1,649 matches
-
organizației. Pe bună dreptate, Le Saget consideră că liderul modern trebuie să joace cu toate cele 52 de cărți, în loc de 3 sau 4. Dacă organizația se află în faza de demaraj, el trebuie să desfășoare o mare creativitate, motivându‑și subordonații, încărcându‑i cu energie și orientându‑i spre inovare. Într‑o fază de selecție a priorităților, el trebuie să dea dovadă de rigoare în alegerea obiectivelor. Într‑o fază de descentralizare, trebuie să‑și împartă, să‑și delege puterea. Liderul
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sau comunitate umană, are loc un proces de evocare a unor alternative acționale pornindu-se de la indici ce provin din propria interioritate, din caracteristicile muncii, din ierarhia formală, din sistemul de recompense și sancțiuni, din caracterul interacțiunilor dintre șefi și subordonați etc. Importantă este nu evocarea în sine a acestor indici, ci influențarea și dirijarea procesului de evocare, astfel încât deciziile luate să fie în folosul organizației. Cu alte cuvinte, organizația îl poate împinge din umbră pe individ sau chiar grupurile de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
participanților, deci a colaboratorilor săi, sau se poate recurge la luarea deciziei în grup pentru a obține aprobarea și acceptarea tuturor. În această ultimă situație, conducătorul trebuie însă să fie un bun animator al discuției, astfel încât să-i conducă pe subordonați spre acceptarea deciziei optime. Aceste trei tipuri de situații au o pondere diferită în organizațiile sociale. Astfel, cele de tipul A/Q se întâlnesc în proporție de 43,8%, cele de tipul Q/A, în proporție de 33,6%, iar
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
unei pregătiri informațional-emoționale a subordonaților sau atunci când o asemenea pregătire lipsește cu desăvârșire), unde sunt transmise (în contexte cu mare încărcătură emoțional-pozitivă sau în contexte neutre sub raport afectiv sau chiar tensional-conflictuale); receptare (sau de percepere adecvată a deciziei transmise: subordonații au auzit despre ce este vorba, au văzut notele care conțin deciziile luate?; intervenția unor factori perturbatori între cel ce emite și cel ce recepționează decizia ar putea duce la distorsionarea și deformarea perceperii deciziei); înțelegere (de descifrare a sensului
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
psihologia organizațional-managerială participarea a oscilat între a fi considerată când un proces de grup, când un proces individual; când ca o practică formală referitoare la exersarea muncii, când ca o practică neoficială, cuprinzând relațiile de fiecare zi dintre șefi și subordonați; în fine, ea a fost considerată când ca un proces, când ca un rezultat. Mergându-se și mai departe, prin anii ’70 s-au conturat două accepțiuni ale conceptului de participare: una ceva mai îngustă, care limitează participarea doar la
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
participarea doar la procesul decizional, și alta, mult mai extinsă, care vizează întreaga viață organizațională a oamenilor. Locke și Schweiger (1979) consideră că participarea este o „împărțire cu ceilalți” sau „luarea în comun a unei decizii de un grup de subordonați ori între superiori și subordonați”. Criticii acestei definiții arată că ea se referă doar la participarea de grup, nu și la cea individuală, excluzând astfel delegarea din sfera participării. Se precizează apoi că definiția concepe participarea ca pe o simplă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
oficial. Ea este stipulată printr-un set de reguli și proceduri clar definite. Mai mult decât atât, sunt stabilite explicit mijloacele și formele de participare a angajaților la procesele decizionale. Participarea informală se realizează în relațiile directe dintre șefi și subordonați, luând forma transmiterii sugestiilor, opiniilor de la subordonați către șefi sau a reacției șefilor la propunerile angajaților. Spre deosebire de participarea formală care este prescrisă, rigidă, participarea informală este spontană și flexibilă. După modul de realizare, participarea se împarte în directă și indirectă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de reguli și proceduri clar definite. Mai mult decât atât, sunt stabilite explicit mijloacele și formele de participare a angajaților la procesele decizionale. Participarea informală se realizează în relațiile directe dintre șefi și subordonați, luând forma transmiterii sugestiilor, opiniilor de la subordonați către șefi sau a reacției șefilor la propunerile angajaților. Spre deosebire de participarea formală care este prescrisă, rigidă, participarea informală este spontană și flexibilă. După modul de realizare, participarea se împarte în directă și indirectă. Participarea directă presupune implicarea tuturor membrilor organizației
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
participarea formală, se înscriu în limitele informațiilor deja prezentate mai sus. Participarea informală sau neoficială nu are nimic de a face cu mecanismele explicite, ea fiind privită fie ca un proces de decizie, fie ca o consecință, situație în care subordonații au de fapt puterea de a influența deciziile. Participarea formală beneficiază de o analiză mai detaliată în funcție de câteva criterii: nivelul organizațional (individual, grup mic, departament, fabrică, companie); gradul de control (consultarea comună sau luarea în comun a deciziilor); varietate de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dacă este precedată de o participare latentă). Formele participării nu sunt pure, ci amalgamate, au o natură contradictorie, așa încât uneori, mai ales când sunt interpretate din perspectiva efectelor, distincția dintre ele este arbitrară (șefii care nu țin ședințe formale cu subordonații s-ar putea ca în realitate să permită o influență mai mare acestora, decât șefii care țin în mod frecvent ședințe în care exercită o presiune asupra subordonaților pentru ca decizia grupului să fie de fapt decizia șefului). Formele participării nu
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ele prin gradul de autonomie deținut. Appelbaum și Batt (1994) disting după acest criteriu trei tipuri de echipe de lucru: 1) echipele supervizate (rolul muncitorilor este doar consultativ, conducerea fiind cea care ia deciziile importante); 2) echipele semiautonome (muncitorii sunt subordonați liderilor sau antrenorilor, dar beneficiază de o largă autonomie); 3) echipele autonome (nu dispun de nici un fel de supraveghere directă). Diferențieri între echipele de lucru s-au făcut și după centrarea pe grup sau pe relațiile dintre grupuri. În unele
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
În loc ca această apreciere să fie făcută doar de o singură persoană (de regulă, de către șef), fapt care antrenează de cele mai multe ori nemulțumiri, subiectivism în aprecieri, se propune ca aprecierea muncii subordonaților să fie făcută în comun de către conducător și subordonați. De fapt, este vorba de ceea ce un psiholog a numit ,,întreținere de apreciere”, în care subordonații au un rol activ, în sensul că ei sunt încurajați să-și exprime deschis părerile, să-și aducă contribuția la fixarea scopurilor, a mijloacelor
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fapt care antrenează de cele mai multe ori nemulțumiri, subiectivism în aprecieri, se propune ca aprecierea muncii subordonaților să fie făcută în comun de către conducător și subordonați. De fapt, este vorba de ceea ce un psiholog a numit ,,întreținere de apreciere”, în care subordonații au un rol activ, în sensul că ei sunt încurajați să-și exprime deschis părerile, să-și aducă contribuția la fixarea scopurilor, a mijloacelor de realizare a acestora etc. „Anchetă feedback” sau „familiile de organizații” Practic, este vorba despre anchetarea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de muncă, cu privire la șefi, la egali etc. Apoi, rezultatele acestor anchete urmează să fie discutate în grupuri numite „familii de organizații” bazate, în esență, pe principiul grupurilor suprapuse propus de Likert. Erau deci grupuri constituite din șefii ierarhici imediați și subordonații lor, numai că șefii ierarhici făceau parte și dintr-un alt grup imediat superior. Cu prilejul discuțiilor purtate în aceste grupuri se puteau evidenția punctele de vedere divergente, grupurile erau informate și asupra felului cum aceleași chestiuni apăreau în interpretarea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Patterns of Management, 1961). Cele două teorii, X și Y, la care a ajuns McGregor exprimă cel mai bine diferența dintre managementul tradițional și cel modern, reflectată în opiniile oamenilor cu privire la natura umană, la muncă, la relațiile dintre șefi și subordonați. Dacă teoria X era expresia punctului de vedere tradițional al dirijării și controlului excesiv, promovat de teoriile clasice ale organizațiilor, conducerea oscilând între două extreme (autoritară și permisivă), ambele însă cu efecte negative, teoria Y reprezenta punctul de vedere modern
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fluctuația, veniturile scăzute constituiau adevărate efecte ale practicării lor. Anii ’60-’70 au fost aproape sufocați de managementul participativ, cu diferitele lui forme particulare: conducerea prin obiective, grupurile care se autoconduc etc., axate, toate, pe ideea cooperării dintre manageri și subordonați, precum și pe cea a introducerii practicilor participative ca mijloc de utilizare eficientă a resurselor umane. Mărturie în acest sens stau nenumăratele lucrări apărute în acea perioadă - vezi, de exemplu, Argyris (1964), Gelinier (1968), Ardoino (1970), Darsel (1971) etc. Anii ’80-
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
membrii organizației sunt coautori și coactori este interesantă, mai ales din punct de vedere teoretic. Ne îndoim însă că ea poate fi transpusă în practică. Dacă fiecare membru al organizației este și autor, și actor, dispare distincția dintre șef și subordonați, deci însăși esența conducerii. Deși, pe de o parte, antrenarea subordonaților în procesul fixării obiectivelor, în luarea deciziilor, iar, pe de altă parte, a șefilor în executarea deciziilor ar crește gradul de flexibilizare a structurilor organizatorice și ar duce, poate
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care a fost reluat aproape obsesiv și reprodus integral sau parțial în multe alte publicații (vezi, de exemplu, Vroom și Deci, 1992, pp. 252-259). Articolul purta titlul „One More Time: How Do You Motivate Employees?” („Încă o dată: cum vă motivați subordonații?”). Una dintre metode este numită de Herzberg KITA (Kick in the ass), care este un fel de lovire fizică sau psihică. Un exemplu ne ajută să înțelegem mai bine ce este KITA. Autorul spune că pe când avea un cățeluș, pentru
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
grupului, aprecierea verbală a performanțelor emise de manageri. Valoarea motivațională a acestor stimulente este dependentă de frecvența și sinceritatea cu care sunt făcute. Dacă frecvența aprecierilor este mare, valoarea ei în timp va scădea; dacă aprecierea este făcută prea rar, subordonații vor deveni suspicioși atunci când o vor primi. De unde trebuie să deducem că aprecierea va fi eficientă doar atunci când managerii vor stabili un echilibru între cele două extreme. S-a observat că aprecierile au cel mai mare impact dacă urmează imediat
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care face parte individul - pe linie structurală și funcțională - sunt esențiale în acest sens. Astfel, indivizii se simt mai în siguranță în acele grupuri în care structura ierarhică, de putere, este foarte bine stabilită, în care relațiile dintre conducere și subordonați sunt clar definite și delimitate, când șeful formal/oficial este cel care își asumă autoritatea. În schimb, în acele grupuri în care astfel de elemente nu sunt stabilite cu claritate, membrii grupului se simt în nesiguranță, însingurați, torturați de gândul
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la climatul de muncă); variabile perceptive și afective (autonomie, încredere, calitatea supravegherii, sentimentul de tensiune și presiune); variabile de satisfacție (derivate din securitate, salariu, beneficii etc.). S-a constat că atunci când managerii mai apropiați ierarhic erau mai suportivi față de autonomie, subordonații se simțeau mai în siguranță, erau mai motivați de salariu și aveau mai multă încredere în organizație. Când managerii erau mai autoritari, subordonații tindeau să se teamă pentru locul lor de muncă, erau mai puțin satisfăcuți de salariul primit și
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
salariu, beneficii etc.). S-a constat că atunci când managerii mai apropiați ierarhic erau mai suportivi față de autonomie, subordonații se simțeau mai în siguranță, erau mai motivați de salariu și aveau mai multă încredere în organizație. Când managerii erau mai autoritari, subordonații tindeau să se teamă pentru locul lor de muncă, erau mai puțin satisfăcuți de salariul primit și aveau mai puțină încredere în organizație. Totuși, orientarea managerilor nu corela cu factori legați de calitatea supravegherii sau de climatul creat de manageri
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Condițiile de muncă: fizice Satisfacția depinde de corespondența dintre condițiile de muncă și nevoile fizice Condițiile de muncă: atingerea scopurilor Condițiile de muncă care facilitează atingerea scopurilor sunt satisfăcătoare Agenți Sine Stima de sine înaltă conduce la satisfacție Supervizori, colaboratori, subordonați Indivizii vor fi satisfăcuți de supervizorii, colaboratorii și subordonații care îi ajută să obțină recompense Indivizii vor fi satisfăcuți de indivizii care văd lucrurile în aceeași manieră ca și ei Compania și managementul Indivizii sunt satisfăcuți de companiile care au
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
condițiile de muncă și nevoile fizice Condițiile de muncă: atingerea scopurilor Condițiile de muncă care facilitează atingerea scopurilor sunt satisfăcătoare Agenți Sine Stima de sine înaltă conduce la satisfacție Supervizori, colaboratori, subordonați Indivizii vor fi satisfăcuți de supervizorii, colaboratorii și subordonații care îi ajută să obțină recompense Indivizii vor fi satisfăcuți de indivizii care văd lucrurile în aceeași manieră ca și ei Compania și managementul Indivizii sunt satisfăcuți de companiile care au politici și proceduri create pentru a-i ajuta să
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
șefilor de a îndrepta lucrurile într-un grup de muncă s-ar putea exprima prin maniere diferite de criticare a subordonaților (critică tăioasă, aspră, răutăcioasă, jignitoare sau critică prietenoasă, calmă, colegială). La fel cum comportamentul de intransigență al șefilor față de subordonații lor cu privire la unele aspecte negative din cadrul grupului ar putea fi susținut la unii conducători de dorința sau sentimentul responsabilității sociale, la alții, de dorința de a se evidenția, de a se pune în lumină. Iată cum comportamente diferite au aceeași
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]