor ofițeri superiori. M. M.: S-ar putea să aveți dreptate, dar nu vreau să fac afirmații despre care nu am date. S. B.: Cum v-ați descurcat cu subordonații? M. M.: Vă spuneam că am întâlnit numai locotenenți-colonei. Sigur că în câteva săptămâni m-am documentat și când generalul Velicu m-a întrebat dacă am probleme am solicitat să fiu ajutat să numesc pe funcții locotenenți-majori sau căpitani. Domnule
Așa ne-am petrecut Revoluția by Sorin Bocancea, Mircea Mureșan () [Corola-publishinghouse/Science/84932_a_85717]
-
o vază" sau "Vezi că ăla a venit la stomatologie și i-a adus doctorului o găină". S. B.: Aa, cu asemenea probleme! M. M.: Nu știu mai sus ce dădeau ei, fiindcă noi nu aveam acces. Ei nu erau subordonații noștri. S. B.: Și pentru că însuși comandantul unității era sub observație. M. M.: Sigur că da. 1.2. Probleme administrative în unități operative S. B.: Într-o unitate militară nu se realizează doar program de instrucție, o mare parte din
Așa ne-am petrecut Revoluția by Sorin Bocancea, Mircea Mureșan () [Corola-publishinghouse/Science/84932_a_85717]
-
că... M. M.: Imediat s-a auzit și a început vânzoleala. Deci, cam astea au fost pe 17 până pe 18. Nu țin minte chiar în detaliu ce-am făcut. Cert este că n-am dormit toată noaptea - nici eu, nici subordonații. S. B.: Dar ordine ați mai primit, în afară de precizarea că este alarmă parțială și de cele pe care le-ați pomenit? M. M.: Absolut nimic, în afară de "nu ieșiți în raionul alarmei de luptă, nu distribuiți hărțile ștoc de la mobilizare, nu
Așa ne-am petrecut Revoluția by Sorin Bocancea, Mircea Mureșan () [Corola-publishinghouse/Science/84932_a_85717]
-
sub pragul audibilului". M. M.: Este posibil. Totuși, cineva a tras în scopul de a crea confuzie, panică, de a deruta. De aceea vă spun, în Piața Palatului, cât am stat, cineva trăgea de pe clădiri asupra noastră. Iar cei doi subordonați ai mei, Țugurel și Belivacă, cu câte un lunetist, mergeau după ei, ăștia cădeau dar nu i-a găsit nimeni. Cineva era! Dar cine? Nu știu. Erau căpitanul Țugurel și cu un lunetist ce privea cruciș. S. B.: Și era
Așa ne-am petrecut Revoluția by Sorin Bocancea, Mircea Mureșan () [Corola-publishinghouse/Science/84932_a_85717]
-
în Piață atunci. M. M.: Da, nu v-am spus? Că am ajuns acolo și ăștia au început să tragă, inclusiv când m-am dus eu la autostație. Și-am zis: "Dar cine trage? De unde trage? Cine?" Și mă întrebau subordonații ce să facă. Și v-am spus ce le-am spus: "Ripostați și voi!" S. B.: Ați ascultat de ordinul lui Sergiu Nicolaescu din balcon? M. M.: N-am avut niciun fel de legătură. Ne cunoșteam cu Sergiu Nicolaescu, pentru că
Așa ne-am petrecut Revoluția by Sorin Bocancea, Mircea Mureșan () [Corola-publishinghouse/Science/84932_a_85717]
-
pentru o cauză care nu poate fi contestată. A doua chestiune: comandantul. Nu știu în zilele noastre, nu mă pronunț că nu mă mai bagă nimeni în seamă, să mă duc să văd. Comandantul adevărat este cel care-și apără subordonații, care și-i protejează, nu cel care-i vorbește de rău, îi trimite nu știu unde, își bate joc de ei. Respectul vine de aici. Deci, comandantul Diviziei cu toți a făcut la fel. Singurul care s-a mișcat a fost Regimentul
Așa ne-am petrecut Revoluția by Sorin Bocancea, Mircea Mureșan () [Corola-publishinghouse/Science/84932_a_85717]
-
ne-am pregătit pentru lupta în localitate cu ai noștri. S. B.: Și, în plus, împotriva unor civili care reprezintă poporul tău. Era o chestie total contradictorie cu doctrina. M. M.: Deci, acesta este comandantul ideal, cel care-și apără subordonații. Nu ne-a împins la nenorocire. De asta spun. Că dacă dădea el ordin, era sfânt, trebuia să ieșim. S. B.: Deci, importantă a fost înțelepciunea lui. M. M.: Ne sfătuia, ne pondera tot timpul. Cu toate că era mai mare doar
Așa ne-am petrecut Revoluția by Sorin Bocancea, Mircea Mureșan () [Corola-publishinghouse/Science/84932_a_85717]
-
a zis: "A tras Divizionul după elicoptere" "Du-te, vezi aripa, ia o elice, ia ceva, ia o bucățică!" "N-am găsit nimic". "Bine". Deci, ținte aeriene false și m-am convins, eu fiind în Piață, că mă întrebau și subordonații, că așa-i, că după Revoluție au venit mulți. S. B.: Da, era curiozitatea, normal. M. M.: Și au zis: "Ai tras, să zicem, două unități de mitralieră antiaeriană. Împotriva cui le-ai tras?" "Păi, stai, tu vii să mă
Așa ne-am petrecut Revoluția by Sorin Bocancea, Mircea Mureșan () [Corola-publishinghouse/Science/84932_a_85717]
-
dă-i tu raportul lui, dacă nu ești în stare să-l primești de la el!" Sau, găseam chiștoace pe jos și înșiram cadrele pe-un rând: Puneți mâna și le culegeți voi dacă nu sunteți în stare să vă puneți subordonații să le strângă!" S. B.: Asta da, știu că mai făceați, căci au ajuns și la noi poveștile: Ați văzut ce-a făcut Mureșan? A pus cadrele să culeagă chiștoace". De asta îmi amintesc. Râdeau și cadrele noastre dar cu
Așa ne-am petrecut Revoluția by Sorin Bocancea, Mircea Mureșan () [Corola-publishinghouse/Science/84932_a_85717]
-
pus cadrele să culeagă chiștoace". De asta îmi amintesc. Râdeau și cadrele noastre dar cu reținere, ca să nu strice autoritatea colegilor lor în fața noastră. M. M.: Ce să le fac dacă ei n-au fost în stare să-și pună subordonații? Era o chestiune normală. Era în program curățenia sectoarelor. Păi, dacă voi nu sunteți în stare să comandați și să vă controlați soldații, faceți voi! Deci am mai făcut și gesturi dintr-astea. Pe urmă mai mergeau la masă, la
Așa ne-am petrecut Revoluția by Sorin Bocancea, Mircea Mureșan () [Corola-publishinghouse/Science/84932_a_85717]
-
a descris cât se poate de bine rolul social și înfățișarea omului de afaceri: Patruzeci de ani: civilizația modernă îl obligă să rămână tânăr...Burta, odinioară simbol al reușitei sociale, este acum sinonimă cu decăderea, cu ieșirea din tușă. Superiorii, subordonații, soția, secretara, amanta, copiii, fata cu fustă mini cu care pălăvrăgește pe terasa unei cafenele spunându-și că nu se știe niciodată... toți îl judecă după calitatea și stilul vestimentației, după modul cum își asortează cravata și parfumul, după cât de
Sociologia modei. Stil vestimentar şi dezirabilitate socială by Alina Duduciuc [Corola-publishinghouse/Science/884_a_2392]
-
ca variabilă personală /132 1.2. Comportamentele liderului /132 1.3. Participarea la decizie /133 1.3.1. Formele /133 1.3.2. Efectele participării /134 2. Abordarea contingentă /136 2.1. Situația: modelul lui Fiedler (1967) /136 2.2. Subordonații ca factori de contingență (Hersey și Blanchard, 1977) /138 3. Dezvoltări actuale în cercetare /139 3.1. Modelul schimbului /140 3.2. Leadership tranzacțional și transformațional /141 Capitolul 10. Grupuri și echipe de lucru /145 1. Un precursor: Godin (1877
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
efectua, în organizații, observații organizate pornind de la un cadru teoretic, pentru a testa ipoteze precise. Astfel, Komaki (1986) a putut repera, observându-i pe responsabilii ierarhici pe baza unei grile, comportamente care-i diferențiază pe cei recunoscuți ca eficienți de către subordonați de cei al căror comportament este mai puțin apreciat. 2.2. Ancheta Este o metodă de observație bazată pe un instrument, chestionarul, aplicat unui câmp social lărgit. În această abordare, nu se manipulează cauzele pentru a se observa efectele. Cercetătorul
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
la diferențele de atitudini și de comportament care o însoțesc. Este definită operațional prin trei măsuri (după orientarea spre obiective particulare; după orientarea în raport cu timpul, tradusă prin preocupări pe termen scurt și pe termen lung; diferitele comportamente ale cadrelor față de subordonați). O a patra măsură privește diferențele structurale definite prin starea parametrilor de concepere (interval de control...). Se va vorbi despre o diferențiere între unități atunci când cadrele acestor servicii sunt diferite sau asemănătoare pe aceste dimensiuni. Diferitele părți ale organizației trebuie
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
tehnică cu ajutorul căreia se pot spori satisfacția și productivitatea. Experimentul lui Coch și French (1948) ilustrează această orientare; • caracterul formal sau informal al sistemului participativ: dacă participarea este informală, ea este direct utilizată de responsabil în cadrul unei relații personale cu subordonații. Participarea formală se înscrie, dimpotrivă, în cadrul unor reguli oficiale de funcționare; • caracterul ei direct sau indirect: participarea directă este propusă tuturor salariaților. Dacă participarea este indirectă, ea are loc prin intermediul reprezentanților; • problemele în care se aplică participarea: ea se poate
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
bun în sine. Dimpotrivă, el este adaptat sau nu la context. Abordarea contingentă va avea ca obiectiv să repereze factorii de context care însoțesc eficacitatea unui stil sau a altuia. Se vor distinge doi factori esențiali de context: situația și subordonații. 2.1. Situația: modelul lui Fiedler (1967) Adecvarea la situație a comportamentelor liderului este cea care asigură eficacitatea leadership-ului. Referindu-ne la comportamentul liderului, vom vorbi, pentru a simplifica, de "centrare pe grup sau centrare pe sarcină". Inițial, Fiedler credea
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
sau centrarea pe sarcină): este o variabilă pe care am menționat-o deja. Ea se măsoară printr-o metodă indirectă, metoda LPC (Least Preferred Co-worker). Fiedler nu-i întreabă pe responsabili dacă-i ascultă și-i iau în considerare pe subordonații lor, ceea ce ar putea produce răspunsuri deformate; el le propune pur și simplu să descrie pe mai multe scale un coleg care nu este apreciat. Descrierile pot fi favorabile sau defavorabile. O descriere favorabilă exprimă o orientare spre relațiile interpersonale
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
a postului. Totuși modelul lui Fiedler permite explicarea unor rezultate contradictorii obținute în cadrul unei abordări generalizatoare. El sugerează aplicații practice care urmăresc să schimbe situația. Pentru Fiedler, schimbarea orientării CP sau CG a liderului este greu de conceput. 2.2. Subordonații ca factori de contingență (Hersey și Blanchard, 1977) Hersey și Blanchard vor să se limiteze la un model simplu. Într-adevăr, introducerea a numeroase variabile în modele le face pe acestea greu de utilizat.) Ei rețin, prin urmare, o singură
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
ani, va fi prezentat sub numele de model de schimb (Graen, Novak, Sommerkamp, 1982). La bază, organizația este definită ca un sistem de roluri îndeplinite de un salariat. Definirea prin rol intervine în cadrul unui sistem de schimb între superior și subordonatul său. Aceste poziții teoretice duc la o ruptură fundamentală cu lucrările anterioare. În lucrările anterioare, se presupune că responsabilul adoptă un stil: de exemplu, el este centrat pe grup sau centrat pe producție. Acest stil este practicat cu toți salariații
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]