1,378 matches
-
permite evidențierea complementarităților strategice Între firmă și partenerii externi; ea incită firma „să-și tragă partea” din punctele sale „tari” și să-și compenseze punctele „slabe” printr-un demers care iese din câmpul strict concurențial, pentru a căuta alianțe și sinergii cu parteneri externi. 7. Activitățile cu potențial slab de dezvoltare, pentru care firma dispune de o bună prezență comercială, dar deține o poziție tehnologică slabă. Ele trebuie considerate „vaci de lapte”, ceea ce restricționează sever investițiile, pentru a elibera lichidități maxime
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
sub termenul de „investiții În inteligență”. Se constată o corelație puternică Între deschiderea IMM-urilor spre străinătate și inovație. În plus, cu cât cumpără mai multe prestații exterioare, cu atât sunt mai active În culegerea de informații. Acest profil, numit sinergia inteligenței, este totuși departe de a fi cel mai răspândit. Astfel, 82% din firmele cu peste 200 de salariați efectuează cercetare-dezvoltare, față de 57% din firmele cu 50-199 de salariați și numai 28% din firmele cu mai puțin de 50 de
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În cadrul parteneriatului. Principalele dezavantaje includ pierderea controlului, reducerea beneficiilor, posibila apariție a conflictelor și transferul avantajului concurențial către partenerul local. 4. Achizițiile presupun cumpărarea integrală a unei firme locale pentru intrarea rapidă Într-un domeniu atractiv, precum și obținerea unor importante sinergii atunci când liniile de produse sau canalele de distribuție achiziționate sunt complementare celor de care dispune inițial investitorul. Astfel, Nestlé S.A. din Elveția a cumpărat Beech Nut (alimente pentru copii), Libby, McNeil & Libby (sucuri de fructe), Stouffer (semipreparate congelate), Ward-Jonson (bomboane
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
dintr-o situație dificilă); • importanța: Înțelegerea corespunde opțiunilor strategice majore ale partenerilor și joacă un rol-cheie În obiectivele pe termen lung ale acestora; • interdependența: partenerii au nevoie unul de celălalt, deoarece resursele și competențele de care dispun sunt complementare, asigurând sinergii; • investirea: partenerii investesc unul În celălalt prin participații financiare Încrucișate sau servicii simultane În consiliile de conducere, ca semn tangibil al dedicării pe termen lung față de relația lor; • informația: membrii alianței comunică deschis obiectivele și scopurile propriilor companii, datele tehnice
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
este vorba de subcontractare sau fuziune. • Fiecare alianță corespunde unui act sau unui proiect având o coerență internă puternică, ce nu se poate decupa În subunități complet independente unele de altele. Aceste acorduri se bazează numai pe exploatarea reciprocă a sinergiilor potențiale dintre firme. Ansamblul alianțelor care răspund acestor criterii acoperă situații de cooperare foarte diferite. După cum observăm din tabelul următor, există atât forme de cooperare, cât și actori susceptibili de a coopera. Alianțele se substituie relațiilor clasice dintre Întreprinderi, permițându
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
volumul cerut. Primul mod de organizare corespunde integrării verticale, iar al doilea - subcontractării. Vorbim de integrare verticală dacă În cadrul unei Întreprinderi sunt reunite două activități, astfel Încât output-ul primei activități constituie input pentru a doua activitate. Această integrare permite crearea sinergiilor Între diferitele stadii ale filierei industriale. Întreprinderea integrată controlează ansamblul costurilor și caută să le reducă, fabricând totul Într-o manieră standardizată. Cu cât o Întreprindere mare controlează un număr important de etape ale procesului de producție, cu atât este
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
să Întărim legăturile cu distribuitorii obișnuiți sau vom căuta alții? Pentru aceasta vom recruta sau vom forma personalul? Un concurent ne propune o alianță. Pe ce bază vom negocia?”. Toate acestea sunt integrate În procesul decizional cu mai multe variabile: sinergiile potențiale, costurile de transfer, economiile de scară, de câmp, de anvergură, de rețea sau de scop (gamă), riscurile „canibalismului”, costurile partajate și costurile specifice. În măsura posibilităților, trebuie determinat ecartul Între ceea ce riscă să ajungă firma și ceea ce ar dori
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
dezvoltare, de internaționalizare, schimbări structurale, tehnologii, pregătirea și recrutarea resurselor umane. „Canibalismul” sau autoconcurența este situația care apare atunci când firma lansează un nou produs substituibil unuia dintre produsele sale curente, ceea ce frânează sau chiar stopează vânzările acestuia din urmă. Termenul sinergie este mult utilizat În formularea și pilotarea strategică, dar ceea ce-i interesează pe utilizatori nu este conceptul În sine, ci mai degrabă efectele sale. Aceasta se poate rezuma În formula frapantă 2+2=5. Efectele sinergice presupun complementaritate de activități
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
un profit suplimentar de 90.000 €. Rezultă că profitul firmei (A) va fi de 210.000 €, din care 90.000 € reprezintă efectul sinergic provocat de cumpărarea firmei (A) de către firma (B). Este ceea ce se numește valoare sinergică. În același timp, sinergiile nu sunt toate pozitive. Existența sinergiilor negative se rezumă În formula 2+2=3. Principalele disfuncții ale creșterii exagerate a dimensiunii firmei sunt centralizarea excesivă a puterii și dificultatea reglării simultane a deciziilor strategice și a celor operaționale. Fig. 70
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Rezultă că profitul firmei (A) va fi de 210.000 €, din care 90.000 € reprezintă efectul sinergic provocat de cumpărarea firmei (A) de către firma (B). Este ceea ce se numește valoare sinergică. În același timp, sinergiile nu sunt toate pozitive. Existența sinergiilor negative se rezumă În formula 2+2=3. Principalele disfuncții ale creșterii exagerate a dimensiunii firmei sunt centralizarea excesivă a puterii și dificultatea reglării simultane a deciziilor strategice și a celor operaționale. Fig. 70 - Pilotarea strategică a firmei Există o
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
nu realizează aceleași standarde de produse utilizând tehnologii necomparabile; - dintr-o supracapacitate de producție ce antrenează stocuri, dificultăți În derularea unei producții sporite sau inadaptări ale sistemului comercial; - din creșterea prețului factorilor ce rezultă din modificarea cererii (dezeconomii de scară). Sinergiile negative de natură economică influențează rentabilitatea economică (re). Aceasta se calculează ca raport Între rezultatul economic contabil (Re), calculat Înaintea cheltuielilor financiare și a impozitării, și activul economic (AE), măsurat prin suma imobilizărilor nete (IN) și nevoia de fonduri de
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
amonte și În aval. Creșterea firmei prin diversificarea activităților sale nu este mai puțin riscantă, deoarece apar două efecte cu impact negativ asupra rentabilității: scurtarea duratei ciclului de viață al produselor și „războiul” prețurilor. Economiile de câmp aparțin noțiunilor de sinergie și cost partajat, deoarece constituie efectul utilizării În comun a know-how-ului, tehnologiilor și resurselor ce provin din două entități separate, asigurând reducerea costurilor firmei. Pot fi folosite În comun un depozit, un utilaj de producție, un compartiment de cercetare-dezvoltare sau
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În 1985 și Electrospace Systems În 1987, iar Ford și-a lărgit sectorul aeronautic și de apărare prin cumpărarea unei firme performante de cercetare În domeniul militar (BDM) În 1988. Această strategie este foarte costisitoare, dar are avantajul că prezintă sinergii importante În sectoarele de cercetare și inovație. O soluție mai ieftină pentru susținerea ritmului inovării este cumpărarea tehnicilor necesare sub forma licenței. În același timp, inovarea actuală antrenează nevoi noi, constructorii fiind obligați să recurgă la tehnici tot mai Îndepărtate
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Constructiviștii atribuie o valoare structurală culturii, identitatea având un rol activ prin faptul că aceasta, pe lângă modelarea acțiunii subsecvente, modelează și interesele 9. Astfel, constructivismul oferă o coerentă teoretică, iar diplomația publică îi oferă un instrument pentru acțiuni concrete, observând sinergii emergente între practică diplomației publice și constructivism. Bruce Gregory precizează că diplomația publică este constituită și din mijloacele prin care statele sau diferite organizații înțeleg culturi sau atitudini și reușesc să construiască relații sau să facă în așa fel încât
[Corola-publishinghouse/Science/84977_a_85762]
-
activelor tangibile, ci și la nivelul altor funcțiuni ale organizației și al utilizării unor active intangibile. Deși abordarea economică prevalează, deci se urmăresc economiile, în ultimele două decenii se discută tot mai frecvent de abordări strategice care vizează apariția unor sinergii între afaceri, produse sau competențe diferite. Într-o manieră clasică, resursele erau percepute ca fiind „nemiscibile”, ceea ce se traducea într-o specializare îngustă. Astfel apărea așa-zisul fenomen al „miopiei strategice”, concretizat în faptul că nu se „vedeau” avantajele sau
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
să fie subutilizate pe o durată semnificativă într-o perioadă viitoare; - proiectarea unui portofoliu de afaceri sau a unei activități care să permită acoperirea perioadelor de subutilizare a unor resurse; - urmărirea sistematice a obținerii unui avantaj concurențial durabil, bazat pe sinergiile rezultate ca urmare a fructificării economiilor de scop. 1.1.1.4. Economia de rețeatc "1.1.1.4. Economia de rețea" Economia de rețea reprezintă fenomenul de reducere a costurilor de operare a unei rețele, datorită unei combinații favorabile
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în mai multe grupe, fără să existe o formulă care să determine în mod infailibil apartenența la o grupă deja formată (și, în fond, cum s-a format grupa respectivă?). Formarea unităților strategice de afaceri urmărește de fapt obținerea unei sinergii maxime între activitățile incluse într-o astfel de entitate și a unei sinergii minime între activități aparținând unor unități strategice diferite (Desreumaux, 1998). Raportarea modului de grupare a activităților la un anumit nivel de sinergie complică acest proces de grupare
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
mod infailibil apartenența la o grupă deja formată (și, în fond, cum s-a format grupa respectivă?). Formarea unităților strategice de afaceri urmărește de fapt obținerea unei sinergii maxime între activitățile incluse într-o astfel de entitate și a unei sinergii minime între activități aparținând unor unități strategice diferite (Desreumaux, 1998). Raportarea modului de grupare a activităților la un anumit nivel de sinergie complică acest proces de grupare. Conform lui Bodinat și Mercier (1978/1979), sinergia între activități apare dacă: - produsele
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
urmărește de fapt obținerea unei sinergii maxime între activitățile incluse într-o astfel de entitate și a unei sinergii minime între activități aparținând unor unități strategice diferite (Desreumaux, 1998). Raportarea modului de grupare a activităților la un anumit nivel de sinergie complică acest proces de grupare. Conform lui Bodinat și Mercier (1978/1979), sinergia între activități apare dacă: - produsele răspund aceleiași nevoi fundamentale și acelorași criterii de cumpărare; - produsele și piețele prezintă experiențe cu o bază comună; - factorii-cheie ai succesului pe
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
de entitate și a unei sinergii minime între activități aparținând unor unități strategice diferite (Desreumaux, 1998). Raportarea modului de grupare a activităților la un anumit nivel de sinergie complică acest proces de grupare. Conform lui Bodinat și Mercier (1978/1979), sinergia între activități apare dacă: - produsele răspund aceleiași nevoi fundamentale și acelorași criterii de cumpărare; - produsele și piețele prezintă experiențe cu o bază comună; - factorii-cheie ai succesului pe diferite piețe sunt comuni; - participanții concurenți sunt comuni; - o modificare de preț, calitate
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
factorii-cheie ai succesului pe diferite piețe sunt comuni; - participanții concurenți sunt comuni; - o modificare de preț, calitate, stil etc. la un produs implică modificări la celelalte produse. Deși pare că problema se simplifică pentru că se raportează la o singură caracteristică, sinergia, condiționările din lista anterioară au în realitate un efect contrar. Dacă se mai impun și condiționări date de organizarea geografică, de posibilitatea de a obține efecte de scară sau de a realiza un management separat față de nivelul organizației, atunci o
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
aceste activități și factorii-cheie ai succesului (sau celelalte elemente pe baza cărora s-a făcut gruparea). Cum discuția asociată partiției resurselor și costurilor asociate pare a se derula pe coordonate mai clare și mai ușor de cuantificat decât cea asociată sinergiei, această etapă își păstrează caracterul de „element de control” intern, înaintea unei validări finale și ireversibile pe piață. În aceeași idee a obținerii unor rezultate mai bune se încearcă și gruparea unităților strategice de afaceri. Această grupare se face în interiorul
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
bune se încearcă și gruparea unităților strategice de afaceri. Această grupare se face în interiorul organizației sub forma unui grup (cluster) sau a unei baze strategice 1, pe baza unor legături date de imagine, produse sau concurenți, ca și de discutabila sinergie. „Interiorul” organizației apare ca fiind un concept discutabil și, în consecință, geometria grupării va fi în practică mai inovativă decât în teorie. Spre exemplu, în România, practica grupării este asociată grupelor de firme, juridic independente, dar cu același proprietar principal
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
integrează, la rândul ei, strategiile funcționale. USA gestionează resurse și competențe proprii, dar sub „umbrela” corporației, ceea ce înseamnă că aceasta va face transferuri din și înspre o astfel de entitate, în funcție de viziunea strategică a ansamblului. Din punctul de vedere al sinergiei, USA concentrează activități între care apare un efect maxim. Modul ei de interacțiune cu celelalte entități de același tip va trebui să aibă un efect similar la nivelul organizației. Dacă această sinergie nu apare la nivelul organizației, atunci USA este
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
strategică a ansamblului. Din punctul de vedere al sinergiei, USA concentrează activități între care apare un efect maxim. Modul ei de interacțiune cu celelalte entități de același tip va trebui să aibă un efect similar la nivelul organizației. Dacă această sinergie nu apare la nivelul organizației, atunci USA este și „vinovată”, și chiar dacă are performanțe economice proprii satisfăcătoare, va fi probabil vândută (mai rar, lichidată). 5.4. Aplicații ale analizei segmentării strategice a afaceriitc "5.4. Aplicații ale analizei segmentării strategice
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]